自考本科[员工培训管理]考前资料
自考本科《员工培训管理》考前资料
一、单选(25题*1分)
1.按需培训的原则:根据不同员工的需求进行有针对性的培训,员工培训的内容和形式应该结合员工的年龄、知识储备、个人能力等实际情况,考虑个人的工作性质、工作任务、职位特点。P14
2.目标导向原则:清晰的培训目标对企业员工的行为具有明确的导向作用。 p14
3.长期性原则:企业的发展是一个长久的过程,应当具有战略性眼光,认识到人力资本投资的长期性、持续性,将员工培训纳入企业的长期规划之中。P15
4.培训与开发:是企业提升现有员工素质和能力的主要手段 。p19
5.员工关系管理是指在企业人力资源管理过程中,管理人员通过制定相关政策,调节企业和员工、企业员工之间的相互关系,从而促进组织目标的实现。P19
6.人力资源规划是员工培训的基础和前提条件。P20
7.对企业来说,人力资源是最重要的资源。 p21
8.培训需求分析是员工培训管理流程的第一步。 p23
9.在培训需求分析之后,第二步要做的就是员工培训计划的制定。 p23
10.培训效果的评估是检验培训效果的测量方式,它是通过收集员工培训过程中的各种信息,运用多种测量工具来对培训进行评价,从而对培训结果有一个系统、全面、准确的认识。P24
11.全员化培训的对象不仅包括一线的生产工人,而且包括了上层管理者和更多岗位上的普通员工,甚至还 包括了与企业生产经营相关的合作厂商、顾客等。 p29
12.社会化员工培训的范围已经由企业扩展到整个社会,形成学校、企业、社会三位一体的培训网络。企业员工不仅可以参与企业组织的内部培训,还可以根据自身的发展需求选择适合的社会培训 。p30
13.美国的科学管理之父弗雷德里克•泰罗 。p36
14.1943 年,美国人本主义心理学家马斯洛( Abraham Maslow,1908~1970)提出了著名“需求层次理论”。P38
15.20 世纪 50 年代后期,美国著名的行为科学家、管理理论的奠基人道格拉斯•麦格雷戈(Douglas McGregor,1906~ 1964)提出了 X-Y 理论。 P38
16.美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得•圣吉(Peter M. Senge)提出的“学习型组织”理论,是当今最前沿的管理理论之一。 p39
17.斯金纳在巴甫洛夫的基础上提出了操作性条件反射,并提出了强化的概念。 P40
18.社会学习理论是由美国心理学家阿尔伯特•班杜拉(Albert Bandura)于 1977 年提出的 P45 19大卫•奥苏伯尔学习理论的核心是有意义学习。 P47
20.大卫•奥苏伯尔学习理论的基础是同化。 p48
21.下位学习(又称类属学习)主要是指学习者将概括程度处在较低水平的概念或命题,纳入自身认知结构中原有概括程度较高水平的概念或命题之中,从而掌握新学习的有关概念或命题。 p48
22.上位学习(又称为总括关系)是指在学习者已经掌握几个概念或命题的基础上,进一步学习一个概括或包容水平更高的概念或命题。P49
23.“成人教育之父”诺尔斯(M.s.Knowles)是美国著名的成人教育学家。1967 年提出“成人教育学”概念。P55
24.诺尔斯的学习理论首次明确划分出现代成人教育与普通学校教育(青少年教育)的区别。 p56
25.美国密歇根大学的麦克鲁斯基( Howard Yale McClusky,1900~1982)于 1963 年首次提出余力理论 p57,诺克斯于 1980 年提出了熟练理论。P58
26.目标设置理论是由心理学家洛克(E.A.Locke)提出的 。p60
27.按照培训迁移理论的划分,培训迁移可以分为近迁移和远迁移。近迁移是指将学习应用于相似的情境中;远迁移是指将学习应用于不相似的情境中。P60
28.最早大胆明确地提出把人的能力划归为固定资本的,是古典经济学创始人之一的英国经济学家亚当•斯密 。P62
29.1979 年诺贝尔经济学奖的获得者西奥多.W.舒尔茨(Thodore W.Schults)是公认的人力资本理论的构建者,舒尔茨 也被誉为“人力资本理论之父”。p63
30.人力资本最为重要的部分是教育投资。教育也是使个人收入的分配趋于平等的因素。P65
31.培训需求分析是现代培训活动的首要环节 。p76
32.Goldstein 模型是最为广泛流行的循环评估模型。 p95
33.前瞻性模型由美国学者 Terry.L.leap 和 Michael D.Crino 提出的。P97
34.面谈法就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息的一种方法。 p101
35.任务和技能分析方法对于引进新技术、安装新系统、增设新职位的培训需求非常合适。 p103
36.缺口分析就是考虑如何通过培训来弥补缺口的分析方法,即通过发现缺口来确定培训需求。 p104
37.培训需求是确定培训计划的最重要的依据。 P121
38.部门经理沟通该方式适用于企业供应型培训。 P123
39.企业领导决策是指直接由企业领导针对企业的具体情况加以决策。该方式尤其适用于存在争议、分歧的培训计划, 彼此都不认同对方的意见,处于僵持状态。 P123
40.直接培训费用包括培训项目运作费用和培训管理费用。P135
41.间接培训费用除了受训人员的工资外,还包括由于培训而带来的机会成本和生产力浪费。P136
42.传统预算法指承袭上年度的经费预算,再加上一定比例的变动的预算方法。P137
43.零基预算指在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础,根据组织目标, 重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用一效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序。P138
44.比较预算法最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据。P138
45.比例确定法根据企业全年产品销售额的一定百分比来确定培训经费预算额。 P138
