英美国家公务员绩效考核对我国的启示

英美国家公务员绩效考核对我国的启示 [摘 要]绩效考核可以为公务员的晋级、奖惩、培训和任用提供科学依据，是公务员管理中的重要环节。我国现行公务员绩效考核体系尚有许多方面需要改进，英美国家相对成熟的公务员考核制度可以给我们以启示和借鉴。

[关键词] 公务员 绩效考核

政府公务员绩效考核作为一项有效的管理措施，在公共行政中受到了广泛关注。20世纪70年代后，英国首先进行了现代政府行政改革，建立了比较完整的公务员绩效考核制度。美国于1993年颁布了《政府绩效与成果法案》，以立法的形式明确了政府（包括公务员）绩效考核的概念与制度。我国随着政府目标责任制的推行，也开始进行公务员绩效考核并取得了一定的进展，但是不可否认，我国公务员绩效考核尚存在许多问题。对英美国家比较成熟的公务员考核制度进行分析，可以给我们以启迪。

一、公务员绩效考核的涵义

公务员绩效考核是国家行政机关依照管理权限，根据《公务员》法和其他有关规定，对所属公务员的思想品德、工作成绩、工作能力、工作态度、廉洁状况等进行考察和评价，并以此作为公务员奖惩、培训、辞退、轮岗、使用以及调整职务、级别和工资的依据。 绩效考核是绩效管理的一个核心环节。在知识和信息全面发展的时代，在公共部门及其人员发展中，公务人员绩效管理成为组织战略管理的重要组成部分。在战略管理的框架之下，对公务人员的绩效考核，不仅为个人提供了其工作情况的反馈，而且也使得组织的目标更加清晰；同时，这种考核对公务人员的能力和努力也做出了更准确的评价，因而也产生了更加有效的引导。

二、英美公务员绩效考核的可借鉴之处

对公务员的考核，各国都十分重视，虽然社会性质、价值观念、文化背景不同，不同国家的公务员的考核内容各有其不同的侧重，但是，纵观英美国家公务员考核制度，也有很多相通的方面可供我们借鉴：

1、全面合理的考核标准

英国公务员绩效考核标准，因公务员所在的部门各异，所从事的职业各不相同，而对每个公务员绩效考核的内容不同，对担任领导职位的公务员、对政务类的公务员、对事务类的公务员以及对专业技术类的公务员，在确定评估内容时会有不同的侧重，但凡是能够量化的都要评估数量和质量。一般绩效考核的内容，主要是指对公务员共性的素质要求。英国在公务员队伍建设中重用通才，这就决定了绩效考核的内容比较广泛，主要有十个方面的素质要求：（1）观察和分析问题的能力；（2）沟通与交流的能力；（3）崇尚客户的意识能力；

（4）宏观决力；（5）处理人际关系的能力；（6）领导和管理的能力；（7）组织意识的能力；（8）高效率工作的能力；（9）计划与组织能力；（10）全局意识能力。这十个方面的考核内容都比较抽象，所以在这十个大的能力框架下又各有相应的行为描述，以便用现代化

的科学手段加以量化，力求使公务员绩效考核的标准更科学、更合理、更规范，简单明确，既便于掌握，又便于执行。

美国也是典型的采用工作标准考绩制的国家，通过职位分析，规定每个职位必须完成的工作数量、质量、时限、方法等，然后针对不同的职位制定相应的考核标准。例如，针对工作程序与方法较为固定，工作成果数量易于计算，工作时间易于估计的职位，一般从工作数量订立工作标准；对于完成工作有时限要求的职位，则采用工作时限标准；还对公务员的工作态度制定了相应的标准，规定处理工作时，在姿态、仪态、精神、言辞等方面应达到的要求。

2、详细多层的考核等级

英国在实施公务员绩效评估过程中，为了比较准确和客观地反映每个公务员在一年中工作状况的优劣程度，无论是中央政府公务员还是地方政府工作人员的绩效考核，都规定评估的不同档次。从全国的情况来看，大体分为三至七个不同档次，多数部门分为五个档次。在英国有代表性的是以下三种类型：

