关于自有物流中心可实现经济价值的探讨

关于自有物流中心可实现经济价值的探讨

摘要：物流被称为企业的“第三利润源泉”，其主要通过减少成本而使企业获利，

而作为企业成本中比例较大的物流成本一直是影响企业获利水平的重要因素，因

为物流中心被大部分企业认为是成本中心，因为从涉及物流的贸易类项目和财务

的角度看，物流中心并不产生任何效益，而是不断的花费成本，如何正确的认识

物流中心，将其从一个成本中心的角色转变成一个效益中心，是本篇论文结合本

人在一家非物流企业的物流中心工作多年感受，探讨物流中心如何突破传统，实

现自身的经济价值。

论文共分五个部分：

论文第一部分，主要论述了物流中心的概念和传统眼光看待的物流中心。

论文第二部分，探讨对象的背景，XX公司在拥有国企已经通信系统主业保护的环

境之下，各类项目和业务都是“包办”而来，毫无市场竞争力。

论文第三部分，随着主业项目的减少，一家业务长期受到垄断保护的企业，一旦

垄断被打破，自身实力又缺乏市场竞争，企业中的物流中心何去何从。

论文第四部分，对于物流中心的经济价值开展多方向探讨，物流中心拥有得天独

厚的硬件优势，在当今这个缺乏土地的市场上，拥有土地和对应的物流资源，物

流中心的发展可以有多种选择，这些选择可以帮助物流中心实现其真正的经济价

值。

论文第五部分，物流中心的概念重要吗？还是在拥有物流中心后不能固步自封，

用物流经济学专业的眼光看待物流的价值，洞察市场的变化，实现经济价值。

论文从仓储对XX公司发展壮大的意义，物流中心的功能转变更能吸引客户，从而

有效增强XX等仓储物流企业的市场竞争能力和应变能力，达到提高企业管理水平

和经济效益的目的。

关键词：企业物流；物流中心；经济价值；效益

一、物流中心的概念

物流中心是物流网络的节点，具有物流网络节点的系列功能。把握物流中心

的涵义、类型、功能与地位，是依托不同层次物流设施展开物流活动，指导物流

运营与管理的基础。

根据国家标准《物流术语》，将物流中心定义为：“从事物流活动的场所或组

织，应基本符合以下要求：主要面向社会服务；物流功能健全；完善的信息网络；

辐射范围大；少品种、大批量；存储吞吐能力强；物流业务统一经营管理。”物

流中心一词是政府部门、许多行业、企业在不同层次物流系统化中应用得物流中

心模型十分频繁，而不同部门、行业、企业的人们对其理解又不尽一致的重要概

念。

在我所在通信行业内，物流中心普遍被认为是成本中心，而且大部分地市电

信主业所拥有的仓库大部分存放的都是网络维修、陈旧、废弃、呆滞的物料，只

有小部分存放着在建设备，长时间的不收重视，导致珍贵的仓储资源经济价值被

严重低估，逐渐沦为成本黑洞，在这种恶性循环之下，永远不能成为公司发展重

点。

二、探讨对象的背景

XX公司有限公司（简称“XX公司”）是XXXX专业公司。公司注册资金1.2

亿元，凭借强大的网络资源、运作经验和先进的企业资源管理系统，整合供应链，

在材料商、制造商、集成商、渠道商、经销商、营运商之间建立起紧密的、资源

共享的动态企业联盟。公司各项业务能为客户加强供应商的协调管理；帮助客户

提高基站建设的实施效率，以期达到客户在整个通信业务运作中节约成本、减少

人力投入、专注于构建核心竞争力的目的。而能实现这一切的前提是有自有的物

流中心，充足的物流资源和运营团队，才能完成上级公司的各项业务指标。

恰好XX公司拥有一个自有型物流中心，公司将物流项目集中在物流中心运

营管理，便于各类项目物资的出库入库及存储。物流中心经营中国电信、中国移

动、中国联通等信息和媒体运营商的各类项目中的供应链板块，物流中心从供应

商（为运营商提供产品的厂家）手中受理大量的多种类型货物（终端、基站设备、

线缆、），进行分类、包装、保管、流通加工、信息处理，并按客户要求完成存储、

配货、送货等作业。物流中心是公司获得物流项目运营的基本条件，在当今土地

资源严重匮乏的，也是公司物流业务的核心竞争力。因此，从这一角度出发，物

流中心的运营管理就成为公司的重中之重。据此，本论文所探讨的问题是自有型

物流中心所能实现经济价值。

三、目前所面临的困境

XX公司属于电信系统内部公司，2014年之前，3G、4G网络建设期间，各类

通信物流项目作业量十分庞大，所产生的物流价值也逐年提高，但由于运营商基

站建设的逐渐完成，各运营商地市公司备件足以应对日常的维护，因此，随着项

目的结束，物流中心的通信物流项目的工作量成断崖式下跌，导致大量仓库空置、

物流资源浪费、人力资源过盛，长期受到运营商上级公司内部项目的关照，导致

市场竞争力降低（高成本低服务），同时自有物流中心每日的成本居高不下，高成

本低经济价值成为现在物流中心面临的严重问题。