46.需求预算法是一种根据企业的培训需求来确定一定时限内必须开展的培训活动,分项计算经费,然后加总求和的预算法。P139
47.灵活性原则培训内容的确定在注重专业知识、技能操作、结构比重组合的同时,更要突出客观实际需要。P156
48.素质概念指人的内在品质和质量,是在遗传素质基础上,受后天环境、教育的影响,通过个体自身的体验认识和实践磨练,所形成的比较稳定的、内在的、长期发生作用的基本品质结构,P165
49.创新之父美国经济学家熊彼特认为,创新就是“建立一种新的生产函数”。P169
50.管理创新是指因环境状况和被管理者的改变而改变管理方法。 P170
51.文化创新是使企业文化与时俱进、适时创新,以维系企业的发展,给企业带来新的历史使命和时代意义。 P170
52.经营哲学也称企业哲学,是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。P171
53.企业的价值观是企业职工对企业存在的意义:经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整化、个异化的群体 意识,是企业全体职工共同的价值准则。P171
54.企业精神是企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,并经过精心培养而形成的企业成员群体 的精神风貌。P171
55.企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的,被消费者和公众所认同的企业总体印
象 。P172
56.企业制度是在生产经营实践活动中所形成的,对人的行为带有强制性,并能保障一定权利的各种规定。P172
57.调适功能,通过科学合理地解决矛盾,使各方不断调整和适应。辐射功能,通过传播媒体、公共关系活动等各种渠道,使企业的文化力对社会产生影响。P172
58.就职业素质来说,思想素养是职业素质的基础,在职业素质的范畴里,思想素养起着很大的作用。P174
59.专业素养重点描述作为职业人员顺利完成工作所必须具备的专业知识和能力,分为通用素养和专业素养。行为素 养的核心是职业习惯。P175
60.团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就,核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力 。P176
61.现代管理学之父彼得•德鲁克(Peter F.Drucker)认为,在现代经济中,知识已经成为真正的资本和首要的财富。英国经济学家阿尔弗雷德•马歇尔(Alfred Marshall)则认为,在所有的投资中,最有价值的是对人本身的投资。企业员工是企业实现战略目标与发展的基石和资本。 P198
62.企业在进行培训方法选择时,应考虑到培训对象的自身特点因材施教原则 。P200
63.企业在选择培训方法时,不能单一地从企业利益方面考虑,还需要切实关注员工个人的需求,坚持以人为本的原 则,达到企业和员工的双赢状态。 P201
64.科学性原则要求企业在选择培训方法时遵循科学的程序,循序渐进、按部就班地进行。P201
65.可行性原则要求企业在选择培训方法时,要根据企业的实际情况包括企业现有的培训设施、培训预算和人力资源管理部门的综合能力等因素综合考虑。P202
66.课堂讲授法是最基本、也是最传统的一种培训方法。 P204
67.视听教学法是通过向受训者展示与播放图片、音频、影像、幻灯片等视听资料进行培训的一种方法。P207 68.讨论法是在培训教师的引导下,受训者围绕某一个或几个主题进行讨论,相互沟通、相互启发、自由交流的培训方法。P213
69.案例分析法是围绕一定的主题,通过向受训者讲授某个特定的案例,引导受训者对其进行讨论、思考和分析,共 同探求解决问题的方案的一种培训方法。P214
70.头脑风暴法即一定数量的受训者通过集体讨论,对于培训教师提出的话题各抒己见,尽可能多地发现问题、思考 问题并提出不同的解决方案的过程。这是一种激发创造性思维的培训方法。P217
71.角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中,让受训者扮演情境中的角色,担任某一个职位,以这个角色身份来 模拟性地处理工作事务,尝试用各种不同的方法解决问题,从而提高处理各种实际问题的能力。P218
72. 虚拟现实培训是一种利用三维体验技术来进行的培训方法。P231
73. 培训管理者主要负责本企业员工培训的计划、组织、控制、指挥等管理性工作。P235
74. 受训者即培训活动中接受培训的人。P236
75. 培训者又称培训讲师,是指在培训过程中具体承担培训任务,向受训者传授知识与技能的人。
P236
76. 卓越型培训师既有丰富的理论知识,又有丰富的实践经验及丰富的阅历、经历、资历。P242
77. 专业型培训师拥有扎实的理论功底和丰富的实践经验,他们熟练掌握各种培训技能,但由于不易被人知晓,缺乏 个人魅力,因此培训效果较佳。P242
78. 技巧型培训师有个人风格,也掌握各种培训的技能,但缺乏相关知识和实际的工作经验或必要的阅历宽度。242
79.培训达不到应有效果的风险这是企业培训后最常发生的风险。 P268
80.培训成果转化的第一个层面是依样画瓢。P321
81.培训成果转化的第二个层面是举一反三,即“推广。P321
82.培训成果转化的第三个层面的转化是融会贯通。P322
83.培训成果转化的第四个层面的转化是自我管理,即受训者能积极主动地应用所学知识和技能解决实际工作中的问题。P322
84.同因素理论特别适用于模拟培训,例如案例研究、商务游戏、角色扮演等。 P323
85.激励推广理论认为,促使培训成果转化的方法是在培训项目设计中重点强调那些最重要的特征和一般原则,同时 明确这些一般原则的适用范围。 P325
86.认知转化理论强调,培训成果能否转化取决于受训者“回忆”所学技能的能力。P325
87.SWOT 分析指的是组织在制定发展战略时应该进行外部环境分析和内部实力分析,其中,S 代表 Strength,即组织的优势;W 代表 Weak-ness,组织的劣势;O 代表 Opportunity,组织所面对的机会;T 代表 Threaten,组织所面对的 威胁。P325
