娃哈哈营销策略优化

娃哈哈营销策略分析

作者姓名 XX 专业班级 2011080X0X 指导老师 XXX

摘要

娃哈哈公司在2014中国民营企业500强排名第18位，是目前中国最有发展潜力的饮料企业。2014年，面对着国内整体饮料市场的低迷，娃哈哈出现了近年来最大的业绩下滑，营业收入下滑7%。在这个经济转型时期和消费者理念改变的时期，能否迅速正确地改变企业的发展战略和营销策略关系着企业的生死存亡，对于这些内外环境变化，本文提出针对娃哈哈的营销策略优化方案。 本文以营销学科中的4Ps理论为主要依据，运用宏观环境分析，竞争战略分析等方法对娃哈哈集团中的4Ps因素进行详细分析，根据分析结果，进一步进行娃哈哈的优势和问题总结，并根据营销策略优化原则提出适合娃哈哈的营销策略优化方案。希望通过优化后的营销策略，能使娃哈哈公司突破发展瓶颈，早日实现千亿目标。

关键词：饮料市场 营销策略 4Ps理论 竞争战略

The marketing strategy analysis of Wahaha

Abstract: Wahaha in 2014 China top 500 private enterprises ranked No. 18, is currently China's most development potential of the beverage business. In 2014, facing the overall domestic beverage market downturn, Wahaha in recent years there has been the largest decline in performance, operating income fell 7%. In this period of economic restructuring and changing consumer concepts of time, can quickly correct change business development strategy and marketing strategies related to the survival of enterprises, and external environment for these changes, this paper Wahaha marketing strategy for optimization.

Based on 4ps theory in marketing, this essay which adapted macro-environment and competitive strategy analysis method have conducted a very detailed analysis on 4ps elements of Wahaha group. According to analysis results, it summarized advantages and problems existing in the group and it also advanced appropriate optimization program in marketing strategy on the basis of optimization principle for marketing strategy. Hopefully, by the optimized marketing strategy can Wahaha break through development bottleneck to realize its billion target.

Key words: Beverage Market Marketing strategy 4Ps theory Competitive strategy

目录

第1章绪论.................................................................................................................... 1

1.1 研究背景 ............................................................................................................. 1

1.2 研究的目的和意义 ............................................................................................. 1

1.3 研究的思路及方法 ............................................................................................. 1

1.4 相关理论综述 ..................................................................................................... 3

第2章娃哈哈营销环境分析........................................................................................ 5

2.1 娃哈哈营销宏观环境分析 ................................................................................. 5

2.2 娃哈哈竞争环境分析 ......................................................................................... 5

2.3 娃哈哈竞争战略分析 ......................................................................................... 6

第3章娃哈哈营销现状.............................................................................................. 11

3.1 品牌策略 ........................................................................................................... 11

3.2 产品策略 ........................................................................................................... 11

3.3 价格策略 ........................................................................................................... 12

3.4渠道策略 ............................................................................................................ 13

3.5 市场推广策略 ................................................................................................... 13

3.6 多元化策略 ....................................................................................................... 14

第4章营销策略分析.................................................................................................. 15

4.1 营销策略优势分析 ........................................................................................... 15

4.2 营销策略问题分析 ........................................................................................... 15

第5章娃哈哈营销策略优化...................................................................................... 17

5.1 营销策略优化依据 ........................................................................................... 17

5.2 营销策略优化方案 ........................................................................................... 17

结论.............................................................................................................................. 20

致谢.............................................................................................................................. 21

参考文献...................................................................................................................... 22

