运营管理作业案例2013-1

课程作业

作业名称：（运营管理案例分析）

课程名称： 运 营 管 理

姓 名： 夏国登

学 号： 1250846010

班 级：

提交时间：

任课教师： 荆宁宁

关键词：管理体系 整合 协同 标准化

摘要：运营管理工作的本质就是建立一套适合单位现状的标准化的运营管理体系，这个体系的建立，主要做好价值链的整合（资源的整合）、部门间的协同作业和标准化的动作三个层面的工作。

目录：

一、公共服务价值链的整合管理

二、运营管理和服务支撑

三、部门运行工作流程

四、运营管理实践结论和感悟

引言：从运营管理的理论上来看政府机构的运营管理工作，本报告的局限性在政府的目标难以进行量化的管理，且运营管理的理论主要研究企业的运营，政府的运营可能和企业存在一定的差异。

主体： 从运营管理职责规划理论上可以看出，政府部门对运营管理的要求，主要是做好以下三方面的工作：

一是政府提供公共服务价值链的整合管理工作。

二是为实现政府的运营目标，而为各部门所做的管理和服务支撑工作。

三是制订并执行适合政府运营现状的标准化的运营管理流程。

一、公共服务价值链的整合管理

公共服务价值链主要做好公共服务的品类规划与管理以及公共服务供应链上各个环节的管理，为社会提供低成本高服务的受群众欢迎的公共服务，并确保公共服务的可持续性发展。

1、公共服务的规划管理

①、公共服务新品的引入推广

公共服务品类的选择要遵循以群众的需求为导向，以社会和谐为目的，以服务为基础的指导思想，引入新的服务，对于公共服务新品的选择，首先要弄清上公共服务新品的目的，是为了提供更多、更广的服务，还是对原有的服务进行进一步的纵深化延伸。以此来确定新的公共产品，当然还要参考政府服务能力、政府的创新能力、政府财政承受能力等因素

②、品类优化组合

③、公共服务产品的成本控制

2、公共服务产品供应链管理

针对公共服务产品供应链的各个环节，制订好相应的标准化的流程，对流程涉及到的节点做出明确的规范化的动作描述。

二、运营管理和服务支撑

在一级政府的日常运作中，日常运营管理首先要做好以下四方面的工作：

一是对政府组成部门或直属单位做好垂直性的管理控制 二是为政府组成部门或直属单位做好服务支撑工作 三是建立一套行之有效的沟通反馈机制

四是抓好政府执政理念建设

1、管理控制

对政府组成部门或直属单位做好管理控制工作要从流程管控、过程管控、绩效管控、制度管控四方面下功夫

从流程管控上看，主要做好以下几点的业务流程管控：公共服务品类优化流程、供应链管理流程、社会公共宣传管理流程。

绩效管控工作的重点是根据政府组成部门或直属单位的职能做好目标的合理分解，并制订好切实可行的分步执行方案，绩效实施前，绩效考核人员要与被考核部门及被考核相关人员做好充分的沟通，让被考核人充分认识到考核的目的及目标。绩效的实施，不仅要做好绩效的过程监控，还要在过程的监控中做好指导工作。

目标执行中的过程管控是多数管理者所忽略的，建立一套适合政府运行的过程管控管理体系，是目标达成的关键。过程管控体系的建立，可以利用软件建立一套信息化过程管理控制系统。充分运用五步控制法和六必执行法以确保过程的过控。（五步控制法——写所需，科学制定计划；做所写，认真实施计划；记所做，记录完成情况。查所记，查工作到

位率；改所查，持续改进提高；六“必”执行法——凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必改进，从而保证政府运行过程管理准确、到位，确保政府目标的实现）

