集团人力资源管理体系的构建

人是组织的重要资产，也是组织形成竞争力的关键因素。人力资源对于企业而言，是具有劳动能力的人们的总和。人力资源管理正是企业通过对“人”的管理来实现企业既定的目标。作为组织的“人”的管理贯穿于企业人力资源管理的全过程，人力资源在企业战略的发展、实施及远景目标的实现过程中提供全程服务。­

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人力资源管理对于企业而言，决策者对人力资源的认识不同人力资源管理所处的地位也不尽相同。在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置？最基本的认识既传统的认识——是将人力资源部门弱化为企业内部的一个职能机构，人事部门而存在于企业。其侧重于“管”人，而在从现代企业观念观点，人力资源管理是把人力作为一种最可贵的资源来开发，公司决策者为使企业员工能以贡献自己的聪明才智为已任而去创造或提供良好环境吸纳、招募、留用人才。这也正是公司决策者作为人力资源在公司中的最高管理者这一重任的最高追求。­

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国内企业在对人力资源管理的认识上分为三个阶段，这三个阶段也与企业自身发展需求及企业战略目标或发展计划而定。­

第一阶段，人力资源部门属于行政日常管理的一部分，本身并没有从行政管理中脱离出来，除日常考勤与工资等事务性工作外，兼有为企业决策层提供人事信息，使决策者进行职务、岗位调配工作。 ­

第二阶段，人力资源部的工作是服务，即为公司内部的其他部门服务。常见是业务部门用人、人力资源部门招人，并按直线经理需求及企业稳定发展而进行劳动关系事务处理，相互间为一种伙伴关系。­

第三个阶段，人力资源部门作为高质量的服务部门，其不仅为公司随时招募优秀的员工，而且要为员工提供良好的环境，使员工随时发挥自身聪明才智而去为企业创造价值，从而把人力资源管理提升到了以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。­

三个阶段的发展也是随着企业自身的发展、人力资源管理人员自身素质而确定，起决定性的是公司人力资源政策、管控模式的最高决策者——公司领导。­

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就现代人力资源管理理论而言，人力资源在企业管理中的地位主要体现在以下几个方面：­

一是在管理内容上，以吸引、录用、保持、发展、评价五个方面对人力资源的进行最大的开发、利用和管理，以建立员工招聘和选择系统，最大限度地挖掘每个员工的潜质，使其服务于企业发展目标，并同时确保员工的事业发展和个人尊严，留住通过绩效帮助企业实现目标的员工，排除那些无法为企业提代帮助的员工。­

二是在管理形式上，对员工不仅安排工作，并根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。整体开发、预测和规划，采用人性化管理，以体现个人特长与价值，来促进企业目标与价值实现。­

三是在管理方式、技术上、手段上，结合传统的制度控制与物质刺激手段，技术上采用新技术和方法完善考核系统、测评系统等科学手段，采用人性化的管理，发挥每个人特长，提升个人价值，并结合现代人力资源管理的软件、报表、测评等提供人力资源人分析数据，为企业提供决策依据。­

四是在管理层次上，人力资源管理部门在企业管理中，处于决策层，直接参与企业的计划与决策，为企业最重要的高层的决策部门之一。­

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对于国内企业而言，人力资源部门正是通过其的参谋、顾问与服务及协助管理来实现企业人力资源管理在企业中核心地位。­

一是作为策略参谋，人力资源部门为企业战略决策层提供基于战略的人力资源规划、人力资源管理系统构建方案，目的是将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源管理与企业战略相结合。­

二是作为内部顾问，人力资源部门运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题解决提供咨询，目的提高人力资源开发与管理的有效性。­

三是作为服务及协助者，人力资源管理部门与员工沟通、协助直线管理人员进行人员管理，及时了解员工需求，为员工及时提供支持。并发现管理中存在不足与漏洞，修订和健全管理制度，提高员工满意度、增强员工忠诚感，提供企业管理效能。­

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人力资源管理在企业管理中核心地位是由其所具有作用而决定的。其主要体现在以下几个方面： ­