88.培训对象确定——培训成果转化的首要条件 。P337
89.培训项目设计——培训成果转化的中间环节 。P338
90.营造工作氛围——培训成果转化的最终途径 。P343
91.相符性原则是指评估活动要与组织目标相符、与主题资料相符、与教学方针相符、与受训者的水平相符。P364
92.评估要易于被培训双方接受,评估所需费用和时间要比较合理,评估方法要操作方便,评估要有利于降低成本, 评估要切实可行。 P364
93.评估的客观性原则指评估人员在进行评估时,一定要坚持实事求是的态度,排斥主观臆断,真实地反映出培训的 客观效果。这条原则是最重要的原则。 P364
94.对行为层面进行评估是为了确定受训者从培训项目中所学到的技能和知识等在多大程度上转化为实际工作行为的 改进。它实际评估的是知识、技能、态度等的迁移。P367
95.结果层次的评估是最重要也是最困难的评估。 P368
96.第五层次评估是投资回报率(ROI)。P375
97.观察法指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在的工作岗位上,通过仔细观察,记录培训对象在工作中的业绩 并与培训前进行比较,以此来衡量培训对受训者所起到的作用。 P382
98.工作绩效考核法在培训项目结束后,每隔一段时间(如 3~6 个月)对员工的工作绩效,如工作量有无增加、工作 能力有无提高和人际能力有无增强等方面进行评估,以了解培训效果。P385
99.工作标准评价法通过了解受训者在工作数量、工作质量和工作态度等方面能否达到工作标准,来判定培训工作是 否有效。P385
100.有前测又有后测的设计这种设计是指在培训前对受训者在某些方面进行测量,培训后再对其进行测量,通过前后 的变化程度来说明培训的效果。P388
101.时间序列设计是指在培训前后每隔一段时间就检测一次培训成果。它的假设前提是如果受训者在培训后持续地表 现出某种变化,则认为这种变化就是由培训引起的。P389
102.硬性数据的四种主要类型:产出,质量,成本,时间 。P394
103.软性数据主要类型:组织氛围,满意度 ,新技能,工作习惯,发展,创造性 。P395
104. 间接成本是与培训的设计、开发或讲授并不完全直接相关的费用,它主要包括办公用品、设施及相关费用。
105.培训投资的原始开发成本就是在定向以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。P402
106.员工离职产生的重置成本是指由于替换目前正在使用的人员所必须付出的代价。P402 107.阐明评估结果这是评估报告的主要部分,P405
108.讨论、分析评估结果,并提出参考意见这一部分是评估报告中最关键的部分。P405
109.培训服务制度是培训管理的首要制度 P419
110.新员入工职前培训的首要目的就是消除疑虑,一是是否会被群体接纳,使得新员工能够顺利、正常地为企业服务, 实现自己的职业生涯规划。二是公司当初的承诺是否会兑现三是工作环境 P288
111.新员工入职培训的第二个目的就是让新员工尽快了解企业,包括企业的基本情况、本部门的同事以及企业的规章 制度等。P288
112.新员工培训的第三个目的就是尽快让新员工适应企业的环境。P288
113.新员工培训第五个目的是可以为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。P289
二、多选(5题*1分)
1.员工培训的原则:(1)服务于企业战略规划的原则;(2)与实践相结合的原则;(3)按需培训的原则;(4) 目标导向原则;(5)长期性原则;(6)注重培训效果评估和转化的原则。 p14
2. 人力资本投资的内容或范围分为医疗保健、在职培训、正式教育、成人学习项目以及就业迁移等五大类。 P65
3. 培训需求产生的原因可分为以下三类:(1)由于工作变化而产生的培训需求;(2)由于人员变化而产生的培训需求;(3)由 于绩效变化而产生的培训需求。 p76
4. 传统培训需求分析方法(1)观察法;(2)问卷调查法;(3)面谈法;(4)资料分析法;
(5)经验判断法;(6)绩效分析法; p.99(5)企业培训的目标一般都包括三个方面,即增加知识、熟练技能和善于处世。(或填)P114
6. 员工培训计划制定的影响因素:(1)培训的范围;(2)受训者的工作类型;(3)培训的规模;(4)培训场所;(5)培训时间;(6)培训方案的重复使用率;(7)培训费用; 8.培训人员。 P115
7.员工培训计划的内容:6W1H (1) 培训的目的(why);(2)培训的负责人和培训师(who);
(3)培训的对象(who);(4)培训的内容(what);(5)培训的时间和期限( when);(6)培训的场地(where);(7)培训的方法;( how)P119
8. 制定培训计划要注意的问题:(1)培训计划要有针对性;(2)培训计划要有全面性;(3)计划要有层级性;(4)计划要有完整性;(5)注意投入与产出的分析;(6)获得高层管理层对培训的支持;(7)直线管理层对培训计划制定的参与。 P125
8. 员工文化素质培训的要求:(1)广博精深的知识储备;(2)具有合理的知识结构;(3)具有不断更新知识的能力;(4)要有创新能力。 P165
9. 创新的形态大致包括:(1)发展战略创新;(2)产品(服务)创新;(3)技术创新;(4)组织与制度创新;(5)管理创新;(6)营销创新;(7)文化创新。P170
10.企业文化主要有以下几方面的功能:(1)导向功能,(2)凝聚功能,(3)激励功能,(4)调适功能。 P172
11.影响和制约职业素质的因素很多,主要包括:受教育程度、实践经验、社会环境、工作经历以及自身的一些基本情况(如身体状况等)。P173
12.职业素质的主要特征:(1)职业性;(2)稳定性;(3)内在性;(4)整体性;(5)发展性。 P174
13.团队精神的作用:(1)目标导向功能;(2)凝聚功能;(3)激励功能;(4)控制功能。 P177
14.团队凝聚力的影响因素有:团队成员的组成、团队任务、团队内部管理。P179
15.影响员工培训方法选择的因素:(1)时间安排;(2)培训预算;(3)培训对象;(4)企业文化;(5)师资力量;(6)硬件支持。 P202-204
