[管理的10大真相]试读
《管理的10大真相》试读:第一章 自我管理
真相:管理从管理自我开始。
管理的起点
最近我主持了一些培训课,其中一个主题是《管理的起点》。在一次课上,我问参加培训的经理人这样的问题:在现在的职位上,哪些人是你管理的对象?我请两个人在黑板上写下答案。
一位是电话销售团队的主管,她的答案很简单,只有“电话销售员”。另一位是培训经理,他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。这个答案更上了一层楼,但是还没有穷尽千里目。
我们必须站得再高一些,把复杂的管理世界看成一份微缩地图,才能理清错综的路径,找出管理的起点。
管理最明显的维度是向下管理,就像销售经理要管理销售员,但是这还不够。那位培训经理知道还有向上管理老板和向内管理自己的两个维度,但是仍然不够。
管理一共五个维度:向下、向上、向内、水平和对外。任何一个经理人的工作,都包括这五个维度,重点可能不同,但是五维俱全,相互影响。
比如销售经理,工作重心是对外的那一维,也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理,才能管理好客户。
又比如培训经理,工作重心是水平的那一维,包括了解其他部门的培训需求,对培训课程进行内部营销等等。同时,培训经理也要对外管理,管理外部的培训供应商,以及管理客户——了解客户的需求,然后有针对性地培训员工加以满足。
维度之间的联系很复杂,单独看任何一维也不简单。就说向下管理,即使你的下属只有三个人,你要管理的就不仅是你和三个人之间分别的关系,还有其中两个人形成的组合和另一个人之间的关系。
在这份多维的地图上,管理的起点是自我管理。原因有三点。
一、这是最基本的一维。你可能没有其他任何一个维度,但是你一定有自我这个维度需要管理。
二、这是影响其他所有维的一维。对其他任何一维的有效管理,都基于自我管理。
三、这是经理人最有控制的一维。只有在这一维中,你投入的100%的努力才可能有100%的收获。
自我管理,① (①关于自我管理,最值得参考的两本书是德鲁克的《卓有成效的管理者》和柯维的《高效能人士的七个习惯》。)经理人从这里出发。
管理你自己
“认识你自己。”两千嗄昵埃畔@暗恼苋巳缡撬怠5牵苋嗣挥芯咛逅翟趺慈鲜赌阕约骸?/p>
“管理你自己。”1999年,管理大师德鲁克发表文章 ①(①德鲁克的《管理你自己》最初发表在Harvard Business Review杂志1999年3、4月合刊上,并作为经典文章在该杂志2005年1月号上重新刊载。) 说。大师深刻而务实,终于向经理人说清楚了怎么认识你自己,而且把“认识”上升到了“管理”的高度。
怎么管理你自己?德鲁克说,你要问自己五个问题。
第一个问题是,我的长处是什么?
很少人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析,发现自己真正的长处,然后努力完善自己的长处。同时,找到那些妨碍了自己发挥长处的地方,比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能,或者在人际交往中缺乏应有的礼貌,把它们改掉。
第二个问题是,我做事的方式是什么?
就像人的长处各有不同,做事方式也各有不同。比如你是“读者”还是“听者”?“读者”喜欢看书面资料,“听者”习惯听口头汇报。又比如,你用什么方式学习?最常见的是“听”和“读”,但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。
在做事方式这个大问题下,要问的小问题还很多。比如,你是擅长团队合作,还是习惯单打独斗?你是擅长做一把手,还是习惯做副手?你是当决策者还是军师?你是在高压之下越战越勇,还是在和平有序的环境下才能出色发挥?你是在大公司还是在小企业更能取得绩效?关键不在于回答这些问题,而在于回答问题后能采取相应的行动。
人和企业都有自己的经营价值观,如果二者冲突,你就难以发挥绩效。比如,如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援,你追求长期业绩而企业追求短期结果,你倡导突破性创新而企业愿意持续改善,就是价值观的冲突,而不是谁对谁错的问题。
回答前三个问题①(①德鲁克说:“成功的职业生涯不是计划出来的。它们是发展出来的,因为人们了解自己的长处、工作方式和价值观,已经为机会做好了准备。”)后,你才能回答第四个问题:我该去哪里工作?
