从财务目标看华为的成功之道

　　■中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）22-0021-03 　　摘要：华为在最近一段时间多次引起我国业界的关注，诸多企业把华为作为学习的标杆，有的提出要成为某领域的华为。华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，有许多方面值得我们学习与借鉴。文章主要采用理论与实践相结合的方式，着重探讨华为的财务目标并总结出财务目标对华为成功的影响力度。分析得出，从某种程度上说，华为正是“利益相关者财富最大化”模式的受益者和成功的典范。 　　关键词：财务目标 华为 利益相关者财富 　　一、华为财务剖析及成功之道 　　根据2015年华为财务报表数据（见表1），可以看出，其销售总额与上年相比提升30%，拥有395 009百万元的销售收入，其实际发货量也比计划发货量要高。华为在市场竞争中取得了一定的成功。 　　（一）华为财务概况剖析 　　参考华为2015年出台的年度报告，对其财务情况进行深入探讨，进一步理解其财务状况并从财务角度总结其成功优势。 　　从表1可以看出，2011到2015年这五年间，华为营业收入持续增长，从2011年的2 039亿元猛增至2015年的3 950亿元，年均增长率约为18.5%，说明公司经营规模在逐渐扩大。增长率统计图（图1）表明，营业收入从2014年开始显著提升， 2015年增长率达37%。从利润来看，华为5年来的营业利润和净利润呈现出同步增长的势态。从现金流量来看，虽然在这五年期间，流动现金增长存在波动，但整体处于上升状态，2015年华为的经营流动资金与2011年相比翻了近三番。 　　2015年华为在持续增加面向未来的科技、品牌销售、创新等方面的投资的同时，受益于这种变革带来的高效率和大规模，总期间费用率下降2.3%。因为研究与创新和研发平台与能力提升等方面的投入，研发费用率上升0.9个百分点；在加大了品牌营销与变革方面投入的同时，受益于效率的提升与规模的快速增长，销售与管理费用率下降了0.7个百分点。 　　2015年底，公司现金与短期投资余额达到人民币125 208百万元，较2014年增长18.1%，充裕的资金储备和稳定的经营性现金流为公司规避流动性风险和偿债风险提供了重要的保障。 　　（二）华为的财务目标模式 　　根据对华为年度财务报表的数据剖析，华为的财务目标主要通过以下五个模式实现。 　　1.科研创收模式。华为的技术革新再出售模式是其资金收入的最主要支撑，根据华为2015年的年度报告可知，华为研发费用投资为596.07亿元，相比2014年增长了45.9%，在年总营销收入中的比重约为15.1%。据统计，华为企业目前已获得的研发专利累计约4万余件，已申报的国内外专利项目分别为48 719件和23 917件，其中自主发明的专利超过九成，并借此成功入围世界100强创新企业。华为公司的财务目标和融资方式的实现主要依靠其科研创新水平以及注重推陈出新。无数实例证明，通过发明专利实现无形资产向有形资金上的转化已经变成华为集团进行集资的主要形式。流动现金的时间价值、风险与所获酬劳的关系在此种财务模式上得以充分体现，以保障华为企业可持续发展为前提，实现高额价值，这与财务目标中利益相关者财富最大化宗旨相一致。 　　2.职工控股模式。华为从2001年开始实施虚拟股期权，在那之前，该公司的资金情况曾一度跌入谷底。然而职工虚拟股股票激励机制的建立，使得华为成功转型成为薪资最具竞争力的公司之一。在华为工作五年以上的员工将按部就班进入百万富翁行列，华为员工收入也远超过当前国内中产阶层水平，任正非通过让出99%华为股份为中国创造最大“中产阶层员工”。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为79 563人（截至2015年12月31日）。 华为的职工持股计划实现了职工奉献与公司发展的有机融合，形成长久的共同奋斗与分享机制，对公司监管阶层和研发人员起到了一定刺激作用，强化了私人与企业利益共同进步的理念，最大程度增加股东收益，增强企业科技创新能力，因而在激烈竞争中脱颖而出。 　　3.应收账款转让模式。在此阶段内，银行将督促购买商提供��收账款的工作委任给营销商（即华为公司），凡是在合同期内未收回的款项最终必须由转让方自己收回。