第一、内阁办公室式的分档法。英国内阁办公室制定的公务员绩效考核标准，在全国有一定的普遍性和代表性。内阁办公室把考核标准分为五个级别档次，即：一级最出色；二级比较出色；三级能够达到圆满程度；四级需要改进；五级业绩不佳，不能接受。在公务员绩效考核过程中，公务员的直接上级按照考核的内容，根据被评估人一年的业绩表现，用打分的办法，在五个考核标准中，确定其中的一个级别档次。

第二、公务员学院式的分档法。英国公务员学院的管理与中央政府部门的管理有所不同，管理者对工作人员的绩效考核标准也略有区别，他们把考核标准分为四个级别档次，即：一级为杰出，能出色完成工作目标，高于要求标准；二级为高效，某些工作超出目标要求的标准；三级为有效，能在本岗位达到所有的目标要求；四级为不佳，有许多方面达不到目标要求，需要别人协助。

第三、贸工部式的分档法。英国贸工部对工作人员的绩效考核标准，比其他部门分得更细一些，他们把考核标准分为七个级别档次，即：一档为1级，工作杰出；二档为2级加，工作比较杰出；三档为2级，超出工作标准；四档为3级加，刚刚达标，没有失误；五档为3级，刚刚达标，偶有失误；六档为4级，达不到标准；七档为5级，工作不能被接受。贸工部虽然把考核标准定为七个档次，但仍是由前述的五级标准演变而来的。

3、严格规范的考核程序

英国公务员的考绩，首先由人事部门拟订考察报告表，包括一般项目、现有职务、被考核人能力分析评估、训练需求、调整工作的看法、晋升可能性、发展潜能、综合考评、复评人考评报告等内容，然后将考察报告表下发至公务员的直接主管，由直接主管负责对下属公务员进行初评，初评结束后，再由上一级主管复评，在复评前，上级主管通常要与被考绩人面谈，双方就工作本身、工作改进及如何履行职责等方面的问题交换意见，取得共识，最后，上级主管才在考察报告表上注明对考核结果的复评意见。无论被评估者所在部门采取哪种考核标准，管理者做出的评估结论，都要先同被考核者本人见面，然后再报管理者的上级。要充分体现考核是一个全公开的过程，也是一个相互沟通的过程。

美国对公务员的考绩，也要经过被考核人的直接上级初评，本单位的负责人复评两个流程，以保证考核结果的公正性。

4、灵活多样的考核方法

英国除了一年一度通过填写考察报告表的方式对公务员进行考核外，还有一种叫做职业发展面谈的考核方式。面谈通常由人事部门主持，每3到5年举行一次，目的是通过了解公

务员的抱负、喜好、资质等方面情况，进一步发现和挖掘公务员的潜能，保证人尽其才。 在美国，主管要为其下属的公务员建立考核手册，记录下属的平时表现，是否有缺勤、迟到，是否遵守日常办公规则等，而且每三个月作一次考核检查，并评出等次。

5、激励强化的考核结果

英国公务员绩效考核制度，中央政府部门与地方政府在挂钩内容、挂钩形式和挂钩幅度等方面并不完全相同。中央政府部门普遍与加薪挂钩，并不直接与晋职挂钩，只是可以作为职位升迁的依据，在职位有空缺时，优先加以考虑。地方政府则直接与晋升加薪挂钩。 中央政府：以内阁办公室为例，内阁办公室规定，在公务员绩效评估中，当年被评为一级的，在第二年加薪1000英镑，二级的加薪500英镑，三级的加薪100英镑，四、五级的不能加薪。贸工部规定，在公务员绩效评估中，当年被评为一档的，第二年加薪6%，二档的加薪4%，三至五档的加薪2%，六至七档的不但不加薪，有的还要被辞退或解雇。 地方政府：以桑德兰市（Sunderland ）为例，政府工作人员在绩效评估中，被评为A 档的，要在当年内提升，工资增长6%；被评为B 档的，要在第二年内提升，工资增长4%；被评为C 、D 两档的，职位不升，工资增长2%；被评为E 档的，职位不升，工薪不增。 在英国，公务员绩效评估后，还将根据被评定的档次，有目的地选送公务员参加学院培训，使其在限定时间内掌握一定的知识和技能，为更好地完成本职工作和将来的升迁打下基础。这样，公务员的绩效考核同被评估者个人的发展前途和物质利益结合起来了，降低了考核的敏感性，有利于激励被考核者。