或者,你至少知道你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不,知道自己将以怎样的方式做一项新工作,并要求相应的预期和配合。
这时该回答第五个问题了,我该贡献什么?
要考虑到三方面的因素:一是形势的要求;二是基于自己的长处、做事方式和价值观,怎样能做出最大贡献;三是什么样的结果影响深远。
认识你自己之后,要付诸相应的行动,才是管理你自己。“实际上,”德鲁克说,“管理你自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动”。
管理你自己,就是做自己的CEO。
要事第一
要事第一,① (①关于“要事第一”的其他论述,可以参见马克斯韦尔(John C.Maxwell)的《领导力:开发你的领导潜能》的“领导力的关键:分清主次”一章和柯维的《高效能人士的七个习惯》的“习惯三:要事第一——自我管理的原则”一章。)这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人,把急事放在第一,总是忙忙碌碌,沦为压力的奴仆。卓越的经理人,把要事放在第一,才能从容不迫,成为事业的主人。
先说“要事”。要事有两个标准:有长期的影响,或全局的影响。两种影响兼而有之,则是要事中的要事。
比如,销售经理帮助一个销售员谈成一个客户,在多数时候不是要事。而通过或培训技能,或改善销售流程,或优化激励体系,从而提高所有销售员的长期业绩,才是要事。不过,如果是帮助新销售员谈成第一个客户,②(②《小沃森自传》记载了IBM的创始人老沃森的一次经历:他年轻的时候在一家收银机公司做销售员,前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后,态度突然变得友好起来,主动提出带着他卖几台收银机,而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察,老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做。) 或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单,就是要事,因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户,也是要事,因为有全局的影响。
要事因人、因时、因地而不同,不过一般说来这些是经理人的要事:搜集市场信息、制定战略和目标、用人和培训、设定标准和规则、计划和总结等等。
再说“第一”。第一有三个含义:优先、集中、经常。
要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事,后者优先。原因很简单:既然前者不重要,做不做影响都不大。还有一个原因:不紧急的要事往往容易被忽略,所以要先做。
要事要集中做,留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO贝佐斯说过,①(①贝佐斯(Jeff Bezos)在2000年接受《华尔街日报》采访时这样说的。该访谈收入《顶级CEO的原则》(中信出版社2003年1月第一版)一书。) 他每个星期二和星期四都尽量不安排会议,把时间留给自己。
他到购物中心购物,看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己的和别人的网站。而且,他利用这两天向人们致谢。他说:“有许多事情从来都不是最要紧的,向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看,它又非常重要。”
要事要经常做,坚持做,定时做。苹果电脑公司创始人、CEO乔布斯 ②(②乔布斯(Steve Jobs)在美国《财富》杂志 “2007全球商界权势25人”的榜单上名列第一。他是2005年6月12日在斯坦福大学演讲时这样说的。乔布斯在这次演讲中讲述了生命中的三个故事,非常感人,全文在网上广为流传。该演讲的中文版可以参见《环球企业家》杂志2005年7月号。) 说,从17岁开始,他每天早晨都会对着镜子问自己:“如果今天是生命的最后一天,你会不会去做你今天要做的事情呢?”当答案有很多次是“不”的时候,他就知道应该做些改变了。