1.人力资源管理是企业战略目标实施的人才与动力保障­

人力资源管理职能在企业实现其主要的战略目标过程中，选配适应企业战略目标实施人员，配合企业战略目标实施进行人员培训，结合培训提升人员自身发展目标与企业总体目标的一致性，确保企业战略目标顺利实施。­

现代企业的竞争，不再全是资金、原材料和机器设备，人才竞争以摆到了最优先的位置。谁拥有了人才就拥有了企业竞争的软实力，也促使着人力资源管理在整个企业中处于越来越活跃的状态。只有拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。 ­

2.人力资源管理重心是对知识型员工有效控制­

当今世界，企业人才具有更多的择业权与工作的自主决定权，不在是被动的适应企业或工作的要求。市场竞争在人才争夺上加剧，知识型与智力型人才成为企业争夺目标。人才主权时代的今天，人才流动风险的加大，促使了企业人力资源管理的重心着重放在了知识型员工上。­

一是知识型员工拥有知识资本，因而在企业中有很强的独立性和自主性。在人力资源管理上存在着管理风险，知识型员工工作设计是人力资源研究的难点。­

二是知识型员工具有较高的流动意愿，其目的是希望能最大的发挥自己的才能。在人力资源建设中如何确立其与企业的忠诚关系、人才投资风险的抉择及对企业管理带来的危机的处理成为人力资源管理重点。­

三是知识型员工管理过程中的难度增大，其过程无法监控、成果难以衡量，加大了价值评价体系复杂性和不确定性。这就需求人力资源管理在企业的绩效体系建设上体现公正、客观的高求性更高，薪酬体系建设上薪资设计复杂化。­

知识型员工的拥有，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，那么企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。但是，并不是知识型员工的拥有，企业人力资源有效开发就可以成为竞争优势，只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。所在我力资源管理转移到对知识型员工有效控制前，知识型员工所具有资源与能力是否适合企业在存在竞争市场，其在竞争市场上占有比重，这需要人力资源管理部门对于市场的调查分析、前瞻性、预见性的对企业人力资源管理体系进行调整，人力资本管理的有效性。­

3.人力资源管理是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键 ­

中国有句俗话，家和万事兴，一个企业的内部管理也是如此。企业的内部，和谐、协调的合作状态良好，那么他所具有的内聚力会促使一个企业兴旺、发达。人力资源管理的各种职能中招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等是各着重处理的人力资源日常事务，也被作为人力资源部门考核自身所依重，因为她们是企业正常运转的必要条件。沟通、冲突、矛盾、协调、开发等在实际的人力资源管理中起着企业正常运转的润滑剂的作用，善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那么内部协调机构进入良性的循环，企业的内聚力和向心力也得以提升，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。­

企业内部协调系统：包括正向协调;倾听与沟通，对抱怨和不满的管理、发展内部人际关系等方面，人力资源管理体系中建设和理顺内部沟通、协调机制，提高员工的素质，建立员工形象，以专业化、品牌化形象展示企业风采，这是人力资源管理建设企业品牌任务，也是促进企业员工更好的热情的投入工作，为企业战略目标实现而努力工作的关键。­

企业的内部品牌建立关键在于提升员工各方面素质，使员工个人发展目标与企业自身发展一致，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用。这就需要企业在人力资源管理中，创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，使人力资源管理在吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要与实现企业经济快速发展为企业提供可靠性的保障。­

总体而言，“人”是企业存在根本，对“人”的管理是企业管理核心内容。人力资源管理在现代企业管理核心资源—“人力资源、物力资源和财力资源”中，其属于三大核心资源管理的核心位置。其通过制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等一系列的活动，促进现代企业管理、提升企业竞争力，确保企业战略发展目标的实现。­

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从人力资管理地位与作用我们可知，企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理工作的一系列活动，对于企业集团内、外部人力资源进行整合与开发，协调企业集团各组织之间对于人力资源需求，指导和协助各组织人力资源建设，通过战略性的人力资源规划、进行人力资源的开发、利用和管理，从而实现企业集团的战略目标。一个科学的、高效的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。­