16.直接讲授型培训方法:(1)课堂讲授法;(2)专题讲座法;(3)视听教学法。 P204
17.现场实践型培训方法:(1)工作指导法;(2)工作轮换法;(3)考察法。 P211
18.决定培训师水平高低的因素有:知识与经验、培训技能、个人风格与魅力。 P242
19.明确培训师的选择原则:(1)择优聘用原则;(2)突出重点原则;(3)公开选拔原则。P252
20.在培训过程中,主要存在三类成本:(1)直接成本;(2)机会成本;(3)沉没成本。P266
21.培训达不到应有效果的风险防范策略:(1)做好培训需求分析,合理制定员工培训计划;
(2)选择或培养合适的培训师;(3)做好培训的转化工作;(4)做好培训效果评估工作;(5)建立绩效考核制度。 P273
22.新员工培训的具体内容设计:(1)融入企业培训;(2)岗位技能培训;(3)职业化培训;(4)职业发展培训. P296 23.新员工入职培训的新发展:(1)职业发展计划的制定;(2)新员工培训方式的多样化;(3)推行职业导师制度。P311
24.培训成果转化,就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得的知识、技能和态度等运用于工作中,从而使培训项目发挥其最大价值的过程。P321
25.培训成果转化的基本形式:(1)依样画瓢(2)举一反三(3)融会贯通(4)自我管理。 P321
26.培训成果转化的气氛是指能够影响培训转化的所有工作上的因素,包括管理者的支持、同事支持网络、执行机会、 技术支持系统、应用所学技能的结果、企业的学习氛围等。 P328(或填空)
27.CIPP(情境、投入、过程、产物)模型,它的架构为:情境评估、投入评估、 过程评估、产出评估。P373。
28. 基本的培训制度:(1)培训服务制度;(2)培训保证制度;(3)培训激励制度;(4)培训考核评估制度;(5)培训质量跟踪制度;(6)培训档案管理制度;(7)培训风险管理制度。 p419
三、填空(5题*1分)
1. 根据员工培训对象的不同,可将员工培训分为新员工培训、管理人员培训、基层员工培训、专业技术人员培训。 p9
2. 根据培训内容的不同,可以将员工培训划分为技能培训、知识与企业文化培训、态度与思维培训等多种形式。 P11
3. 根据培训方式的不同,可以将员工培训分为全脱产培训、半脱产培训和在职在岗培训。 p12
4. 人力资源管理的职能主要包括以下六方面:人力资源规划、招募和甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理。 P19
5. 员工培训管理是一项系统工程,它的整个流程包括培训需求分析、培训计划制定、员工培训的实施、培训效果的评估等多个环节。 P23
6. 彼得•圣吉提出了创建学习型组织的“五项修炼”:即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。 P39
7. 奥苏伯尔提出了3 种主要的有意义学习的类型一、表征学习;二、概念学习,三、命题学习。(或多选) P48
8. 奥苏伯尔按照新旧知识的概括水平及其相互间的不同关系,提出了3种同化方式:下位学习、上位学习和并列结合学习。 p48
9. 大卫•奥苏伯尔还在有意义学习和同化理论的基础上提出了学习的原则与策略。学习的原则包括三个。一、逐渐分化原则;二、综合贯通原则;三、序列巩固原则。 P49
10. 成人学习生活情境理论是西方成人教育研究中有代表性的学习理论,这个理论有两大理论模式:一、麦克鲁斯基的余力理论,二、诺克斯的熟练理论。 P57
11. 培训迁移的四个关键阶段①培训前动机;②学习;③培训绩效;④迁移结果。P59
12. 迁移动机、迁移设计、迁移气氛是影响培训迁移的三种主要变量。 p59(或多选)
13. 期望理论是由美国心理学家弗鲁姆(Victor H.Vroom)在《工作与激励》一书中提出的,认为工作动机和员工有关努力--绩效关系,与工作结果的观念与期望有关。P59
14. 产生培训需求原因主要包括:企业经营方向的变化、工作环境和岗位的变化、企业员工的人员变化以及企业绩效低下。P86
15. 美国学者汤姆.W.戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称之为“缺口”。P94
16. 培训需求有三个层次:组织层次的培训需求、任务层次的培训需求和人员层次的培训需求。 P106
17.培训计划的编制要有一定的依据,其主要依据包括企业培训的需求和企业培训的目标。根据需求制定培训计划, 根据目标调整规范培训计划。(或单选)P113
18.管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力 P159
19.管理技能培训包括管理者素质的培训和管理者能力的培训两个方面。P160
20.人际技能是指把握与处理人际关系的有关技能,即理解、动员、激励他人并与他人共事的能力。“世事洞明皆学问, 人情练达即文章。”p160
21.技术技能是指从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法。P162
22.人的素质包括政治思想素质、科学文化素质、心理品格素质和身体素质 4 大方面身体素质是物质基础,科学文化素质是核心,心理品格素质是关键。(或多选)P165
23.知识结构主要有三种结构类型:一、宝塔型知识结构;二、蜘蛛网型知识结构(复合型人才知识结构);三、幕帘型知识结构。P167
24.职业素质由三个要素构成:思想素养、专业素养和行为素养。P174
25.课程设计的任务主要有两个:课程形式的确定和课程结构的确定。P185
26.在选择培训案例时,应当遵循真实性和相关性的原则。 P215
27. 模拟法可以分为模拟设备培训和模拟情景培训两类。 p221
28.企业培训的直接和间接参与者包括:培训管理者、培训者、接受培训者、企业高层管理者。 P235
29.沉没成本:在培训时段里,企业为受训者群体支付的工资、福利等。 P266
30.培训效果评估是最常见的一种评估,主要包括对受训者反应的评估、对受训者学习成效的评估、受训者行为的评估和组织绩效的评估等。P360