从急事第一到要事第一,经理人才可能从平庸到卓越。
《管理的10大真相》试读:第二章 团队管理
真相:团队不只一种,管理的方法不同。
团队有三种
英国皇家人力资源协会的会员们也许会像我一样,举头看足球,低头思管理。
因为该协会在2003年的年会上特意请来了英格兰足球队主教练、瑞典人埃里克森①(①埃里克森(Sven-Goran Eriksson)从2001年底开始执教英格兰国家足球队,在2006年德国世界杯后辞职。),给这些人力资源经理上了题为《怎样让你的团队出色发挥》的一课。和埃里克森同场献艺的,是出场费10万美元的管理大师柯林斯。
低调的埃里克森说:管理足球队的成功经验有三点。第一,要有优秀的球员。第二,尊重人。第三,行事要简单。
当然,这位著名教练也说了些引用起来更响亮的话。比如,“如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话,不出三五天就有两个坏小子了。”被问到怎么处理绩效不好的球员,他说:“在足球中这很容易。你不派他上场就是了。”
埃里克森说的当然是真理,从柯林斯那里可以得到印证。埃里克森说的第一点,和柯林斯在演讲中说的“人不是你最重要的资产,正确的人才是”简直是异口同声。但他们英雄所见略同的,其实也不过是老生常谈而已。
要从足球学管理团队,应该去请教不踢足球的管理大师德鲁克。德鲁克的见识深刻而且实用得多。他指出,团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。其实,团队有三种类型。①(①参见德鲁克1992年的文章《三种团队》,中文版收入《巨变时代的管理》(机械工业出版社 2006年5月第一版)一书,英文版收入《现代管理宗师德鲁克文选》(英文版)。)
第一种是棒球队,队员是“在团队中”打球,而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明,大家各管一摊。
美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此:设计师埋头设计,然后把结果交给开发工程师;开发工程师埋头开发,然后把结果交给制造工程师;制造工程师埋头生产出来,然后交给营销人员……
第二种团队就是足球队。虽然队员仍然有固定位置,但是他们“作为团队”踢球。
日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反,日本人的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。
第三种团队是网球双打组合,更加灵活,要求也更严。
这三种团队,没有好与坏的区分,而是适合的任务、环境不同,对人员的要求不同,管理的方式自然也不同。
队员和任务也有三种
1992年,管理大师德鲁克没有心情看巴塞罗那奥运会。因为,福特汽车建立团队①(①卡赞巴赫(Jon Katzenbach)以前是麦肯锡公司的著名咨询顾问,现在自己开咨询公司。他和人合写的《团队的修炼》一文也是关于“团队管理”的经典。该文区分了“团队”和“工作集体”。简单地说,团队要有共同的目的,既定的目标,共享的责任,互补的技能,共认的方式;还有人数不能太多,团队一般在2至25人之间,而绝大多数团队不超过10人。)来设计新车型的超过10年的努力出了“严重的问题”。还因为,通用汽车的土星车分部用团队协作来替代传统生产线的革新受挫,不得不走了回头路。也因为,宝洁几年前大张旗鼓发起的团队建设运动也偃旗息鼓,开始重新强调个人责任。
于是大师写了一篇文章,告诉企业界团队有三种类型:棒球队、足球队和网球双打组合。中心思想有两点。
第一,团队只是工具。这三种团队各有各的用处、特性、要求和局限,不存在唯一的理想团队。
第二,这三种团队各有各的管理方式。从一种团队变成另一种团队很难,如果要变只能突变,不能渐变。
2004年,我有一点时间看雅典奥运会。看到李婷和孙甜甜破天荒地在双打上为中国获得一个网球冠军,忍不住追随大师12年前的思路,又想了想团队管理。
大师给我的启发之一是,与其说团队有三种类型,不如说任务有三种类型。