美国一贯强调择优晋升的原则，考核为特别优异者，提升工资一级，考核为不满意者，要按其程度分别予以减薪、降级免职等处分。

三、对我国公务员考核的启示

应该说，我国公务员引入绩效考核机制，已取得了有目共睹的成效并产生了一定的影响，但有些问题还需要作进一步思考：

1、制定科学、有效、详细的公务员考核标准

在公务员考核中，考核标准是考核工作的评价依据，公务员绩效考核指标的设计是否科学合理，直接关系到考核的准确性和有效性。一般来说，合适的考核指标应该是基于工作分析之上的，不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同的考核指标体系。

我国《公务员法》第三十三条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”虽然比《国家公务员暂行条例》有所进步，增加了一个方面即“廉”，相比英美国家来说，也还只是原则性的规定，标准过于笼统，只有大的方面，没有细化，没有把这五方面量化。没有具体化、数量化的考核标准，不仅会使考核要注重实绩这一原则无法落实，而且在考核实践中也很难把握。

要建立标准化的绩效考核指标体系。首先，要在工作分析的基础上设立指标。对每个机构的职位先进行工作分析，明确每个职位的具体职责，然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标。其次，要增强现行考核标准的针对性，考核内容要和岗位职责一致。不同级别的公务员要求不尽相同，如果根据职务性质和业务要求，将对公务员的考核与不同岗位责任制与目标责任制相结合，依层次的不同而有所侧重，就能够使考核标准具有较强的针对性，增强考核的可操作性。然后，要建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。不能局限于德、能、勤、绩、廉大致方面的考核，而应制定考核测评表，细化为许多小的方面，成为

可量化的指标。绩效指标的设立应实事求是，能予以量化的，均用数量化表示，不能的则采用描述表示。最后，考核指标的制定应由考核专家和考核对象共同参与。考核专家应充分听取被考核对象的意见，在正式确定考核标准之前，应尽量争取他们的同意。只有这样，制定出的考核指标才有针对性和可操作性，也更易为考核对象所认同，自觉接受考评。

2、健全考核流程，重视考核结果的反馈环节

公务员绩效评估是一种专业性较强的管理活动，只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。公务员法第五章关于公务员考核的程序规定“个人按照职位职责和有关要求进行总结，主管领导在听取群众意见后，提出考核等次建议，由本机关负责人或者授权的考核委员会确定考核等次。”说明我国现行公务员评估方式一般是采用自上而下的评估模式，这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通，被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。相对于英美国家的考核程序中的有效沟通，这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧，而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以，这样的评估程序很难做到科学化、合理化、规范化，存在很大的随意性，甚至流于形式。

应该制定严格的考核程序，尤其应该强调面谈。在被考核者的上级部门负责人最终决定考核等次之前，应该由考核者与被考核者进行考核后面谈，将考核的初步结果反馈给公务员，指出工作中存在的问题，讨论改进的方法，同时应该允许被考核者对考核结果提出异议，并可向考核者的上级提出复议和申诉。通过反馈面谈，可以指出问题，总结经验，改进公务员的工作，进而提高行政组织的绩效。

3、采用灵活的绩效考核方法

360度考核法。国家机关是一个面向全社会的服务型、管理型机构，公务员的工作既要对上级机关负责，也要对服务与管理对象负责，因此为了能较准确地反映被考核者的实际情况，并尽可能减少人为因素所造成的偏差，对公务员绩效的评价，可以采用目前在一些跨国企业中流行的360度考核方法全方位的评价公务员工作，评价者除了其直接上级外，还应该包括同级、下级和机关外部的行政行为服务对象等，只是在实际运用中，对不同考核者赋予不同的权重。

事实记录法。对公务员工作行为态度考核的事实依据表格，在公务员的某些行为发生后，仔细填写事先设计好的表格，详细记录此次行为发生的时间、采取的管理行为、管理者采取行为的时间、所实施的措施效果如何等等详尽的情况，作为公务员季度或年终考核的依据，同时也是作为管理者是否履行了管理职责进行考核的依据。