四、自有物流中心如何突破困境，与市场竞争，获得新生

（一）转变思维

（1）重新定位：从自用型物流中心转型成公共型物流中心

与自用型物流中心相比，公共型物流中心面对的客户更加广泛，供应链中的

任何成员均可成为客户，不同的供应链客户的物流需求是很不相同的，并且无论

从物流服务需求方来说还是从提供方来说，进入物流中心则需要一定的标准，这

不仅将物流中心局部市场化，并且也能满足上级公司项目需求。

利用自有物流中心内部的规模，从功能设计上可以只提供少数几种（通信设

备、终端服务、基站检测、铁塔、中型快递公司集散点等）具有明显竞争优势的

主要物流服务，十分服务目前物流中心的资源配置，外部物流市场的适当冲击，

它不仅可以提高自身物流服务的专业化水平，而且有利于提高物流中心控制资源

的利用效率。目前国内最好的物流中心是自有型物流中心，但其封闭的是管理和

高端开放标准往往配置的低端的服务管理水平，因此，自有型物流中心配置公共

型服务管理必将拥有广泛的市场。

（2）观念转化：从成本中心变成效益中心

长期以来，很多非物流企业认为物流中心是成本中心，其主要功能是保障物

流业务的拓展和运营，并没有产生销售收入，它是成本的主要产生点，因此，并

未收到企业的关注，物流中心逐步沦为只对控制成本负责的责任中心。在这种认

识下，公司最关注的是人工成本、外包管理费、低价资源采购等指标，忽视了物

流对品牌成长、客户体验、税利增长的重要贡献，忽视了对物流人才的培养和储

备。

物流成本中心与效益中心虽是一词之差，但在发展理念上却有千里之别。效

益中心不仅需要控制成本更要增加收入，不是限制投入而是关注投入与产出的比

率。这种发展理念与国家把物流视为基础性、战略性产业是一致的，为企业物流

要大力发展物流中心更长远的战略布局打下伏笔。

效益中心与成本中心至少有三个方面的不同。一是要求的能力不同：凡有成

本的地方都可以成立成本中心，包括部门、小组和个人。但效益中心需要独立的

经营权、独立的决策组织和独立的收入来源；二是追求的目标不同：成本中心一

般是按要求降低成本绝对额，控制的重点在企业内部过程。效益中心控制的是相

对于收入的成本，只要收入大于成本，绝对成本大一点完全可以接受，控制的重

点在于结果；三是导向的方式不同：成本中心更多是任务导向型，在保障上级单

位通信业务正常运营条件下尽量控制成本增长。效益中心更多的是经营导向型，

追求利润是他们不懈的动力，应当重视物流中心的发展，并领导层要转变长期以

来物流中心即成本中心的观念。

（二）突破传统，实现物流中心经济价值

有专家预测未来十年依然是物流发展黄金期，在这样的大背景下，通信企业

自有物流中心如何实现经济价值？有几条路可供选择：第一，维持现状，即企业

物流，继续服务运营商，但要大力降低运营成本。第二，着重发展物流实力，凭

借通信行业的优势，参与市场竞争，获得优质物流项目运营。第三，搭建物流平

台，为中小企业提供优质安全可靠的物流一体化服务。从未来发展趋势看，既要

维稳第一条路，也要大力发展第二、第三条路。

（1）物流中心经济价值之降低成本：如何低价选择外包方

物流中心成本说含义是：物流在整修企业战略中，只对企业营销活动的成本发生

影响，物流是企业成本的重要的产生点，因而，解决物流的问题，并不主要是为

要搞合理化、现代化，不主要在于支持保障其他活动，而主要是通过物流管理和

物流的一系列活动降低成本。

XX以国企为基本，仓储和配送内部资源有效利用通过多年的不断探索，已经

不是主要的成本控制瓶颈，真正的高额成本是固定的物流资产折旧，每日耗费成

本巨大，自有一辆货车的管理成本远远超过管理团队处心积虑所节约的费用。因

此外包商的介入，将大大降低公司自有固定资产所耗费的成本。

XX应当利用好自身的业务能力，通过国企的信誉和现金能力，为一些企业承

担物资采购的风险，并未供应商承担销售存货的风险，为此获得更有利润空间的

项目，但实际运营则可将物流各环节以外包出去，从而获得差价，外包方为了运

营稳定而长久的项目，也会降低价格以获得XX的信任，这就是本段的核心思想，

具体外包商降价的方式如下：

通过2次价格的降低，适当的保证外包商的利润，物流中心获得更低的外包服务

价格，实现外包成本的降低，同时将关键核心节点把控在自身上，不能一味的降

低成本而牺牲服务水平。

（2）物流中心经济价值之物资差价项目

XX公司拥有良好的信誉基础，通信行业内部国企，制度规范流程标准完善，

现金流充沛，借助这点物流中心可以积极参与市场物流项目竞争。根据市场了解，

大部分家电厂商寻求当地信誉可靠的代理商，而部分渠道商或者最终用户渴望得