成都理工大学2015届学士学位论文（设计）

第1章 绪论

1.1研究背景

近五年来，中国饮料市场快速发展，成为食品饮料行业发展最快的市场之一，平均年增长速度达到10%以上。经过30多年的快速发展，中国饮料行业已经改变了以前规模较小、产品单一、秩序混乱的状态，行业中已经出现多个饮料行业巨头，品牌地位逐渐巩固，民族品牌与外企饮料品牌的差距正在逐步缩小。与此同时，行业内竞争加剧，产品品类细分得小，渠道运营模式也较为成熟，要想在这个竞争剧烈的行业分一杯羹，就必须得比竞争对手走得更快一部，运用新的市场环境下迎合消费者的策略经营企业，开发满足需求的产品，开发新颖便利的渠道，与消费者进行沟通等等。所以，在娃哈哈面临业绩下滑，增长不力的时候，分析其现有营销策略，找出其中的问题，并进行策略优化就显得尤为重要。

1.2 研究的目的和意义

通过分析，发现娃哈哈现有问题包括产品开发不力，自“营养快线”以后，缺乏超级单品，根据资料显示，仅这一款产品2013年就突破了200亿的销量，占了娃哈哈营业收入的四分之一以上。第二个问题是“联销体”模式增长乏力，曾经娃哈哈赖以实现增长，企业迅速扩大的模式，伴随着各项成本上涨，“联销体”模式不再经济，也较为过时。第三是娃哈哈的多元化问题，娃哈哈现在进军了童装、奶粉、零售业、白酒等领域，但多元化并没有给娃哈哈带来增长，反而带来一系列的问题。

本次研究旨在解决上述问题，找到娃哈哈实现业绩稳定增长的关键点，对娃哈哈实现千亿年销量目标具有参考价值。

1.3 研究的思路及方法

1.3.1文献研究法

市场营销专业现已发展成为个较为成熟的学科，国内外对它的研究成果数不胜数，由于当今世界各国把经济发展排在首位，所以各种新兴的营销概念、研究也是层出不穷。本文力求运用经典的营销理论并结果新环境下的营销概念，找出

能为娃哈哈所用的营销知识，并融合到针对娃哈哈营销的具体策略中。

另一方面，娃哈哈现已发展中国饮料行业的巨头和模范企业，针对娃哈哈公司以及其具体事务诸如渠道管理、企业文化、营销策略等方面的研究也有很多，这些文献资料对于笔者本论题的研究也有很大的帮助，其中的很多理念以及经过深入调研得出的结论具有很大的使用价值，这些都是笔者用来进行文献研究的很好资料。

1.3.2案例分析法

通过对娃哈哈公司的实习调研和具体分析，运用第一手资料和自身经验对娃哈哈的现有产品策略、渠道模式、管理结构进行分析，发掘影响企业发展的突出问题，并针对其某些具体的营销方案进行示范分析，最后提出有针对性的营销优化方案，并解释在新环境下优化方案的可行性和执行结果预测分析。

1.3.3论文框架

图1-1 论文框架结构图

1.4 相关理论综述

1.4.14Ps营销理论

1960年美国的营销学者杰罗姆•麦卡锡（E．Jerome McCarthy）发表了著作《基础营销》一书，该书首次将企业的营销策略总结为四个要素的组合，即营销学中经典的“4Ps”理论，包括产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）四个要素。4Ps理论名称取自四个营销要素的英文首字母加上策略（Strategy）的首字母。

四个营销要素各自的解释为：

产品（Product）：专注于产品研发，注重产品的独特卖点和价值，产品的功能诉求即使用价值被放在第一位。

价格（Price）：由产品的市场定位，市场竞争形势、消费者的认知价值等因素来决定不同的价格策略，产品定价依据于企业的品牌战略，注重品牌发展的长期性。

渠道（Place）：在过去，企业通常不直接面对消费者，渠道策略是指注重培养经销商和建设销售网络，企业通过分销商来与消费者进行联系。在现在，有很多企业通过直营的方式或者以电子商务新兴渠道形式与消费者直接联系，这是一种新型的渠道策略，这种策略降低了渠道成本，加快了商品流通，同时与消费者更为接近，便于了解消费者和接受消费者反馈。