企业中的许多团队,不像棒球队、足球队或者网球双打组合那样只有一种任务。在完成不同任务的时候,团队需要根据任务的类型改变工作的方式。
比如说,作为总编辑的我和负责广告的总经理也是一个团队。我们的主要任务——出版每一期杂志,是棒球式的:她负责广告,我负责内容,基本上独立工作。但同时我们也在策划一本新杂志,这个任务要求我们像网球双打一样,最大限度地相互补位。
启发之二是,团队成员也有三种类型。
有人是棒球队员,不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打组合中的一员,追求最紧密的团队融合。有人是足球队员,前锋知道回防,后卫知道助攻。管理团队成员的一个原则是,不要让棒球队员去打网球双打。
这个原则不是绝对的。李婷和孙甜甜夺冠后接受采访时提到:单打讲究能力,双打讲究脑力和配合;虽然单打是双打的基础,但是双打反过来也可以提高单打,尤其是意识和接球。
也就是说,对于棒球队员式的员工,也不妨让他完成一些网球双打式的任务,这样能提升他单打独斗的水平。
教练式领导怎么做
在成熟的领导者的工具箱中,不只一种领导风格。他们不但擅长使用不只一种风格,而且知道什么情形下该用哪一种。
命令式领导的方式是“照我说的做”;榜样式领导是“像我这样做”;愿景式领导描绘愿景,“跟我一起做”;关系式领导注重人际关系,至于任务,“你们商量着做”;民主式领导则问“你想怎样做”;教练式领导最特别,有“你”有“我”,是“我教你做”。
教练式领导,是团队管理者最重要的领导力工具。
首先,教练式领导要“教”。你要教别人,首先自己要会,正如英特尔公司前CEO格鲁夫说①(①格鲁夫(Andy Grove)是英特尔公司的创始人之一,从1979年到2005年先后担任总裁、CEO和董事长,现为该公司高级顾问,同时在斯坦福商学院教授一门战略课程。格鲁夫是取得管理大师地位的少数几位经理人之一,著有《格鲁夫给经理人的第一课》、《只有偏执狂才能生存》和自传《游向彼岸》。):“一个教练应该曾经是个好选手,因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”教练式领导首先是内行领导。
第二,教练式领导不仅要教怎么做,还要教为什么。著名橄榄球教练隆巴迪②(②隆巴迪(Vince Lombardi,1913—1970)被ESPN体育频道称为“世纪教练”。关于他的团队领导经验,可以参见他的儿子小隆巴迪所著的《传奇教练的领导规则》(清华大学出版社2006年6月第一版)。)从来不对球员说“这就是我的方式,你就照着做”,而是说“我们要这样做,原因是……”这样才能做到管理大师圣吉①(①圣吉 (Peter Senge)是麻省理工学院教授,“学习型组织”理论的主要创始人,管理畅销书《第五项修炼》的作者。在《第五项修炼》中,他说“领导者是设计师、仆人和教师”,而“领导者的教师角色,教的并不是如何形成愿景,而是如何促进每一个人学习”。)所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。
斯努克说:“在工作中有些技能,只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握,而通常你不会去做”,教练式领导通过严格训练,“让你成为一个更好的人、更好的领导或者更好的篮球运动员”。
第四,教练式领导还要打造团队。教练式领导用人之长,发挥每个员工的长处。而且让员工互相配合,做到一加一大于二。最重要的是,教练式领导把部门凝聚成团队,为了共同的目标,发挥集体的作用。否则,即使手下都是明星球员,也要输球。
第五,教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。比赛中的决策必须果断,要在分秒中做出;决策既果断又正确的前提是充分准备。著名橄榄球教练沃尔什④(④ 沃尔什(Bill Walsh,1931—2007)为美国著名橄榄球教练。)说:“真正伟大的领导人会说:‘这是计划,但是如果事情出了差错,我们就这么做;如果这么做也不行,我们就那么做。’”