到物流的保障和低端的采购价，因此，XX可以作为供应链中间环节，链接供应商

和渠道商（最终用户）

，为最终供应链前后端提供物流、现金流和低产品采购成本

的供应链综合解决方案。

XX通过手机最终用户的需求，提前制定好采购计划，并向供应商提出采购需

求，供应商承诺定期将产品完成生产，并在指定时间内送到XX指定的仓库，XX

再按照和用户的约定，在指定时间内将产品配送至客户指定地点。

XX可运营自身的优势，通过专业物流人才，梳理供应链流程、做好安全库存

把控、做好产品在库及出库管理，提高服务的同时，避免牛鞭效应，实现物流及

现金流效益。

（3）物流中心经济价值之物流流量计费模式

目前物流中心针对运输配送项目有着丰富的计价模式：吨公里计费、货值的

百分比、整车计费、最低收费等等，用来满足客户的不同选择，并且能保证效益。

但物流中心仓储的计费模式过于简单：租金！原因为：运营商物流项目的设

备物资金额不会通知到XX，并且部分项目出库量很低，月出库不过100多单，因

此选择租赁形式收取物流费用较为合适。

物流中心仓储计费模式的单一，与社会物流的竞争势必处于劣势，且不能获

得更大的经济价值，结合市场各类的计费模式，建议采取多种形式进行仓储计费：

区分项目，便于业务部门招投标工作，树立专业的行业品牌形象。

（4）物流中心经济价值之物资资源整合，留住主业客户，搭建物流仓储配送平台

一方面，通过对现有物流中心的资源进行重新规划，形成以集中度高且区域

布局鲜明为特点的管理模式，即在面向电信、移动、联通以及相关通信行业客户时，能为其更好地提供有针对性的个性化服务构建基础条件。

另一方面，通过对园区内外部的资源升级改造，包括液压装卸平台的建设、立体仓库的构建、各库房及办公大楼的改造等，再配合以VI形象的重新设计包装，打造出一个资源设备齐全先进、工作效率高、服务形象佳的通信行业专业物流基地。

第三，建立规范化的物流中心管理团队，将部分优质仓储资源开放给优质资格的市场物流公司，大型的物流中心平台，将为社会企业物流和物流企业提供专业的物流解决方案，例如为快递行业提供分拣中心、装卸服务，为电子商务公司提供仓储管理服务，利用物流成本优势，发挥规模效益，从而进一步降低物流成本，为客户提供良好的物流环境的同时实现自身的经济价值。

（5）物流中心经济价值之与时俱进，建立个性化仓储服务

XX公司物流中心大面积仓储资源投入到主业或者优质客户项目中，但还存在一定量的仓库未得到充分的利用，这类仓库的面积大约在100-200平面米左右，由于其面积太小，而且地理位置的不便利，造成大量的空置仓库，浪费资源。

与时俱进，通过对小面积仓库的改造，提高经济价值，方案为:

1、建立档案室，购置专业档案存储工具，V活动式密集架，与传统式书架、货架、档案架相比，专业的档案架存储量大、占用空间小，且更具有系统性，适合出租与机关、企事业单位图书资料室、档案室、样品室等存放档案资料、财务凭证、合同等。也正好契合XX公司国企的身份，获得优质的存储客户相对简单。

2、建立自主仓储迷你仓，再剩余的一部分零散的空置仓库，物流中心受到互联网的影响，可构建迷你自主仓服务，主要出租“断舍离”情怀，广州市流动人

口多，人来人往总会在一地留下不少记忆，很多无处安放的大大小小的物件，或许真的不必真的扔掉，客户主要面向电商小店存储、大学生毕业存放物品、小企业档案存放、旅游出国搬迁等需要存储物品等，物流中心将空置的仓储有效的利用起来，建立适当的迷你仓储环境，类似于铁柜存储环境，为客户提供长期或者短期的个人仓储单元，并且提供提货、配送、快递等服务。

通过此类互联网的学习，高效利用空置的仓库，实现物流中心的边缘效益，推进物流中心成为效益中心的进程。

五、总结

物流中心的存在并不止于成本管控，若按照功能划分：运输功能、仓储功能、装卸功能、包装功能、流通加工、信息处理、结算功能、需求管控、物流专业化服务等等，这些功能和环节，都能产生大量的效益，试想，一个集商流、信息流、资金流的流通机构，还简单的是一个物流中心？我认为，当一个物流中心拥有足够多的业务时，它就不只是物流中心，它的核心功能早已经从物流转移到商流、信息流和资金流，概念化的东西并不重要，重要的是在企业中，只要能够为客户提供完好的解决方案，能够固用能力打动客户，能够洞察市场变化及时作出应对，进而获得经济效益，实现自身的经济价值，才是本人为所处在的物流中心设计的效益方式。

参考文献

[1]《产业经济学》，苏东水，高等教育出版社；

[2]《物流配送中心规划与设计》，贾争现，机械工业出版社

[3]《供应链设计与管理—概念、战略与案例研究》，（美）辛奇.利维，中国人民大学出版社；

[4]《刘强东自述：我的经营模式》，刘强东，中信出版集团；

[5]《精益供应链与物流管理》，梁峥，人民邮电出版社。