31.培训效果可以从不同层次来评估,包括反应评估、学习评估、行为评估和结果评估四个递进层次或选择 P365 32.柯氏四层次培训评估模型,也叫柯克帕特里克的培训效果评估模型,这是目前培训效果评估模型中最有影响力的, 并被全球职业经理人广泛采用的一种评估模型。柯克帕特里克提出,可以从四个方面来评估培训的效果,它们是:受训者的反应、学习成果、工作行为和经营业绩。P370
33.培训项目的效果可以分为培训有效性和培训效益性两方面 。P397
34.薪酬管理是根据企业的战略目标,对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构进行确定、分配、调 整的过程。 P19
35.薪酬体系包括以工作为基础的薪酬体系和以能力为基础的薪酬体系。合理的薪酬体系需要考虑四个方面:即薪酬的内部公平性、外部竞争性、激励性和管理的可行性。 P19
四、名词解释(5题*3分=15 分)
1.员工培训:就是组织为实现其发展目标,通过有计划、系统的教学和指导活动,使组织成员的知识水平、劳动技能、心理素质得到提高并深入了解组织文化,树立价值观念的人力资本投资过程。P2
2.全脱产培训:指参与培训的员工在参加培训的时期内完全脱离工作岗位,全日制接受培训教育,在培训结束后,再继续回到工作岗位就职的培训方式。P12
3.在职培训:是指不占用正常的生产工作时间,即参加培训的人员不离开工作岗位,通过边工作边学习的方式,或者利用工作之外的业余时间来进行培训。P13
4.外包式培训:即企业根据自身的需求,在社会上选择合适的培训机构对企业员工开展培训活动,例如聘请外部教师、聘请专门培训机构、与大专院校进行合作等。P13
5.培训迁移:接受培训者将在培训的环境中学习到的知识、技能、态度等有效地应用到工作中去的程度。 p59
6.培训需求:分析是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训管理部门采取各种方法和技术,对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,从而确定培训的必要性及培训内容的过程。P75
7.胜任力特征:( competency)是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征,主要包括知识、技 能、社会角色、自我概念、特质和动机——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。P96
8.培训计划:是指从组织的战略出发,在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定和安排 。P113
9.年度培训计划:是企业制定的年度员工培训方案,它以年为单位对企业的当年的整体培训作出统筹性安排和规划。P125
10.培训预算:指的是一段时期(通常是一年)内,用于组织内培训及培训部门所需要的全部开支的综合。P135
11.岗位能力:是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、态度和经验。P156
12.文化素质:指人们在文化方面所具有的较为稳定的,内在的基本品质,表明人们在这些知识及与之相适应的能力行为、情感等综合方面的质量、水平和个性特点。P165
13.职业素质:是指从业者在一定生理和心理条件基础上,通过教育培训、职业实践、自我修炼等途径形成和发展起来的,在职业活动中起决定性作用的、内在的、相对稳定的基本品质。P173
14.课程设计:是将要培训的课程主题、内容、形式风格及主要授课方法等,根据培训的对象特点、目标计划做预先的设计,形成既定思路并落实到文案上,由培训师在培训授课的过程中坚决贯彻实施。P185
15.工作轮换法:是指受训者需要在规定的一段时间内变换工作岗位,从而获得不同岗位的工作经验的培训方法。
16.参与互动型培训方法:是培训对象通过积极参与培训活动,与培训者相互交流沟通,从亲身参与中获得知识和技能,掌握正确的行为方式,开拓思维,转变观念,实现培训目标的一种培训方法 。P212
17.拓展训练:是指受训者在事先设计好的户外环境中进行各种情景式训练,以开发综合素质与技能的培训方法。
18.现代化培训方法:主要包括远程培训、网络培训、计算机辅助式培训、虚拟现实培训等几类。(或多选)p227
19.网络培训:是指通过企业的内部网或因特网进行知识的储存和传递,再经由浏览器对受训者进行声音、图像、视频等培训内容展示的培训方法。P228
20.远程培训:是指通过卫星、有线电视和光纤网络等设备,运用多媒体技术和远程视频传输技术,在不同地点进行文字、声音、高清影像的实时传输与沟通互动的远距离教学活动。P228
21.计算机辅助培训:是借助计算机设备和在计算机上安装的相关应用软件,由计算机向受训者提出问题或要求,受训者通过键盘、触控屏幕或语音指令进行互动回答,再由计算机进行答案分析并提供反馈的一种培训形式。P230 22.新员工入职培训:又称岗前培训、职前教育、入职培训、入厂教育,是指企业对新录用的员工,在进入职位之前进行的企业概况和员工须知的教育,以培养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本工作技能,使之尽快适应工作环境。P285
23.新员工入职培训需求分析:是指在规划与设计新进员工培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采用各 种方法与技术,对新进员工的知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。P300
24.工作氛围:是指受训者对各种各样的、能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境特征的感觉。 P343
25.培训效果评估:是一个运用科学的理论、方法和程序,从培训项目中收集数据,了解企业和受训者从培训当中取得的收益情况,以衡量培训是否有效的过程,其目的是为选择、购买、评价和调整各种培训项目,提供科学的决策依据,并为未来举办类似培训活动提供参考。P358