政府要从各种规章制度上做好各部门的管理，如公务员管理法、公务员行为规范、具体业务操作规范等。

2、服务支撑

根据各部门的职责要求，在对各部门做好管理控制的同时还要从业务上、财务上做好服务支撑工作，在对政府运营现状分析的基础上，建立一套适合单位部门运作的业务支撑体系。

业务支撑体系的建立要做好以下四方面的工作

∙

∙

∙ 公共服务内容上的支持（服务品类、服务供应链） 解决方案的支撑 业务指导培训的支撑

3、建立一套行之有效的沟通反馈机制

沟通反馈机制的建立要做到健全沟通渠道，完善沟通制度，改善沟通环境，同时还要注重信息化建设，充分利用互联网，供助一些科技产品做好有效的沟通。

在建立长效沟通机制的过程中，需要坚持定期总结沟通机制产生的效果，并在原有基础上改进不足，不断完善和优

化，要广泛征求员工意见，鼓励全体员工进行沟通创新，拓宽沟通渠道，丰富沟通方式，不断建设新型沟通平台。

4、加强执政理念的建设，做好思想文化的渗透工作

执政党要长久的执政，需重视执政理念文化的建设，需将为人民服务的执政理念真正的渗透到每个公务人员的心中，这是关建。理念文化的建设每个人员的思想而有不同的看法，但不管怎样，执政理念文化都应遵循自然发展的客观规律，遵循最原始的最根本的原则，如以人为本的原则、目标管理的原则、为人民服务根本思想、过程管控的原则、经绩效为导向的原则、持续改进的原则、服务的原则等等。

三、部门运行工作流程

运行工作流程的开展，主要是从实际出发制订年度目标（或几年规划），合理的分解目标，执行好目标，在目标的执行过程中，流程化、规范化作业，制度化约人，并辅以绩效管控以确保目标的实现；在目标的实施中，做好运行监控的过程管理，目标达成后，做好不同阶段的行政运行分析报告，为部门的发展，领导的决策提供有力的数据依据。

1、明确目标，以实现目标为第一要务

明确已定年度追求目标，以全面落实目标为中心，建立明确的目标管理、执行制度；以年度目标为纲，制定季度目标、月度目标，保证年度目标的全面实现。

目标的制定

在参考上年或前三年度目标的基础上，依据当前的实际出发，制订出切实可行的本年度（或几年）奋斗目标

目标的制订要与目标承载体一起讨论，让他们接受目标，大家共同制定出最终的目标，并确认每个承载体所应承担的工作任务。

目标分解，分步执行、过程管控

依据现有资源（人、财、物），按时限顺序合理分解目标，目标的分解要做好具体事项（管理指标、项目指标、改进指标、评估指标等等）等方面的分解，只有单一的总指标，往往难以达成目标的实现，还要把为实现指标所做的具体事项，做以合理的分解安排。

根据目标的现状制订相应的完成策略，并拿出切实可行的具体实施方案。

目标的分解要充分明确以下四点：责任人（部门）、数字指标、完成时限、完成标准。

时限上要将年度目标分解为季度、月度等

目标的执行过程中要做好过程监控、过程指导等工作 阶段性目标的达成要进行全方位的，充分的分析、总结，以确保年度目标的实现。

运营分析

从服务品类、群众满意率指标达成率、完成单位等全方位多角度的对目标的达成进行分析，并写好详细的分析报告，为管理层领导决策提供有效的数据保障。

2、流程化做事、制度化约人、规范化建设

①建立标准化的流程管理体系

各部门要对标准化流程进行总体的规划，标准化流程的组成元素:流程图、流程节点、流程标准、问题描述、配套表格都要进行统一规划设计。

组织各层级专业部门根据可行性研究、设计管理、大厅服务、监控管理等业务环节建立面向办事单位和人员的跨部门流程系统。并在跨部门流程中找到关键节点，对关键节点进行操作动作层面的详细描述。

在流程的建设中要充分调动流程节点涉及的各种资源，吸取流程对应资源的合理化意见，让流程在实践中不断的充实、修订、完善。

②建立有效的管理规章制度

流程的执行，是由人来完成的，人的管理由制度来完成，在建产标准化流程作业的同时还要建立一套管理规章制度 ③制订明确的规范化条款

制度的贯彻，要有套规范化的条款来支撑，规范化的条款要具体到动作，以及违反此动作后所采取的奖惩。

3、绩效管控

绩效考核的目的是保质保量的完成既定目标，考核的本质是事项，而非人本身，所以绩效考核的重点是指标和事务事项的达成。科学的管控则是实现目标的主要途径。

绩效考核的完成要做好以下四个阶段的工作：计划阶段、执行阶段、检查阶段、总结阶段

①计划阶段

目标体系的分解（上面以做描述），此阶段的重点是做好充分有效的沟通，让绩效考核承载体充分认识并认可目标的分解。

②执行阶段：

做好有效的过程监控、过程指导和问题辅导。指导绩效责任承载体对本身的任务进行科学的规划，制定行动思路和行动计划；并对绩效的具体执行过程中的困难，及时的指供指导和帮助。