第六,教练式领导不怕失败。即使再优秀的教练,也会经常遭遇失败。优秀的教练和平庸的教练的区别是:有勇气承受失败,并从失败中学习。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼①(①鲍尔曼(Bill Bowerman,1911—1999)是耐克公司另一名创始人奈特读大学时的田径教练,并曾担任美国1972年奥运田径队的教练。)说:“尽力而为就是胜利。即使你失败了,也能从中学到东西。”
第七,伟大的教练是那些经常取胜的教练,他们用胜利来激励队员;与之相似,教练式领导用业绩来激励员工。以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说:如果教练不能带队克敌制胜,“再会鼓动人心也无济于事”。② ( ②吕峰、金志扬《像教练一样带团队》(机械工业出版社 2007年3月第一版)第20页。)沃尔什曾经给经理人讲课,他强调说:“不管是在办公室还是在球场上,激励人们的不是鼓动人心的演说,而是能力。”
最后,教练式领导最伟大的特征,是不断地追求卓越。赢得比赛不是他们的最终目的,就像获取利润不是伟大的企业家的最终目的一样。他们的真正动力是更快更高更强,挑战极限,发挥潜能。鲍尔曼曾说:他不知道什么是极限。隆巴迪则经常说:他相信人能够摘到星星。
既关注个人成长,又重视工作绩效,因此教练式领导很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现,教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说:在高度竞争的环境下,他们没有时间去指导员工学习,帮助他们成长。其实,从上面所说的那些特征可以发现:教练式领导很不容易做到,是最难使用的领导力工具。
为什么领导者用得少?最主要的原因应该不是没有时间,而是没有能力。做教练,不是那么容易的。
《管理的10大真相》试读:第三章 管人
真相:员工是人。
人力不仅是资源
员工是什么?现在最流行的说法是人力资源,更领先的说法是人力资本。从人力成本到人力资源,再从人力资源到人力资本,这三种说法,是管理理念的两大进步。
当然,更重要的不是说法,而是做法。把员工看做成本,动词就该是“节约”;把员工看做资源,动词就该是“利用”;把员工看做资本,动词就该是“增值”。
但是,这两大进步有其局限性。局限之一在于,三种说法并不是你死我活的关系。从整体上看,员工既是资本和资源,也不可避免是成本;从个体上看,不是所有员工都是资本,有些主要是资源,有些则主要是成本。
更大的局限性则在于,不管是把员工看做成本或者资源,还是看做资本,都是对员工的“物化”。人力不仅是成本,也不仅是资源或者资本,而是——人。① (①管理大师德鲁克在Harvard Business Review杂志2002年2月号上发表的一篇文章的标题就叫做《他们不是雇员,他们是人》。)人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是,人有情感。
盖洛普公司的资深科学家冈萨雷斯-莫里纳②(②冈萨雷斯-莫里纳(Gabriel Gonzalez-Molina)合著的《由此,踏上成功之路》已出中文版。)说:“我们首先是情感动物。设定我们最高层次目标的是情感,而非理智。”盖洛普公司对全球30万家公司的研究表明,平均来说,一家公司中有50-60%的员工没有正常发挥,原因是公司的目标没有能够使他们兴奋,或者公司没有让他们觉得自己的需求和贡献被重视;另外有15-20%员工则根本是心不在焉地工作。
如果你觉得这听起来很正常,冈萨雷斯-莫里纳指出,那是你没有意识到代价的昂贵:如果所有员工都全心投入,公司的顾客忠诚度会提高70%,员工流失率会下降70%,利润会上升40%,因此,“组织面临的挑战是,如何创造情感的激励?”
冈萨雷斯-莫里纳说得并不完整。在情感上,组织还面临一个挑战:如何通过员工的情感去激励顾客?
在直面后一个挑战上,美国运通公司是先行者。在20世纪90年代初,美国运通发现,2/3的客户拒绝买其寿险产品,这其中的原因与产品和价格无关,而是客户买寿险产品时产生的负面情感,以及美国运通的理财顾问在销售时表现出的低情商。于是,美国运通开始对理财顾问进行情商培训,发现情商是可以提高的,并能相应地提高销售业绩。国外还有研究发现,丢失顾客的原因70%都与情商有关。
人力不仅是资源,而是人——这不应该是个问题。企业应该思考的问题是,如果把员工看做人,动词应该是什么?