26.员工培训制度:是直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度和政策的总和。 P415
五、简答(5*6=30 分)
1.企业员工培训的主要目的包括以下几个方面:
答:(1)提高员工的综合素质 首先,提高企业员工的劳动技能其次,员工培训能够丰富员工的知识储备,提高综合素质。再次,对员工进行培训不仅可以提高员工本身的能力,使其在现在或将 来的工作中有进一步的提升,满足员工自我成长的需要,而且可以使员工感受到企业对他们的关心和重视,满足员工 的归属感。(2)使企业适应外部环境的发展变化; (3)塑造企业文化;(4)改善企业绩效,提高企业竞争力。 p4
2.员工培训的特点:
答:(1)目的性;(2)针对性;(3)层次性;(4)灵活性;(5)系统性。 P4
3.员工培训的意义:
答:(1)员工培训能够给企业带来直接和间接的经济利益;(2)员工培训有利于企业保持竞争优势;(3)员工 培训有利于提高员工的综合素质;(4)员工培训有利于提高员工的满意度和忠诚度;(5)员工培训有利于传播企业文化。 P6
4.现代企业员工培训的发展趋势:
答:(1)员工培训的全员化、规范化、社会化 ;(2) 员工培训的内容更加全面深入;(3)新技术广泛应用,培训方法多样化; (4)员工培训在企业战略规划中的地位不断提升。 p31
5.诺尔斯的成人学习理论的四个基本论点:
答:(1)随着个体的不断成熟,其自我概念将从依赖型人格向独立型人格转化。即在学习心理倾向上,成人学习以自主学习为主;(2)成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富的资源。即在学习的认知过程上成人学习以经验学习为主;(3)成人的学习计划、学习内容与方法,与其社会角色任务密 切相关。即成人学习的任务主要是完善社会角色;(4)随着个体的不断成熟,学习目的逐渐从为将来工作准备知识, 转变为为直接应用知识而学习。即成人学习的目的是解决社会生活中的实际问题。P57
6.舒尔茨关于人力资本理论主要观点归纳起来主要有以下几个方面:
答:(1)人力资本对经济增长起重要作用,人力资 本的积累是社会经济增长的源泉。主要原因有:首先,人力资本投资收益率超过物力资本投资的收益率。其次,人力资本在各个生产要素之间发挥着相互替代和补充作用。最后,人力资本的投资和回报可以具体数量化计算,进一步证 明了人力资本是经济增长的源泉。(2)人力资本投资的内容或范围分为医疗保健、在职培训、正式教育、成人学习 项目以及就业迁移等五大类。(3)人力资本最为重要的部分是教育投资,教育也是使个人收入的分配趋于平等的因素。(4)摆脱一切贫困状况的关键是从事人力资本投资,提高人口质
量。(5)人类时间是人力资本的组成部分,有效、合理地使用与分配时间的能力,也是人力资本的构成部分。
7.人力资本理论的贡献:
答:(1).人力资本理论把消费真正纳入了生产过程;(2)人力资本理论带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化;(3)人力资本理论使人在物质生产中的决定性作用得到复归;
(4)人力资本理论作为一种有力的分析工具,促进了许多领域研究的发展和新理论的产生。 P69
8.培训需求分析的特点:
答:(1)需求分析主体的多样性;(2)需求分析客体的多层次性;(3)需求分析的核心在于从差距中确定培训的必要性及培训的内容;(4)需求分析的方法具有多样性;(5)需求分析结果具有指导性。 P85
9.培训需求分析的一般流程:
答:1.做好培训需求分析的前期准备工作:(1)收集员工资料,建立员工培训档案;(2)同各部门员工保持密切联系,及时掌握员工现状;(3)建立培训需求信息收集的通道。2.制定培训需求分析调查计划:(1)制定培训需求调查分析工作的行动计;(2)确定培训需求分析调查工作的目标;(3)选择适当的培训需求分析调查方法。3.确定培训需求分析调查的内容。4.培训需求分析调查的实施:(1)了解受训员工的现状(2)寻找受训员工存在的问题(3)了解受训员工的期望和“隐藏想法”(4)总结分析调查结果(5)分析与输出培训需求结果。 p92
10.培训需求分析的步骤:
答:(1)培训需求分析的准备;(2)制定培训需求分析计划;(3)开展培训需求分析;(4)撰写培训需求分析报告。 p105
11.培训计划书编写的注意事项:
答:(1)项目名称要详细写出,不能含糊不清;(2)培训策划者的名称应详细填写; (3) 培训计划书应把培训目的、要点用简短的几行字写出,清楚地把其核心之处写于显眼的地方;(4)培训计划书应内容详细,表现方式要简单明了,要照顾到接受者的不同理解能力和习惯;(5)不回避策划中出现的问题,要将可能引起争论的项目全部列明,并阐述策划人的看法;(6)培训计划书是以实施为前提而编制的,通常会有许多注意事项,在编写时应该将其提出来以供决策者作参考。P147
12.员工培训内容确定的依据:
答:(1)以工作岗位标准为依据;(2)以生产质量标准为依据;(3)以企业的发展目标为依据。
P153
13.员工培训内容确定的原则包括:
答:(1)超前性原则;(2)多元性原则;(3)技能性原则;(4)实践性原则;(5)灵活性原则。 P155
14.岗位能力的构成要素:
答:(1)个性特征要素;(2)专业知识要素;(3)工作技能与综合能力要素;(4)工作经历;(5)工作经验;(6)工作成果. p157
15.现代员工培训课程设计的要素:
答:(1)课程目标;(2)课程内容;(3)课程教材;(4)课程模式;(5)课程策略;(6)课程评价;(7)组织;(8)时间;(9)空间。 P187
17.培训师的选择标准主要包括以下几个方面:
答:(1)具备经济管理类的专业理论知识和培训内容方面的行业知识,有较 高的学历,通常在硕士以上,如有海外留学或受训经历最佳;(2)丰富的实战经验;(3)独立的课程研发能力;(4) 一流的授课效果;(5)良好的专业形象;(6)正面的客户反馈。P251
18.选择培训场所要注意以下几个问题:
答:1.安静的培训环境;(2)有学习氛围的环境;(3)有与教学形式内容相结合的环境;(4)有方便培训师与培训对象、培训对象之间的交流的环境。P256
19.培训开始前具体事项的落实:
答:(1)检查培训后勤准备事项;(2)备齐培训资料;(3)落实各种培训费用;(4)确认并通知培训对象。P257
20.新员工入职培训的重要性:
答:新员工入职培训是员工进入企业后工作的第一个环节,因此有着十分重要的意义。 首先,新员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化,明确自身角色定位,其次,对企业来讲,新员工未来选择如何在 企业中表现、决定自己是否在企业长期发展,很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受,最后, 成功的新员工人职培训可以起到传递企业价值观和核心理念,塑造员工行为的作用,它在新员工和企业以及企业内部 其他员工之间架起了沟通和理解的桥梁,并为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下了坚实的 基础。P287
21.新员工入职培训的目的:
答:(1)消除疑虑(2)了解企业(3)适应环境(4)顺利工作(5)信息反馈 P288
22.新员工入职培训内容的设计原则:
答:(1)理论联系实际、学以致用的原则;(2)新员工全员培训与重点提高的原则;(3)因材 施教的原则;(4)讲求实效的原则;(5)激励的原则。 P295
23.培训成果转化过程和影响成果转化的因素:
答:(1)培训成果转化的过程;(2)影响培训成果转化的因素;(3)受训者的特性;(4)培训的时效性;(5)激励机制. P327
24.培训效果评估的内容:
答:(1)受训者反应评估;(2)受训者学习成效的评估;(3)受训者行为的评估;(4)组织绩效的评估。 P360
25.培训效果评估的原则:
答:(1)方向性原则;(2)相符性原则;(3)可靠性原则;(4)实用性原则;(5)连续性原则;(6)客观性原则;(7)可行性原则;()突出能力原则;(9)重视培训结果原则。 P365
26.培训效果评估的流程:
答:(1)收集评估所需的信息资料;(2)做出评估决策并进行评估规划;(3)制定评估方案;
(4)实施评估方案;(5)编写评估报告;(6)培训效果评估的反馈。 P337
27.培训投资成本的含义:
答:培训投资成本的概念,就来源于这种一般意义上的成本概念。它是指培训项目的开发和由于员工的离职所发生的重新获得该类员工所需要付出的代价 P402
28.培训效果评估报告的撰写要求主要有:
答:(1)调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性,必须保证他们能 代表整个受训者群体回答评估者提出的问题,避免因调查样本缺少代表性而做出不符合实际的结论。(2)评估者(尤其
是内部评估者)在撰写评估报告时要尽量实事求是,切忌过分美化和夸大评估效果。(3)评估者必须全面、公正地分析 培训的整体效果,避免以偏概全。(4)评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,避免打击有关培训人 员的积极性。(5)当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告。(6)要注意报告的格式、文字表述与 修饰。在撰写培训评估报告时,还需要注意以下几点:①要用辩证的眼光来分析问题;②要在下结论之前确实掌握真 凭实据;③要考虑到评估者本人可能存在的偏见;④要考虑到培训的短期效果和长期影响。P404
29.员工培训制度的制定原则:
答:1.保证企业培训正常进行起草或修订企业员工的培训制度时,应体现以下几方面的要求:(1)培训制度的战略性,(2)培训制度的长期性,(3)培训制度的适用性;2.保证培训资源;3.激励员工;4.约束员工。 P418
六、论述(2*10=20 分)
1.员工培训和人力资源管理各职能的关系
答:员工培训作为人力资源管理的重要职能之一,与人力资源规划、人员招募 与甄选、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等其他人力资源管理部门有着密不可分的关系。(1)员工培训与人力资源 规划的关系人力资源规划是员工培训的基础和前提条件;(2)员工培训与员工招聘甄选的关系员工培训与人员的招聘和 甄选密切相关;(3)员工培训与薪酬管理的关系员工培训对于员工的收益在一定程度上可以通过薪酬表现出来;(4)员工培训与绩效管理的关系绩效管理包括制定绩效计划、绩效考核、绩效反馈等环节。其中绩效考核和绩效改进与员工培训相对接;(5)员工培训与员工关系管理的关系增强企业员工之间的感情纽带,树立通力合作、实现共同目标的信心。P20
2.国内企业员工培训存在的主要问题与调整政策:
答:存在的问题:(1)员工培训的观念存在偏差;(2)培训缺乏针对性,培训项目脱离实际;
(3)培训工作缺乏系统性;(4)培训效果的转化程度低;(5)培训方法简单,员工积极性不高;
(6)忽视员工综合素质培训。
国内企业员工培训的调整对策:(1)认识员工培训的重要性;(2)提高员工培训的科技含量;
(3)重视培训需求分析;(4)培训与实践相结合,建立相应的激励机制。 P25-29
3.培训需求分析的主要目的主要有以下几个方面:
答:(1)确认差距培训需求分析的基本目标是确认差距。它主要包括两个方面:一是绩效差距,二是完成一定绩效的知识、技能、能力的差距;(2)改变原有分析,从而适应内外环境的变化;
(3)促进人事分类系统向人事开发系统转换;(4)提供可供选择的解决问题的方法;(5)形成一个信息资料库,为培训后的效果评估做准备;(6)决定培训的成本与价值;(7)了解员工个人需求,为获得组织对培训的支持创造有利条件。 p76
4.员工培训需求分析的作用和设计程序
答:1.培训需求分析的作用主要体现在以下几个方面:(1)培训需求分析能够帮助组织寻找问题和问题产生的原因;(2)培训需求分析能够帮助组织了解员工个人需求;(3)培训需求分析能够帮助组织了解员工的培训态度;(4)培训需求分析能够确定培训的内容;(5)培训需求分析能够提供培训素材;(6)培训需求分析能够使培训做到量体裁衣;(7)有效的培训需求分析能够获得各个方面的协助;(8)培训需求分析有利于培训成本的预算与控制;(9)培训需求分析能够帮助组织建立信息资料库,为培训效果评估做准备。 p78-802.