促销（Promotion）：企业以推广企业产品和品牌为目的进行的多种短期销售行为，用来刺激消费者购买产品，促进销售额的增长以及转化其他品牌消费者。

4Ps营销理论很长一段时间都是营销策略参考的准则，这一经典理论深刻揭示了在工业时代营销的本质，直至今天在很多领域，它仍然适用，本文就是利用4Ps理论作为问题分析的参考原则，从各个方面对娃哈哈企业营销策略进行分解研究。

1.4.2迈克尔·波特竞争战略理论

企业在竞争中要获得竞争优势，管理大师迈克尔•波特对此总结出了三种基本竞争战略，分别是总成本领先战略、差异化战略和焦点集中战略。总成本领先战略指企业加强内部成本控制，在研发、管理、渠道、营销、服务等方面将成本

降到最低，使成本低于行业平均水平或竞争对手，据此来增加市场占有率和利润，领先行业成本的一种竞争战略。

差异化战略是指企业通过提供独特的产品和服务来满足消费者的个性化需求，进而形成差异化竞争优势。焦点集中战略是指在特定的市场（目标市场规模较小）范围内开展业务，成为细分市场的领导者，这是中小型企业首选的竞争策略。

第2章 娃哈哈营销环境分析

2.1 娃哈哈营销宏观环境分析

2.1.1人口环境

根据百度百科资料显示，2014年中国人口13.68亿，城镇占比54.77%。众所周知，中国是一个巨大的消费者市场，以前农村人口广大，有“得农村者得天下”的说法，现在慢慢地向城镇化转变，人们的收入水平也渐渐提高，伴随着消费理念也更追求享受、健康等要求。城镇人口有更加强烈的个性化追求，人们的喜爱事物随时转变，时尚变幻与瞬息之间。

2.1.2经济环境

中国现在经济总量巨大，已经成为世界第二大经济体，近一两年增速减缓，各项要素成本上升，部分外资企业开始撤离中国。中国的经济结构处于转型期，向更健康、持续的方向发展。所以拉动消费、刺激内需是未来经济增长的重要点。

2.1.3中国饮料市场现状及前景分析

中国饮料市场产值年均增长过10%，是我国发展最快的行业之一。由于消费需求的转变，现在的饮料行业处于结构重建时期，谷类饮料、果汁类饮料、茶饮料、奶制品和功能饮料等健康饮品将成为市场的主流。而碳酸饮料的市场份额则逐渐降低，目前包装水仍占比40%左右，是饮料行业的最大类别，果汁和茶饮料的消费渐渐超过碳酸饮料。

2.2 娃哈哈竞争环境分析

2.2.1可口可乐

2014年可口可乐公司品牌价值815.6亿美元，居全球第三。一个将普通的碳酸饮料打造成价值800多亿美元的世界第三品牌，实在是一个奇迹。百多年来，可口可乐专注于碳酸饮料领域，一直是可乐市场的老大。在2001年，公司提出“全方位饮料公司”战略，大力发展碳酸饮料外的果汁饮料、瓶装水等非碳酸饮料市场。在这个战略指导下，公司大力收购其他相关企业和推出新品，销量取得了高速增长。

曾经可口可乐也进行过多元化战略的尝试，曾大举进军水净化、葡萄酒酿造、养虾、生产水果、影视等行业，但这些多元化尝试均以不良而终，最后公司进行战略回归，可口可乐公司高层定下不得从事非饮料行业的原则。

2.2.2百事可乐

百事可乐比可口可乐晚诞生12年，曾多次向可口可乐发起冲击均失败。百事与可口可乐同时开始了多元化，但百事获得了成功，后来在可乐领域百事也渐渐与可口可乐平分秋色，百事可乐的品牌定位于年轻、时尚。就总体而言，从公司总体利润和营业额来说，百事集团更为成功，从品牌的专业化来说，可口可乐更成功。

2.2.3顶新集团

这是一家在中国大陆靠“康师傅”方便发家的台资企业，现已发展为以食品饮料行业为主的多元化国际企业。其康师傅方便面、康师傅绿茶为当今中国市场第一品牌。康师傅矿物质水先也成为行业领先品牌，而曾经的纯净水市场老大——娃哈哈纯净水如今已经淡出了市场。