表3表明，2014年华为应收账款总计758.45亿元，2015年达到924.2亿元，与去年相比增加了约166亿元，相对去年攀升了21.9%，应收账款额约占公司总资产25%，最近几年，华为持续实施应收账款转让模式，将高额的应收账款转让给银行等信贷机构，以达到曲线集资的目的，解决公司长期发展的资金问题，实现收益最大化财务目标模式。 　　4.利益分配模式。对于国内的公司来说，多元的利益分配机制和完备的能力评估系统至关重要。华为引进了美国人力资源管理的基本理念即“人力资本优先投资”，这也是华为目前掠夺性人才战略以及人才优先战略的先导，即顶尖待遇、顶尖人才、顶尖贡献。一个公司是不可能仅用廉价的薪资就获得顶尖的人才并驱使其做出奉献，必须要建立完善的利益分享体制。该体制建立后，还需提供一系列的评估体系来保证该制度。因此，华为的成功也离不开它的行之有效的评估系统――能力评估、绩效考评、岗位评估、潜能评估以及有工作态度评估。 　　5.注重团队模式。实现老板个人成功向团队成功转变被称为团队力量。“狼狈机制”是华为企业文化中很出名的一项内容，因为在前线负责营销的是“狼”，需要发达的前腿与捕猎能力；而后方的服务人员则是“狈”，需要有力的后肢，给予前方的“狼”支持。由此见得，华为团队独有的特征为：一线人员享有决策权，后方服务保障人员真正为一线人员提供可靠的专业技术支持，因此造就了华为强大的科研后备军，研发大量科研成果，成为电信领域的知识产权龙头企业。 　　（三）华为成功之道 　　1.职工与股东权益。华为在2015年的企业年度报告中表示华为是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会和任正非，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。股东可以享有除了表决、出售、拥有股票以外的全部利润分享权力。在华为有“1+1+1”的说法，代表薪资、奖金、分红比例相当。截至2015年12月31日，员工持股计划参与人数为79 563人（目前华为职工约150 000人），这一数字在2011年12月为6.55万人，2012年12月为7.43万人，可见每年都有新的�工加入，与此同时，那些在分红中得到利益的老职员若想多获得更高的股票，只能通过多贡献力量创造企业价值来实现。“以奋斗者为本”是华为的企业文化，在此文化的影响下，实行职工持股即人力资本所有者享受公司利益分配，体现了人力资本所有者的权益，并且使企业财产配置原则从货币持有者过渡为收益创造者。 　　2.客户的权益。“以客户为中心”同样是华为文化体系的本质。华为作为一家民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是获益的根本。当客户提出问题或需求时，华为的工程师会高效地从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。为客户服务是华为存在的理由，顾客的诉求是华为发展的力量源泉。华为推进技术导向到顾客需求导向的策略转型，剖析顾客诉求，制定解决办法，从而开发成本少、增值快的产品。华为确实做到以顾客的利益为重的目标，保证了华为的进一步发展。 　　3.供应商利益。华为一直重视与供应商之间的交流合作，提升可持续发展在供应商认证和绩效评估中的权重，在2015年提出“质量优先”战略，将其全面融入采购策略、流程和供应商管理工作中，并以“三化一稳定”要求（即管理IT化、生产自动化、职工专业化和重要职位人员稳定）驱动供应商持续完善，并对供应商能力进行培养，在供应商内部提供相互学习交流分享的平台，通过业务驱动供应商提升可持续发展绩效，加强与政府和非政府机构合作，提升供应商环保监管力度和透明度，加速供应链节能减排，采用公众环境研究中心（IPE）软件定期检查465家重点供应商环境状态。2015年华为扩大试点项目范围，向供应链上游延伸，通过10家供应商邀请二级供应商参与；同时横向延伸，构建起绿色供应链，引领产业链可持续发展，实现双赢。 　　4.社会责任与社会利益。华为2015年营销收入中，运营商业务收入为2 323亿元，同比增长21.4%，约占到了总业务收入的60%，如此规模宏大的网络业务范围，赋予华为的是更加艰巨的网络责任，保证网络安定运行。同时作为全球企业公民，华为把与当地社区共同发展作为重要的社会责任。