③检查阶段

及时做好过程检查、结果检查、绩效档案检查。根据计划检查进度完成情况；依据指标统计，检查效果达成情况；让员工做好绩效执行档案。

④总结阶段

做好绩效考评、结果沟通、结果处理（奖惩）。组织相关人员做好绩效考评工作；与被考核人进行有效的考核结果

沟通，指出进步、不足及改善方向；最后要根据考评办法，兑现绩效结果的奖惩。

作为一个管理者或是领导者，到底应该做些什么事儿，哪些事儿最有价值有意义，到底该在这些事上投入多大的关注，精力与资源，不同的人有不同的答案，有不同的经验，当然也就有不同的结果。

运营管理除去一些日常的琐事外，运营管理的事情主要可归纳为三大类，如能把这三类事情踏实做好了，就是一个很不错的结果。这第一类我称之为：日常业务事务。包括所有常态下的机关日常运行和管理事务，因为这些事务从量上占据最主要的位置，是组织正常运营的基础，很多运营管理者也因此在这个方面投入了大量的精力。我认为对这类工作，最重要的方式就是要制定合理有效的运营流程制度，把工作事务标准化处理，让SOP 在这类工作中起主导作用，由流程各个环节的部门负责人对各自流程内的工作负责。作为运营管理者，关注一下执行报告，关注流程的监控是否有效执行，没必要扎入那些具体的琐碎事务细节的管理当中。按既有流程办事，那是各个部门负责人该做的事情，不是你的职责。

这第二类事务我称之为：风险管理事务或是突发事务处理事务。包括所有发生在日常运行流程和管理流程的风险，风险管理能力或是突发事务处理能力是评估运营管理者能

力的一个重要因素。作为一个有效的风险管理体系，首先要做到对自己业务中关键领域的业务识别，识别出每个环节的风险要素，从影响范围和程度上区别风险程度，还有能结合自己调动资源的能力评估出自己的风险接受能力，在此基础上制定切实有效的风险应对计划。这个领域的极致是达到控制风险的发生，这就需要建立一套有效的风险预警模型和预警机制，在风险发生的初期就把它消灭化解，而这个预警模型和预警体系的建立是需要运营管理者的智慧和能力的。在工作中可能经常发生这样的事情：每当发生一个事故，上层领导就在短时间内调动一切资源，把这个事故做个可怕的分析，然后就是一系列流程加强措施，要求每个环节都要从严管理执行。但真的能达到预期的效果吗？答案往往是否定的，制度要么执行不下去，要么就走了样子。为什么这个结果呢？我认为绝大多数都是反应过度了，缺乏理性的思考。因为没有一套完善的风险管理方案，对事故的发生也不做影响度分析，而只是一味的灭火、修正，但组织的资源是有限的，把过多的资源花费在发生概率很低的问题上，其结果就是那些发生概率高，影响大的风险没有投入足够的资源去解决去控制。同时，整天把一个团队处在制度的修改，流程的调整中，本身也是新的风险因素。总之，因为风险管理做的不到位，导致管理偏差，资源调度失当和浪费，给组织的运营工作引入新的运营风险。

运营管理者的最后一类工作，就是不断的改进与创新。但这里的改进与创新是需要经过管理者对目前情况做大量的数据统计分析而来的，不是拍脑袋的产物，那样只能把一个运营组织搞的疲惫和混乱。通过对目前运营中不同事件的统计，分析问题所在，确定改进目标，改进的措施方式，借助新技术、新理论，通过分析、评估、试验和有效的引入，无论针对作业流程还是管理流程，如何提高每个流程环节的质量，提高每个环节的效率，降低每个环节的成本，这是每个运营管理者应该花精力去考虑的，这个是运营管理者应有的责任，也是价值所在。

一个运营管理者，要依靠标准化解决占据运营绝大数量的日常运营业务中，在这类事务中要借助标准化管理，要会放权，自己做个监控者角色。要花力气做一个风险管理，有效管理各类风险，这样当风险发生时才能从容应对而不至于打乱组织的正常运营节奏。最后，每个运营管理者都应该懂得，改进与创新是有价值的工作，要花费大量的精力在这个方面，给整个运营团队和组织带来质量的改善。