培训项目规划

培训项目规划

人类已经形成了这样的经验：从事任何一项规模较大、内容复杂、时间跨度大的活动都需要事前进行规划，目的就是保证能够取得好的结果。即便是接待一批乃至一位重要的来访客人，我们也总是会事前作充分的策划与准备。

培训项目的规划起始于你打算要对哪些人进行培训，那些人既可能是你或你的团队成员认为需要培训的对象，也可能是你的上司提出的需要培训的对象，还可能是直线部门的经理提出来的需要培训的对象。无论发起者是谁，当决定或计划对一群特定的人进行培训时，便必然要进而回答一系列相关问题。主要有以下几点：

1培训的目的或理由

为什么要培训这群人而不是其他一群人。培训发起者总是有理由的，培训经理要做的就是对培训他们的理由进行清晰化思考。这样做有助于决定投入多少资源来实施培训。 2培训的目标

想清楚通过培训使这群人的知识和技能水平达到什么指标或程度。这将对进而确定培训什么内容和采取什么方式来培训十分有意义。同时，也是进一步向上级说明你投入资源的理由。当然，有时候认定培训目标是在确定培训内容和方式之后完成的。但这并不妨碍我们按此顺序思考问题，因为通常确定相关问题要经历一个反复的过程。

3培训的内容

确认这一群人需要学习什么样的知识和技能并不是一个简单的事情（当然，你如果习惯于仅仅通过经验来作出判断，它也十分简单）。严格说来，在确定培训内容前，需要首先定义特定的受训对象应该具备的知识和技能，继而再测量他们现有的知识和技能，并据此选择和定义他们所需要学习的内容。

4培训的方式

通过学习上述内容达到上述目标，究竟应该采取什么学习方式，这是项目规划阶段必须重点回答的问题，因为其他问题都是围绕这一点而展开的。由于这一点在一个培训项目的规划阶段太重要了，我们不妨多说几句。

假定你的企业要提升一批刚刚被选拔到中层管理岗位上的人员的管理知识和技能，你有多种选择。比如请外部培训师来企业为他们讲课，隔三差五派他们外出参加培训公司主办的公开课，在公司内部指定资深的经理人员随时指导帮助他们，为他们购买一系列的相关书籍让他们自学，组织他们进行工作问题研讨„„

究竟让他们学习什么内容和采取什么方式学习，这通常会受制于企业或企业领导或培训

经理的价值观以及培训经费。当企业领导或培训经理认为请外部知名培训师来企业讲课效果会更好，且企业愿意为之付出高额成本时，这种方式就是好的方式。当企业领导或培训经理认为让受训对象通过有组织的自学来提高知识和技能的性价比更高时，那么这种方式就是好的方式。

不过，众多企业的经验显示，采取组合化的学习方式效果会更好。所谓组合化的学习方式就是，在一个项目中同时采取多种学习方式，如既采取外请培训师来企业授课，也采取有组织的员工自学，同时还穿插研讨会的方式分析和解决工作中的问题等。这种组合化的学习方式至少有三点可取之处：一是多样的形式可以刺激学习者的学习兴趣；二是丰富多彩的学习方式会让公司领导感受到培训经理的专业能力和责任心；三是可以相应地降低培训成本或增加学习效果。

5培训的周期与节奏

在确定了培训的内容和方式之后，接下来就应该合理地安排学习周期和节奏了。这一点之所以是一个问题，是因为在学习内容和方式确定以后，你可以将一个培训项目的执行时间安排得很短，也可以把它拖延得很长，前者意味着高密度的学习，后者意味着细水长流式的学习。一般说来，培训时间太紧凑和培训时间过长都会有损于学习效果。

为了使公司领导同意你做出的培训项目规划方案，通常情况下你需要用一张甘特图（计划进度图表）来呈现你的项目进度安排，为了使这份甘特图所呈现的计划被领导认为是合理的，你只能认真规划项目时间，否则那张甘特图可能好看但不会被认同。

6培训预算

当上述所有内容确定之后，一个培训项目的预算也就很容易被计算出来了。不过，最终计划所需经费的数值可能会突破领导的心理上限，在这种情况下意味着你需要调整既定的学习内容或方式。经验丰富的培训经理在碰到培训预算超过领导心理上限时，他们会事先准备好妥协方案，以保证领导的“裁决”不至于破坏计划的主体内容或框架。

培训高效实施的13个关键因素

导入一项培训计划，或者实施一系列全面的培训课程，是一个艰巨而复杂的任务，有很多重要的议题在培训之前就必须考虑清楚。哪些问题最需要被关注？哪些做法有助于降低培训成本或提高培训成效？以下总结了十三项培训实施中最需要关注的因素，也许并不全面，但至少能够激发一些关于培训方法和培训实践的思考。