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组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有构建、调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、人员配备开发、员工培训、绩效考核激励等体系的构建做好铺垫。­

组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少员工在事务性工作上被消耗掉的精力。现代企业组织结构模式包括：直线职能型（U性结构）、事业部制（M型结构）、矩阵型组织结如构、多维立体型组织结构。采用那种组织架构，其与企业战略目标需求、企业管理模式与运营体质密切相关。组织架构设计步骤如下：­

一、分析分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素包括:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通四个方面。组织结构设计四在研究以上四个方面因素基础上，并与之保持衔接和相互协调，必须以企业自身实际及具体情况来确定主要影响因素。特点说明的是，一个企业其整体结构模式和局部性的结构模式可以是不相同的。­

二、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同一的、相对独立的部门。­

三、为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。­

四、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。­

五、根据环境的变化不断调整组织结构。­

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在组织结构所赋予职权下，人力资源管控方式包括：“集中式”、“监管式”、、“顾问式”、“分散式”。具体到企业集团实际运作，人力资源管控模式需结合企业自身的管控模式而定。­

若企业实施“运营管理”管控模式，则人力资源管控模式采用“集中式”；若企业管理实施“战略管控”模式，则人力资源管控采用“监管型”。人力资源采用何种管控模式，必须符合集团战略发展、管控模式、业务模式、管理水平现状及人力资源管理人员的所具有的管理水平等情况来确定。­

一、实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。­

二、实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等。­

三、实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。­

四、实施“监管型”为主，兼顾“顾问型”管控模式的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。这种模式的集团人力资源管理总部，人力资源各模块分工明确，职责清楚，其管理职责从行政管理的角色中脱离出来，以服务集团战略实施、指导各分支机构人力资源建设。­

目前国内各企业较为实效的人力资源管控模式以“政策监管型”为主，兼顾“顾问型”管控模式，这可以更好进行人力资源管控与操作，使整个整合过程有利于企业发展，减少不协调问题出现。­

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以“政策监管型”为人力资源的管控模式，集团总部人力资源部门在集团的战略指导，以制度为依托，通过对旗下各企业人力资源的政策监管，结合集团战略实施需求，为子公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。其主要有人力资源规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。­

1、人力资源规划职能­

人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划、人员培训开发计划、员工薪酬计划、绩效管理计划、职业生涯规划、EAP等。这一系列的计划目的在于：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理开展、协调人力资源各项计划、提高企业人力资源利用效率、使企业和个人发展目标一致。­

完备的体系才能保障集团战略发展对于人力资本的需求，打造具有核心专长和技能的人才队伍、以支撑企业核心竞争力的形成，通过制定战略绩效目标，并对绩效目标进行层层分解、推行实施才能支持企业战略目标的实现。­

人力资源规划明确了企业直线经理与人力资源管理者分工合作职能，是企业实施人力资源管理总纲领，指导人力资源工作在计划中实施、在实践中调整，促进着人力资源工作的全面提升。­

2、文化传播职能­

组织文化显性内容以精神的物质化产品和精神性的行为表现形式，包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为。隐性内容直接表现为精神活动，直接具有文化的物质，大致包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等方面。企业集团总部必须制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。­

这需要人力资源管理部门通过综合、总结和提炼集团母子公司发展历史及目前企业运营现状，以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提高集团整体的运营能力。­

3、资源整合职能­

集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。­

4、监督协同职能­

集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整，执行和落实总部人力资源制定的各项政策。总部通过检查监督来发现总部的政策在各级成员企业是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。­

集团总部人力资源部门作为一个总部机构，可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要包括：­

（1）           对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理。高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪，从根本上加大对成员企业的控制力度，保证整个集团按照统一的目标发展。­

全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留，以及核心人才梯队的建设。随着集团的不断发展，集团的员工也会越来越多，对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理，掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能。­

（2）           对成员企业人工成本总额的总量调控管理。通过预算管理，劳动生产率考核，人员总量控制，合理控制成员企业的人工成本支出，通过提高人均产出来调高企业效益。­