采用现代考核手段。考核任务的繁重、复杂使得广泛应用计算机、网络、心理学等手段进行公务员绩效考核变得越来越必要，而国内电子政务建设的日益完善，也为公平、公正、公开的实施公务员绩效考核提供了便利。例如利用因特网进行的民意测验、公众反馈就是一种有益的尝试。政府部门可以利用网上调查的方式及时收集民众对本部门公务员的总体绩效的反馈信息，这些信息通常都可以作为公务员绩效考核的重要参考加以利用。

4、充分利用考核结果

公务员绩效考核制度之所以能够长期持久地坚持下来，很重要的一个原因，在于它不仅仅是一种精神激励，而且同被考核者个人的发展前途和物质利益挂钩。这就使管理者与被考核者双方，都增强了贯彻执行绩效考核制度的自觉性和主动性。

我国《公务员法》第三十七条，虽然明确指出了公务员的考核作为职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据，但奖励程度轻，奖励的面过于小，起不到对公务员的激励作用，对于考核结果的使用同样存有不当之处。一方面对优秀公务员的奖励太轻，《公务员法》规定“公务员在定期考核中被确定为优秀、称职的，按照国家规定享受年终奖金”，也就意味着定期考核中被确定为优秀和被确定为称职的公务员并无多少区别。相反，对那些因

严重违反公务员纪律而受到记过、记大过、降级、撤职处分的人员，在受处分期限内，只是不确定考核等次，即在一定时期内(最多不超过两年) 影响晋级增资而已，因此显失公平。而英美国家充分利用考核结果并将其与公务员的晋升加薪紧密相连，甚至影响公务人员的职业生涯发展规划。

科学运用考核结果，可以充分发挥年度考核的激励鞭策作用。考核的目的是奖优罚劣，其落脚点在于使考核结果同公务员的升降、奖惩、去留等切身利益直接挂钩。否则，考核就会形同虚设，流于形式。一是要将公务员的奖励力度加大，奖励范围应适当扩大，加大对公务员的惩罚力度。二是切实实行考核结果与公务员的职位升降、工资、奖励、培训、辞退相结合。在对国家公务员平时考核的基础上，在考核中按德、能、勤、绩、廉的标准衡量，根据民主测评排名及实际工作表现，对公务员进行考核评出等级。只有这样，才能真正调动公务员的积极性，彻底改变公务员定期考核中的“和稀泥”现象。

5、重视行政部门的绩效文化建设

有别于英美国家的法治传统和已经形成的绩效观，我国历来是个“人治”色彩比较浓厚的国家。在“人治”浓厚的环境下，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的评估标准而成为左右评估的主要因素，而工作绩效、科学考核、公众评价、法治管理等现代绩效评估理念难以深入人心。另一方面，目前我国不少政府部门不是把评估作为提高管理水平的正面措施，而是作为绩效预防的手段，当某一方面问题成堆，社会反映强烈时，才采取诸如大检查、专项调查、大评比等方式谋求改进，因而总陷于被动。这样一来，我国的公务员绩效评估工作一直徘徊在比较低的水平，难以有所突破。

要达到绩效考核的目的，需要公务员思想上的认同、行动上的支持和能力上的支撑，因此应该在行政部门中建设以人为本的绩效文化，形成政府绩效管理的“软环境”。作为公务员制度改革成果之一的公务员绩效考核，其在公务员队伍和社会公众中所得到的认同和理解还是远远不够的，这在一定程度上也是公务员绩效考核往往被置于形式主义尴尬境地的原因。通过绩效文化的建设，增加公务员队伍对绩效考核的认同感，在行政部门内形成追求优异绩效的核心价值观，可化解绩效考核过程中的矛盾，实现绩效管理目标。在一个相对成熟稳定的组织中，进行绩效文化建设最保险的策略就是循序渐进。就公共部门的绩效考核来说，在最初阶段，组织可以把绩效指标定得稍低一些，或是把刺激手段缓和化，力求把由此给成员带来的压力控制在他们比较能够接受的程度，避免组织成员因瞬间感到的利益骤减而对自己产生怀疑或对组织其他成员产生不满。

参考文献：

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