1 组织层面的思考

培训必然是为了组织和组织内部员工的需求而服务的。因此在培训开始前，必须考虑组织的使命、愿景、整体战略，以及这些因素对培训的影响。任何没有经过整体层面考虑的培训方案，都无法对组织做出真正的贡献。仔细审视公司的培训历史、文化、规范和价值观、变革的程序，以及抗拒变革的那些因素；当然，还需要了解组织内部对于培训的看法和评价。

2 关键人物

是谁、是哪个层级的人物在主导培训方案的规划和实施？必须理清有哪些关键人物在对培训负责，他们是否扮演着组织内部战略或营运决策的重要角色？他们对培训的看法是积极的还是消极的？人力资源职能在组织内部的地位如何？组织的决策是集权的还是分权的？与人力资源或员工有关的行动，通常是从哪一个管理层级发起的？这些关键管理者对培训工作的期望是什么？

3 人力资源整体战略

培训与员工发展是人力资源管理的重要部分，也是员工最重视的工作之一。培训人员需要对公司的人力资源战略有整体认识，公司人资战略的核心是什么？有哪些关键的政策和程序？公司的胜任力管理和绩效管理模式是怎样的？从整个公司的角度来思考，一切培训行动都必须和人力资源战略相匹配。推行员工个人发展规划（Personal Development Plan）——如果后续执行力度足够的话——对于达成培训目标很有助益。在任何情况下，培训方案和人力资源管理政策或程序的关系，都需要经过充分的沟通和讨论才能确定，这点对于培训方案的成效影响巨大。

4 员工

毫无疑问，在培训方案的实施中，最关键的因素就是员工本身。如果没有正确的心态、内在激励以及投入，员工虽然仍会参与培训，但成效必然不尽如人意。员工喜欢在工作中学习，还是课堂学习？他们的个人学习目标是什么？什么样的学习模式是员工最青睐的？最适合学习的情境是什么？当他们达成培训目标时，最好的奖励又是什么？更进一步了解员工的目标、渴望，以及对组织的期望也是很重要的。良好的员工个人发展规划以及课程结构，都有助于增加雇主和员工之间的互信和相互了解，并减少培训的不确定性。

5 需求分析

一次良好的、有效执行的需求分析，可以让雇主充分了解经理人和员工们的期望、需求和渴望。此外，需求分析还能够获得关于组织内部培训环境和氛围的真实数据。在执行需求分析的过程中，信息和回馈是最重要的。这里所说的信息，包含培训的历史、取得的结果、组织的目标，以及所需要的行为或绩效改变等。需求分析的焦点在于组织内部关于培训的想法，以及怎样的培训手段最为适合：是聚焦在问题解决、新知识或技能的学习，还是基于胜任力的学习？

6 方案的目标

在确立培训方案目标的过程中，培训目标、组织目标和员工个人目标间的联系必须明确，这有助于提升员工的内在激励和投入程度。此外，通过目标确立，组织层面和个人层面的培训成效都将更容易衡量。该用怎样的方式和标准来判断培训的效果？哪些人是接受培训的主体？这个方案希望在何时何地、多长时间内取得怎样的成绩？将员工依照培训需求和期望加以分类将会十分有帮助。此外，也需要明确组织内部各类型员工之间的关系。

7 方案的类型

当今的培训体系已经演化出无数的类型：传统培训、小组讨论、群体教练法、课堂教学、研讨会……别被培训机构的广告忽悠了，你需要做的是，审视培训方案的内容和程序，看看是否与员工的培训需求、心态和学习形态相匹配。我们需要的是行为改变，还是增添新知识或技能？员工一般是通过理论课程，还是与同事的交流而学习的？所谓的“混合学习”——如果各种培训方式之间整合得好——通常能够提供最佳的选择，通过理论课程、教练法、培训干预等多种方法的结合，能够最佳化培训的成效。此外，混合学习也能够弥补单一学习方法的缺陷。

8 寻找合适的媒介

谈到培训媒介的选择，情况和培训方式的选择差不多。各种媒介都有自身的优势和缺陷，需要仔细评估每一种媒介的可衡量性、单位成本、弹性、总体开发成本，以及可能面临的技术问题。“混合学习”是关键，通过多种媒介的整合，将能创造出培训的综效。不过在选择混合学习方式之前，需要对公司的需求、技术能力和其他情况有充分的了解。记住，培训媒介的选择是个复杂的工程，而且并不是每种媒介组合都能创造同样的效益。