（3）           对成员企业薪酬考核执行的管理。指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案，并及时给予指导。强调的是，一是无论是绩效考核还是薪酬考核，结果只是一种体现，目标是通过整个考核过程，在过程中激发员工的主观能动性，提升员工整体素质，促使员工个人目标与企业战略目标一致。二是良好沟通是考核关键，沟通存在于整个过程之中，以解决问题为出发点，处理矛盾为根本任务。三是考核必须公正、公平，目标在于解决矛盾，不是制造矛盾。­

（4）           对成员企业人事管理工作的管理。指导成员企业定岗定编，跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动，对培训工作的指导监督，档案管理，富裕人员的安置、分流等工作。­

5、专业服务职能­

集团总部只有不断的提升自身的专业能力，培养良好的服务意识和平易近人的行为风格，才能成为企业内部的专业咨询服务机构，为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案。­

首先，加强对业务的理解和把握能力，使人力资源管理活动为企业的经营目标服务。­

其次，从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，通过服务来创造价值。­

最后，在条件成熟的情况下，在总部建立人事行政共享中心，为成员企业集中提供薪资核算与发放，社会保险统一管理与缴纳，人事档案集中管理等。­

6、知识与信息共享职能­

企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。通过汇总各成员企业的成功经验，提炼形成管理标准。在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用。包括统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法。­

共享职能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。­

总之，作为企业集团总部的人力资源管理部门，在“政策监管型”管控模式下，通过角色转型，提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力，向着“顾问型”管理模式倾斜，有利于提高服务意识，通过战略规划、资源整合、协调服务、信息共享创造价值。­

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人力资源管理有四个原则，分别为：优化原则、竞争原则、激励原则和开发原则。­

优化原则是通过科学选聘、合理组合、实现人员配备的最优化。要求择优选拔、适才适用、用人所长、人才互补、优化组合。­

竞争原则是指人员的选聘、组合、使用与发展不能在封闭、僵化的环境下进行，必须引入竞争机制，公平、公正、平等竞争，并形成人才脱颖而出的胶机制。­

激励原则是指通过人员配备，最大限度的调动人员的积极性与创造性。要求做好授权、科学的安排工作职位和进行工作设计、实行科学的考核，公司对企业成员进行客观的评价，使奖励与贡献紧密挂钩。­

开发原则是指在人员使用和配备过程中，通过各种形式进行智力开发，不断提高人员素质，最大发挥人员潜能，把促进人员的全面发展作为人力资源管理的重要目标。­

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上面提到，一般原有的人事工作包括人员的简单招聘、员工“人事”的概念提升到“人力资源”，人事工作只是人力资源管理的基础性工作，对于人事工作深层开展，以人力资源规划为蓝本建立和完善各类架构与体系，建设并完善企业文化，并随着企业规模的变化和人力资源管理工作的规范，引入人力资源管理信息化系统，使企业的人力资源管理实现行政、制度和文化相结合的系统性运作。­

因此，企业如何建立起一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源管理的根本。­

1、人力资源规划是人力资源管理体系建设的基础与依据­

企业人力资源管理必须在一个合理的、基于工作结构、组织结构和目标结构的基础之上的。人力资源规划是建立企业人力资源管理基础。在平台建设过程中人力资源管理者为企业决策提供信息与依据，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。­

首先需进行组织设计与整合。其包括组织结构设计原则、采有模式；对于变革中的企业，必须了解企业发展战略，应用于组织结构的分工、协调功能保障企业发展战略的顺利实施。必须明确一点：组织结构服从战略。在组织设计整合过程中，必须有公司负责人参与并最终确定。如有董事会，需董事会对公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理权限表等进行审核通过或报董事会成员知晓。­

其次是职位体系的建立。职位体系包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求，合称为职位说明书。职位说明书在人力资源管理中的作用非常地大：它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。完整的职位说明书主要包括：岗位名称、职能、权限、责任、薪酬、级别、岗级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。­

2、做好人事管理工作，为人力资源管理工作深入开展做好铺垫­

人事管理工作是人力资源管理工作的基础，包括以下几个方面：­

一是人事管理制度­

(1)考勤及休假管理制度：包括工作时间的规定、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程序及审批权限等。­