员工培训课程设计的基本程序大致是这样的:在确定培训课程目的后,从需求的调查与分析出发,明确课程目标, 根据目标要求,进行课程设计(包括安排课程内容、确定教学模式、组织课程执行者、准备培训教材,选择课程策略), 制定课程评价方案并阶段性地进行评价与修订,进而实施培训课程,最后进行课程总体评价。P188
5.案例分析法的优缺点:
答:优点:(1)案例分析法的参与性强;(2)案例分析法能够培养多元化思维;(3)案例分析法能够提高受训者的综合能力。缺点:(1)案例的选择难度较大。(2)采用讨论的方法有可能导致群体思维 P217
6.角色扮演法的优缺点:
答:角色扮演法优点:(1)参与性强;(2)角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果,使受训者能够较快地适应新的工作环境,学习新的工作业务和工作技能,更好地适应实际工作的要求;(3)在角色扮演的过程中,受训者之间需要进行交流、沟通与配合,有利于增强受训者之间的感情交流,培养人际沟通、自我表达等社会交往能力;(4)在角色扮演的过程中,管理者能够发现不同受训者解决问题的能力和交往合作能力,了解受训者的个性特征;受训者也可以互相学习,通过观察其他人的扮演行为,及时认识到自身存在的问题,反思过去不合理的做法并进行改正,提高自身的观察能力和解决问题的能力。
角色扮演法的局限性:(1)模拟的场景和角色是人为设计的,往往具有局限性,不能完全代表现实工作环境的复杂多变性。(2)培训的效果因人而异。(3)角色扮演中的场景和任务是固定的,扮演者必须按照事先设定好的角色进行活动,限制了受训者的发挥空间和创新行为。 P220
7.新员工入职培训存在的问题:
答;(1)培训内容简单(2)培训观念出现偏差(3)没有严格遵守培训程序(4)培 训缺乏相应的规范(5)培训的执行力欠缺(6)缺乏相应的评估机制(7)监督机制缺失 P298(或多选)
8.培训成果转化的障碍分析:
答;1.培训成果转化的观念障碍:(1)培训是一种员工福利;(2)培训是中层、基层管理者的事;(3)培训是人力资源部门的工作职责;(4)培训万能论。 2.培训成果转化的执行障碍:(1)缺乏科学的需求分析基础;(2)重视投入,忽视产出;(3)重前期准备,忽视培训的监督和沟通。 P334
9.营造有利于培训转化的工作氛围的途径:
答:1.对实践机会进行测量;(2)提高管理者支持程度;(3)人力资源管理部门的督导;(4)建立受训员工联系网络;(5)创建学习型组织。 P344
10.培训成果转化的方法:
答:(1)建立学习小组;(2)行动计划;(3)多阶段培训方案;(4)应用表单;(5)营造支持性的工作环境。 P348
11.培训效果评估的作用:
答:企业进行培训效果评估的目的在于了解培训结果是否达到了组织的预期目标,了解员工对培训方面的满意度、学习情况和在工作中的运用成效,进一步了解公司的投资回报率、获利率,并凭借评估的结果对培训实施给予相应的修正和改善。
企业对其所开展的培训项目进行评估的意义主要体现在以下两个方面:(一)从组织和培训部门来看,首先,通过有效的评估,可以反映出培训对于组织的贡献,明确培训的投资收益比。 其次,通过评估可以较为客 观地评价培训者的工作。(二)从培训项目来看:(1)通过评估,可以对培训效果进行正确合理的判断,以便了解某一培 训项目是否达到原定的目标和要求;(2)可决定继续进行还是停止某个培训项目;(3)通过评估往往能发现新的培训需求,从而为下一轮的培训提供重要依据;(4)可获得如何改进某个培训项目的信息;(5)通过培训效果评估可以检查出培训的费用效益。 总之,培训效果的评估是培训流程中的关键组成部分。只有通过评估才能澄清某个培训项目是否达到了预期的目标,并通过培训项目的改进来提高员工个人以及组织的整体绩效。 P358