9 培训经理的作用

在不同的公司里，培训经理的作用或许有所差异，但都存在一些相同点。培训经理属于人力资源管理体系的一环，因此他对于人力资源工作的方方面面——从愿景、使命到实际成效——都需要有深入的了解。此外，他必须有能力把培训的时间、金钱和资源进行有效配置，并且对于个人、团队乃至组织整体的学习周期（Learning Cycle）有深刻认识。这些知识都是在长期的内、外部沟通和互动中建立起来的。通过胜任力管理、绩效管理等工具，培训经理可以在培训工作和其他人资工作、乃至公司其他部门的职能间，建立起紧密的联系。培训经理的核心工作是回答下列问题：为什么要培训？需要在何时、何地，以什么方式进行培训？培训的成本和预期效益分别是多少？

10 培训师

由哪些人来负责培训课程的讲授和实施？通常，企业总是偏好找哪些规模大、在业界口碑良好的培训机构，但以下的标准也许更重要：培训师的素质、培训前期工作的程序和执行力、培训的层次、培训机构和企业自身文化的契合度、使用的教材和教学大纲，以及最重要的，培训机构和雇主间的沟通能力。记住，许多培训机构的营销能力要远远强过其培训能力。优秀的培训师是稀缺资源，而且多半是独立作业或者在相对规模较小的培训机构工作。在正式投入培训工作前，和培训师们碰几次面，并仔细观察他们的表现以及互动能力，这对于实际的培训效果影响甚大。同时，也要关注培训机构所提出的培训模式。这些模式有没有经过验证？是否真能带来新的、有用的东西？如果将来换了别家培训机构，培训体系能否顺利地衔接上？

同时，也要考虑从组织内部选拔培训师的可能性，寻找那些表现优秀、对内部情况知之甚详，同时又善于教学的专家或经理人。不过，你必须特别关注他们所用的培训材料以及自身的教学技巧。已经有无数的例子表明，优秀的经理人往往不见得也是好的培训师；如果你怀疑某人的教学能力，就不要试着叫他来讲课，因为这不但对培训学员没好处，还会损害该经理人或专家的个人信誉。

11 关注培训成效

毋庸置疑的，组织导入培训项目，是希望看到好的结果。但是仅仅单纯地引进一些培训课程，并不足以取得最佳的成果和培训效率。公司管理者的逻辑往往是：“我们投入了4天时间，花了1500欧元，那我们就要看到相应的绩效改善！”但不幸的是，从培训过程到培训

效果，这个过程比较复杂。从培训课程到工作岗位上的改变，涉及的因素有：清晰的目标设定、教练法、培训干预、培训模式、互动与回馈、导师制，以及充分的合作等。管理者自身对于内部学习风气和学习环境的建立，有着无可比拟的作用。只有在良好的风气和环境下，培训所得的知识和技能，才能真正转化为组织的附加价值。员工需要时间、空间、充分的信息互动，以及容许犯错和从错误中学习的文化。鼓励创新行为、鼓励员工尝试从培训中学到的知识和能力，将会使得培训的成效加倍扩大。

12 考核

想要衡量培训的成效，考核是必须的。考核可以在培训项目实施前、培训中或是培训结束后进行。一般而言，培训考核关注的是员工学到了哪些新东西，也有一些考核聚焦在员工工作当中的行为改变。然而不幸的是，许多企业会拖到年终才进行培训考核，结果行为改变和培训项目之间的关系变得难以理清。较好的做法是在培训过程中间就进行考核，并采用客观的、与培训内容紧密联系的考核指标。另外，在培训结束后定期、多次进行考核也是可行的做法。无论如何，培训的成效必须被衡量，因为这有助于显示培训工作创造了哪些附加价值。在培训考核中，关键的问题有：谁来进行考核？要考核什么？关键的指标有哪些？培训内容如何转化为实际行为？该采用什么考核方法？重新思考关于胜任力管理和绩效管理的内容、组织目标与员工的个人目标，这些都可以在员工个人发展规划中找到。

13 长期的效益

想通过培训获得长期的效益，有很多相关因素必须被考虑。为了最大化培训的成效，你必须事先思考这些因素。员工是外在激励还是内在激励的？这对于培训成果的应用以及长期效益的提升有很大影响。对于员工从培训中习得的内容，应该有后期的追踪和支持，以确保培训效果的延续。随时注意培训内容和组织目标、个人目标的联结，以及培训内容、工作流程与组织内部知识管理之间的关系，知识永远必须和实际工作程序相关，否则无法发挥作用。建立有效的知识管理系统，对于培训效果的追踪、应用和考核有很大好处。此外，一旦出现员工离职或组织结构大幅改变的情况，知识管理系统也有助于留住那些有价值的关键知识。