(2)劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。­

二是招聘选拔制度­

（1）招聘制度­

包括招聘考核项目设定（此处只确定"面试"、"笔试"等项目名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。这一部分与下面将提到的"职务说明书"关系密切，因为"职务说明书"中的"素质要求"一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。­

（2）内部选拔及晋升管理制度­

企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人才，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。因此，建立和完善一套内部选拔及晋升管理制度相当重要。 ­

由于人力资源管理引入国内的时间很短，目前国内大部分企业的人力资源管理都停留在这个基础上。大部分的人力资源经理或总监立足于解决具体人事问题的角度，做着基础层次的工作。企业在初创阶段，或在小规模阶段，也许这些基础就能满足企业发展的需要。但是，如果企业已有一定规模，人力资源管理者则必须考虑将其工作深入到另外几个层次中。­

3、转变观念、建立人力资源管理体系­

人力资源管理体系的建立是在组织架构平台基础上，在人事工作的铺垫下，使人力资源管理更深层次的走向系统化，以提升组织运行效率。第1、2、项工作只能达到组织正常运作的目的，组织要有更高效率的运行，必须建立起一套人力资源开发体系。­

一是培训开发体系：包括培训管理流程、培训制度、过程管控、管理人员培养制度、员工职业发展计划、培训评估等。­

二是绩效管理体系：包括：绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。这里说明一点：绩效管理是一个过程，过程的掌控是直线经理人、人力资源管理人员必须下工作地方。转换绩效管理重结果不重过程思维，只有通过过程的管理与掌控使高素质、高技能人才脱颖而出，才能确保考评结果的公平、公证性。­

三是系统化的薪酬激励体系：包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。使绩效管理效果与薪酬相结合，确保管理体系在流程上顺畅。­

四是人力资源管理信息系统：基于网络的人力资源管理系统包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、绩效考核、职业规划、评价中心等模块。本系统不仅可以提高人力资源管理部门的工作效率，还可以协助规范人力资源管理部门的业务流程，并为企业和员工提供增值服务。我们可以根据企业战略进行人力资源规划、通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才、通过工作分析技术及相应的绩效考评体系来提升组织与个人绩效、让企业领导方便及时地了解员工的各种状况等。这些都是人力资源管理信息系统能做的工作。借助现代化的分析和测评手段为人力资源管理服务，这也是现代人力资源管理的必然趋势。­

4、建巢引凤，营造留人企业文化­

小型企业靠行政管理。中型企业靠制度管理，而大型企业必须靠文化管理。企业文化指蕴涵着企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风。它表现为企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。它能让员工时时都意识到自己企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。­

上文也谈到了组织文化显性特征与隐性特征。隐性特征是更深层的文化建设需求。企业文化建设工作应该是自上而下贯通的，人力资源管理工作对企业文化的建设与传播工作负责，也是对人的管理与负责。­

人力资源因其面对人的多样性和复杂性，更须要一个完善的、适合的实施系统。以上四个方面是建立人力资源管理体系规范和步骤。­

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人力资源管理作为企业管理系统之一，除了自身系统内各个方面的相互衔接外，还需要和企业其他方面的管理系统想呼应，比如企业人力资源规划必须和企业的发展战略相匹配，企业的绩效考核体系又是由企业的战略系统、价值体系、责任分配体系以及管理结构所决定的。所以在具体实施人力资源管理系统中的制度（此处制度包括一般意义的制度、流程、规划、方法、措施、方案等）时，可以按以下步骤制定详尽的实施计划。­

1、制度的考察完善过程­

制度的编写过程应让相关部门和人员参与其中，在编制完成以后，应征求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较为完善。­

2、制度的培训阶段­

现在大部分的企业并非是"无法可依"，多数是"有法不顺"或"顺而难行"，而"难行"的主要原因有两个：一是制度宣传不足，员工不知"法"，如何"依法"？二是制度制定的前后矛盾，使人左右为难，造成制度自然作废。所以制度的宣传相当重要。人力资源管理部门应将与每一模块系统的有关的人员组织起来，详细讲解，并确保模块系统的规范性和匹配性。­