包括支持ICT创新和初创企业、支持社区环保活动、支持人才培养和教育事业以及关爱弱势群体等。利益相关方参与一直是华为可持续发展管理工作的重点，华为与各利益相关方密切合作，积极倾听他们的需求。近几年，华为注重减少自身运营活动对环境的影响，为缓解气候变化做贡献。2015年华为通过技术改造和节能管理实现节电超过4 430万度，单位销售收入能耗同比降低超过10%。同时华为也在逐年提升清洁能源的使用比例，其太阳能电站年发电量达到2 000万度，相当于减少二氧化碳排放超过1.8万吨。 　　（四）华为的财务目标愿景 　　通过以上几点可以看出，利益相关者财富最大化是华为集团财务目标的既定模式，企业实力与最终获胜是利益有关人员共同作用的结果，并源于不同的资源供应者，关于这一点，该模式给予了充分考虑。华为真正做到了为员工与股东、顾客、供应商、社会等利益相关者着想，使其作为国内的、非上市的、民营的、高科技的企业在市场中脱颖而出，成为我国电信产业龙头。 　　二、华为财务目标对国内企业的影响 　　（一）财务战略影响 　　1.合理规划资金使用。成功的企业在实现利润最大化进程中，往往会对自己的资金融资、项目投入、运行业务等进行合理的资金规划。企业应采取多元化融资手段辅助自身成长。前期投资的相关产业会伴随主业迅速成熟、收益明显，然后在主业进入竞争激烈期后再转让股权获取溢价利润。华为两次资产剥离就为其融资了130亿元，其内部资本市场的价值实现功能丝毫不逊于外部资本市场。企业应该根据市场环境不断对自身进行战略调整，不断拓展其他业务领域，及时调整资金分配。由于运营商网络营销收入增长迟缓，华为公司积极增加在电信业务、企业服务、消费者业务等领域的资金投放，并希望以此来改变收益现状。华为战略投资方向的上述转变，是基于对业界趋势变化的考虑。企业应当根据市场环境变化，尽早采取一些有力的改革措施。公司在发展良好的时候，需要未雨绸缪，为下一困难期做资金储备。企业应树立风险投资意识。华为从创立时起，就从不吝啬科研投资。每年投入销售额10%的资金用于科研开发。持久、大量的科研投资使华为始终处于技术领先地位。企业应该要有这样的风险投入意识，不断加强企业的科研开发和技术改造，建立企业技术创新机制，走集约型和可持续发展道路。 　　2.推动利益平衡。企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、社会的贡献。社会利益是广泛个体利益的集中体现，是具体的、独立的利益形态。对于企业自身来说，如果在承担社会责任的同时，又能获得自身的利润，即是最为理想的情况。例如华为将自身的社会责任与其擅长的运营网络服务结合在一起，给公司带来更大营业收入的同时，也使社会网络增强，实现了双赢的利益平衡。 　　3.完善内控体制。华为在整个发展过程中十分重视企业的内部控制度，对于其他企业也应当如此。通常情况下，企业的管理权非常集中，在使用财务资源时很随意，导致不能正确定义正常开支，造成财务浪费。其他企业可以模仿华为的交替CEO制度，采用这种方法可以让企业的财务得到很好的运行和管理。此外，很有必要在公司内部建立专门机构并配备专门人员进行财务管理，严厉把关财务开支。只有通过不断改进内部控制制度，加强自身管理能力，才能加强企业财务管理的综合水平。 　　（二）财务体系影响 　　尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。2007年，IBM进驻华为，把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的发展方式，只有这样才能更有效地支持全球化运营和增长。整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为成功的启示是：公司的财务管理是关乎其持续安定发展的关键，一个公司的实力的强弱与生命力的长短取决于该公司的财务管理。总而言之，一个企业的财务监管运营与掌控能力的提升，以及经济利润的实现，都需要健全完善的财务机制做支撑，因此企业的完美的财务体系是树立正确的财务目标的保证。Z 　　参考文献： 　　[1]钟朝宏.有关财务目标理论的分歧综述[J].财会月刊， 2000，（2）. 　　[2]梁勇，干胜道.基于自由现金流量的财务目标修正问题研究[J].商业会计，2015，（13）. 　　[3]张梅英.企业财务管理目标的重新审视[J].科技经济市场， 2015，（4）.