用人的真理
用人的真理只有四个字——用人之长。用人当然不能用人之短;但是用人之长的道理不像听起来那么简单,其中有两点深意,说深也不算太深,我们记住一个例子和一个比喻就行了。
一个例子是管理大师德鲁克经常举的。
美国南北战争时,林肯总统任命格兰特将军①(①格兰特(Ulysses Grant,1822—1885)于1864年3月被林肯总统任命为北军总司令,最终赢得了南北战争胜利。他于1868年当选美国第18任总统并获得连任。)为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯,难当大任。林肯说:“我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒,因为我想送他几桶。”
林肯懂得用人之长,也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命,正是南北战争的转折点。而在此之前,林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点,结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。
用人之长的第一点深意,就是用人不要看他有什么缺点,而是看他能做什么。
德鲁克说:发挥人的长处,才是组织的唯一的目的。才干越高的人,其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织,使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说,筹划一个组织,关键着眼于人的长处。
一个比喻是管理咨询师白金汉①( ①白金汉(Marcus Buckingham)是畅销书《首先,打破一切常规》和《现在,发现你的优势》的作者。)说的。
白金汉根据对8万名经理人的调研,发现了伟大的经理人的唯一共同点:平庸的经理人下跳棋,伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样,走法相同,可以彼此替换;象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处,知道如何整合他们,协调作战。
用人之长的第二点深意,就是每个人的长处各有不同;经理人对员工要区别对待,在用人上,包括激励、奖励、提拔等,要“量身订做”。
经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么,员工最能为怎样的方式所激励,以及他最擅长的学习方式是什么,才能有针对性地设计他的工作,激励他表现,帮助他学习。
不要试图把象变成马。管理是“解放”,而非“转变”。
人力资源工作的三层境界
“我们为什么讨厌人力资源部?”这是美国商业管理领域的Fast Company杂志2005年8月号封面上的大字标题。内文中列举了四条理由。
第一条,人力资源工作者不懂商业。
进入人力资源部的也许是些有头脑的人,但很少是有商业头脑的人。鲁齐①( ①鲁齐(Anthony Rucci)当时是Cardinal Health公司的执行副总裁,之前曾在Baxter International同时负责人力资源部和企业战略部。)为美国某大公司执行副总裁,他是业界公认的既懂人力资源又懂商业的例外。他说:“当今美国的人力资源工作者,最缺乏的就是商业头脑。”
他认为人力资源工作者要能够回答三个问题。第一,谁是公司的核心顾客?“你最近和顾客交谈过吗?他们面临的挑战是什么?”第二,谁是公司的竞争者?“他们什么地方做得不错,什么地方做得不行?”第三,最重要的是,我们是谁?“就赢得顾客和击败对手而言,我们什么地方做得不错,什么地方做得不行?”
第二条,人力资源工作者重过程、轻价值。
他们为自己做的事而沾沾自喜,却不清楚取得了什么成果。一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作,人力资源管理权威乌尔里克①( ①乌尔里克(Dave Ulrich)是美国密歇根大学罗斯商学院教授,人力资源领域的管理大师,据说是“人力资源”这一概念的提出者。在美国《商业周刊》网站2001年举行的调查中,乌尔里克是最受欢迎的进行企业内训的管理大师,排在科特、德鲁克、波特等人之前。)也在场。高管说:“80%的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说:“干得不错。”乌尔里克说:“且慢。你说的只是你们做了什么。我想知道,你们达到了什么效果?”
第三条,人力资源工作者重规章、轻变通。
员工形形色色,各不相同;人力资源工作者却力求标准化和一致性。他们既没有勇气去打破规章制度,也不愿费力气去灵活变通。
第四条,人力资源工作不被公司一把手看重。
这其实不全是人力资源部门的错。韦尔奇主张人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要的人物。但是他在全世界巡回演讲时向听众做了调查,发现只有大约1%的企业做到了这一点。
我把这四点在这里转述,是因为这些怪现状不是美国的特产。哈佛商学院教授米尔斯②( ②米尔斯(D. Quinn Mills)是哈佛商学院在领导力、战略和人力资源领域的名誉退休教授。)指出,运营企业有三层境界:第一层是“处理”,是制定并且执行规章、制度、标准、程序等;第二层是“管理”,是要有效率地取得成果;第三层是“领导”,是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界,虽缺一不可,互为补充,但是仍有高下之分。