4、制度的试行阶段­

可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。但这一阶段需注意的是：并不是试行就代表可以不遵守，即使是制度存在问题，但在试实行阶段，如果违反相关制度，依然应予以处罚，否则在制度正式执行阶段，可能难以开展工作。­

5、制度的正式实施­

在系统各模块的相关制度、流程等正式实施之后，要在变与恒之间有一个恰当的权衡，既要保持制度和政策的连续性，又要因时制宜、因事制宜的对制度和政策进行调整和修改。­

任何一项政策和制度的制定，匹配性都是其难点，而解决制度匹配性的最好办法就是突破部门利益观念，以系统的思维来塑造整体的效率和运行。 ­

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企业集团作为一个济联合体，宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势。­

集团企业在运作上主要工作：战略规划统一制定、重要资源统一配置、信息系统统一建设、管理标准和规章制度统一规范、企业文化统一培育。­

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集团企业在整合过程中，需结合整合目标及运营战略部署，制订出清晰整体发展战略和强有力的管控模式，统一制定战略规划是集团企业科学发展的关键。一是构建统一的集团企业战略框架体系。确定了现代公司的战略目标、战略思路、战略途径、企业宗旨，目的是形成了具有鲜明的时代特征和企业特色的战略框架，成为指引公司科学发展的重要纲领。二是以战略为指导，制定各系统发展规划。统一制定并实施了公司发展规划和各业务建设系统规划，明确公司主营业务的方向和目标，是实现集团企业各经济体协同发展关键。三是全力推动规划实施。在公司战略规划的引领下，指导各单位制定相应的子规划和实施计划，对公司发展规划进行任务分解，确保战略规划层层落实。通过统一制定并实施公司战略规划，可以有效统一了公司上下的思想和行动，做到了上下目标一致、行动统一。 ­

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集团企业一般情况在人力、财务、物资、科研、教育等资源分散，特别是人财物等重要资源管理由各经济体自行管理控，利用效率不高，在整合过程中也会存在衔接、重组、协调统一等问题，这些都需要加大资源整合力度，对重要资源进行统一配置和管理。 ­

1、统一配置人力资源­

集团企业在整合过程中，人员总量多、人才不足的结构性矛盾比较突出，对于集团企业运营的高精尖人才短缺、激励和约束机制不统一、不健全等突出问题，统一制定人力资源和教育培训规划，统一下达年度用工计划。大力推行全员教育培训和全员绩效考核，把各经济体高层人员纳入总部统一管理。借助科研院所、学校的人才优势，目的是实现人才优化配置。 ­

2、统一配置财务和金融资源­

（略）­

3、推行集中招标­

（略）­

4、统一整合科研资源­

集团企业在整合过程中接合发展战略，整合了所属科研部门，明确职能定位，提升科技、高素质人才竞争力。 ­

5、统一建设信息系统­

集团企业如跨学科、跨领域，其各层面、各专业信息系统共享度差、数据集成度低，对企业管理的支撑能力不强。只有通过集团企业统一规划、统一标准、统一推广的原则，加快建设统一的信息化工程，运用信息化手段，实现集团总部与各级子企业的实时监控和管理，增加透明度，提高管理效率，优化资源配置。­

6、管理标准和规章制度统一规范­

针对行业建设标准、管理标准和业务标准不统一，难以实施有效管控的情况，只有把标准化建设作为集团化运作的重要基础，从企业建设入手，不断深化去强化各项业务的标准化建设。一是建立了较为完善业务标准体系。二是建立健全管理标准体系。三是建立健全了制度体系。­

7、企业文化统一培育­

企业文化建设作为集团化运作的重要切入点，积极培育统一的企业文化。一是积极培育集团的统一价值理念。二是塑造统一的企业品牌。三是统一推进企业文化的宣贯落实。­

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集团化运作过程要统一资源配置，必须做到并处理好：发展战略制定的科学性、控制与授权的合理性、营造有利于创新变革的良好环境、把加强管理贯彻始终。­

