论文危机管理或公关

浅谈企业的危机公关

———基于丰田“召回门”及其存在问题的启示

摘要：本文以丰田的“召回门”危机事件为例，具体演绎其发生的过程，并指出丰田对此次危机处理的不足之处，并分析其管理失策的相关深层次原因，进而从中得到有关启示和教训，给其他企业以警示，以期在以后能够转“危”为“机”，从而使企业更好地发展和壮大。 关键词：丰田“召回门” 危机管理 启示对策

引言：在2009年末到2010年初的几个月的各危机事件中，最受关注的莫过于丰田的“召回门”了，而丰田公司对此危机的管理的失策，更使的丰田处于风口浪尖，召回车辆数总计870万辆，创业内新高。尽管后期丰田公司进行了诸多补救性的公关措施，仍挽回不了其品牌的重大损失及消费者对其应有的信心，这一事件给丰田历史性的重创，成为丰田永远的痛。 正文：

纵观全程，从最初的召回事件开始萌芽，到事态发展成燎原之势。面临危机，丰田进行危机管理，大致可分为三个阶段：

阶段一：反应迟缓，欲盖弥彰。

在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了“大事化小、小事化了”的态度。早在2004年，引爆这次“召回门”的行驶中突然加速导致交通事故的问题就已出现，美国汽车保险巨头州立农业保险公司在当年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了相关报告。 而一名曾经与死神擦肩而过的女车主，在此次听证会上哭诉她在2006年遭遇到这个问题，但投诉无果。站在消费者角度上，“息事宁人”并不是受损失的消费者们希望得到的结果；从危机管理角度来看，在危机初期“控制危机信息流”确是企业应当做到的，但丰田忽视了质量问题带来的危机预警。以致在事件初期对事态做出了错误的判断。

另外，公关反应滞后导致相当被动。危机事件一旦被媒体聚焦，成为一个全球性事件，就很难消除其产生的恶劣影响。去年11月，丰田在美国的召回已构成其当时在北美最大规模的召回案；直到今年1月连续出 现召回的几天里，丰田汽车仍没有发表任何的公开声明，仅在报纸上刊登了公开的召回消息，以致当事件愈演愈烈之时，已无力将严重的事态挽回，错失了将危机传播的信息流、影响流控制在最低范围内的良机。

阶段二：态度反复，诚意不足。

直到2010年1月29日，美国国会宣布对丰田汽车的召回展 开调查，丰田才改变其迟缓的反应。当天，丰田章男在瑞士达沃斯论坛上被日本媒体拦截，发表了致歉声明。1月31日，美国的主流报纸上首次出现丰田汽车的 召回公关广告，“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”。丰田章男在2月5日向用户鞠躬道歉，但丰田公司高管在新闻发布会上和接受媒体记者采访时，均无认错态度。接下来的2月17日，丰田暗示不出席美国国会的听证会，但是美国政 府以及媒体轰炸式的报道使丰田汽车感觉到了问题的严重性，迫使丰田章男转变态度，在翌日表示将出席听证会。

阶段三：被迫出击，补牢“失均”。听证会后，丰田展开了密集的公关准备，改变了早期的不作为，全力运作。除广告攻势，丰田还主动在权威媒体上发表自己的观点，争取消费者的好感。又聘请权威的第三方机构检测有争议的电子元件。在政治气氛越来越不利之际，大量招募说客，发动经销商等利益相关者，游说国会议员。丰田章男于2月22日向美国《华尔街日报》(网络版)投稿，称希望在出 席美国国会听证会时，当面告诉美国国会和民众，丰田有决心通过制造世界最安全的汽车向顾客做出正确的事。但是，在听证会之后，丰田能否从容应对即将到来的包括民事、刑事在内的诉讼浪潮目前仍不得而知。

另外，在中国市场，3月1日，质检总局发出对丰田汽车的风险警示之际，刚刚结束美国国会听证的丰田章男没有按原计划返回日本，而是直接乘飞机到北京，主动召开说明会，并向中国用户道歉。这或许表明丰田已吸取教训，希望及早着手应对危机，以免在中国市场

再次陷入被动局面。丰田同时宣布在中国市场召回7.5万辆 RAV4。中国市场召回车辆不及美国市场零头，而且对美国和中国召回车主的补偿相差甚远，这使消费者对丰田存在中国市场歧视的质疑浮出水面。

丰田，作为全球最成功的汽车厂商，世界汽车行业的巨子，其危机管理的能力也处于业内零下水平，这是毋庸置疑的，况且丰田还有过多次战胜危机的经历，在众多危机中茁壮成长，具有身份丰富的危机管理经验。而在处理此次危机事件时，却一反常态让人大跌眼镜，深究其原因，大致有三点：

其一，过快扩张，重量轻质。

就其本质而言，丰田此次惨遭滑铁卢，质量瑕疵是问题的根本所在。丰田历年设定的优先目标是：安全、质量、数量。而在过去几年飞速发展，忽视了其中的优先顺序。

丰田的全球化扩张带来了质量上的跟进不足。为了应对汽车市场的全球化，丰田近年来连续拓展在海外的生产和销售事业。为减低生产成本，许多零件生产或者车型组装都在海外进行。丰田只把生产技术移植到海外企业中，相应的管理方法却没被一并移植。一直位居世界汽车业前列的丰田“老大”观念很重，危机感缺失，导致其对海外企业、零配件合作企业的管理不足；同时，技术出口始终占据丰田产品国际化的优先地位，致使产品与技术实现衔接过程中的人为因素被忽视。以致质量问题出现后，丰田所有海外企业的反应都比其国内企业慢。此外，丰田在全球规模庞大，跨地域使高层无法亲历亲为，只通过上传下达很难执行领导的意愿，动作自然迟缓。

其二，制度森严，沟通不足。

首先是丰田的管理构架存在问题。据美国汽车业专家玛丽安娜·凯勒说，丰田的美国市场非常庞大，而丰田美国公司的多个分支机构需分别向日本的总部汇报，所有重大决策都必须等丰田总部做出，这种低效的决策机制无疑使问题更加严重。

其次，是日本企业管理的等级制度，各层级间缺乏公开有效的沟通。在最基层的初级员工最容易发现质量问题，但他们无法将问题迅速反映上去。结果问题越积越多，直至酿成大危机。在像丰田这样的家族企业，家庭关系更限制了员工向老板反应真实情况的渠道。所以，一系列问题出现之后，管理层往往成为信息蒙蔽者，或晚知道者，这是丰田公司反映迟缓的重要原因。

其三：动作迟缓，态度不真。

除上述的诸种导致丰田采取措施迟缓的客观原因之外，本身有才在这