1、制定科学正确的企业战略规划­

有了好的战略目标，企业才能有好的未来。将企业的远景及要实现的目标，包括近期、中期及远期目标告诉下属和员工，并且要把目标量化分解到部门、岗位、分子公司，使所有的企业成员都知道自己应该做什么，必须做什么，做到何种程度或标准，以便尽快统一思想、使个人目标与企业发展目标保持一致。­

2、处理好控制与授权的关系 ­

集团化运作，必然涉及到授权与控制这两个问题。没有授权就无所谓控制，而没有控制，授权就失去了意义。如果处理不好授权与控制的关系，要么，控制过度，集团化运作变成了本部化运作；要么，过度授权，各自为政，自由转动，失去统一的方向与目标。因此，在集团化运作中，要尽可能掌握好授权与控制的“度”。既不能过度授权，又不能控制过度。在有些时候，有的问题上，还需要实行差异化管理。要让母公司与子公司像一套爬坡的马车一样，不论是“驾辕”的母公司，还是“拉套”的分子公司，都拉紧缰绳，奋力前进。­

3、营造有利于创新变革的良好环境 ­

集团企业整合过程必然会涉及到关联方权力的重新分配和利益的重新调整，只有统一认识，使管理层、技术人才和广大员工在思想上的进步和思想上的赞同，整合（创新与变革）的效果才不会打折扣。在培育和谐氛围的基础上，要建立与集团化运作相适应的组织架构、业务流程、管理模式和制度体系，以更好地发挥集团化运作带来的规模效应和协调效益。 ­

4、把加强管理贯彻始终­

企业集团化运作是一个长期的过程，加强管理必须贯穿于企业管理的全过程。加强管理，首先要构建强有力的总部机关。它应该能符合下列标准：有简捷、有力、高效的执行组织架构；有忠诚、勤奋、敬业、有头脑、懂业务的执行人才；有迎难而上、百折不挠、敢于创新的企业理念；有奖优罚劣的激励约束机制；有快速通达的反馈渠道。其次，要加强“三基”工作（基层工作、基础工作、基本功），在生产技术、业务技能、科研成果上下功夫。再次，还要有十分明确的管理原则和请示报告制度。 ­

企业的效益、品牌、信用甚至竞争力，无不来自管理；企业集团化运作的灵魂也来自管理。管理是企业永恒的主题。 ­

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本文试图根据面试中的交谈过程，着重在介绍人力资源管理在企业管理中的地位与作用、人力资源管理在企业管理中如何构建，人力资源配备在人力资源管理、企业运营中的作用。开始写后发现选题太散太大，不能按面谈中的设想完成。­

人力资源管理体系建设包括：人力资源规划模块、招聘与配置模块、培训与开发模块、绩效管理模块、薪酬管理模块、劳动关系管理模块六大模块，而各模块之间相互联系又相互补充。例如：当前素质模型建立成为企业人力资源管理热点时，其服务的体系也不仅限于招聘与配置模块，在企业人力资源管理培训与开发模块、绩效管理模块、薪酬管理模块中也应用。而且对于人力资源管理模块的建立上，因为企业战略目标不同、组织架构差异、人力资源规划方向性及侧重点不同，使得人力资源管理侧重点不同，对于体系建立、模块的确定上也有所侧重。­

考虑到以上原因，在阐述本文时，侧重以企业集团为背景，理论取舍上以贴近实际工作思路为主，并结合了解最前沿的人力资源管理理念和日常人事事务，仅从工作涉及面上给予说明。具体操作、实施步骤必须建立在对企业内、外部环境的深入了解、对企业规模及战略目标详实研究，并结合企业发展阶段中的需求、人员配备情况、人才分布及依托关系及人力资源管理需要达到的目标建立和建设人力资源管理体系。­

最后添加集团企业运营部分，主要目的是因为人力资源管理贯穿于企业运营每一个阶段，也是参见公司提供网页后，虽还不了解公司具体组织架构、运营模式、管控模式，但相关内容提供的一些信息可供人力资源管理体系建设中对于模块的侧重，也为制定人力资源规划和人员合理配置与开发提供参考或思路上的启发。­