顶新集团的战略明显清晰，食品饮料业以专业化为主，相关行业多元化为辅，产业链上下游一体化发展，现已获得了综合、系统的优势，其企业的发展力已立于不败之地，在中国的发展潜力巨大。

2.2.4统一企业

统一企业也是一家台湾企业，目前发展成为以食品饮料行业为主，多元化发展的综合型企业。目前旗下有四大产业集团：食品制造集团、统一商超流通集团、贸易集团、投资集团。同一企业集团营业规模巨大，产业整合能力没有专业化的顶新集团强，在各个领域容易被专业化的竞争者击破。近年来，统一在大陆的投资并购迅速，与多家食品饮料企业建立了战略同盟，其其他企业的品牌和渠道推动自身在大陆的发展。

2.3 娃哈哈竞争战略分析

2.3.1总成本领先战略

在食品饮料行业，娃哈哈是投入广告费用最多的企业，其主流产品的价格多

数要比竞争对手的低，但是利润却高出平均水平许多倍，这看起来难以令人相信。有很多专家学者曾经分析，得出了“联销体渠道模式制胜”、“广告制胜”、“产品跟进策略制胜”等原因，这些原因能造成娃哈哈短期的、部分的成功，但却不是战略层面的因素。

一直以来，娃哈哈就奉行艰苦奋斗、厉行节约的企业精神，艰苦奋斗就是企业十六字精神的一部分！这些精神体现的是娃哈哈的总成本领先的战略，这个战略是娃哈哈数十年来取得持续成功、获得高利润率的关键。无论是从企业价值链的基本价值创造（如原材料采购、生产制造、市场推广等）活动到企业辅助性价值创造活动（如人力资源、行政管理、财务管理等）来看，还是从财务损益表中的营销费用、财务费用、管理费用和各项成本来看，娃哈哈的总成本领先战略根植于企业的任何地方、任何时候。娃哈哈的总成本战略领先优势成为企业的核心竞争力，这种形成并非一朝一夕，而是在长期企业文化熏陶下，潜移默化地形成的。

娃哈哈出身于校办工厂，一直以来都坚持着宗庆后定下的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”企业精神。娃哈哈的十六字精神深深地融入每一位员工的心灵中，真正地落实到企业的每一个行动中。笔者曾经第一次去娃哈哈成都销售分公司面试，穿过了七街八巷，最后终于在一个偏僻的老旧民房里面找到了，且不说难以寻找，即使是找到了也难以相信，偌大一个公司的四川销售分公司办事处竟然在这么一个偏僻的民房里面，实在是令人咋舌。娃哈哈杭州总部大楼十多年来还是保持当年那个六层小楼，这和那些华丽高达的写字楼比起来，相差得太远！

娃哈哈总经理更是身体力行，作为这种精神的典范，艰苦奋斗在他身上得到了深刻体现，比如坐飞机绝对不坐头等舱，一日三餐都在公司食堂解决，中餐往往吃的是豆腐乳、咸菜，穿着、用品也是价格低廉，以奢侈品不沾边，抽的烟也只是二十块左右的。

（1） 生产制造中的低成本

瓶装水行业往往依靠规模制胜，规模经济效益明显。娃哈哈在生产设备的投资方面，花费巨资引进了西方的一流设备，这种做法不但确保了一流的产品品质，而且一流设备的生产效率更高，单位成本更低，如果产品有足够大的市场，让设

备一直处于高负荷运转状态，其实这种高效率机器分摊到每一瓶水的设备折旧成本更低。

同样，娃哈哈还自己投资研发生产包装材料甚至制造设备，获得了打通产业链上下游的优势，最大程度地降低了企业的生产成本。而可口可乐、养生堂等一些大公司遵循社会分工原则，只做自己产业链部分的专业化，而其他原料靠外部采购，这些公司的高层私下里也不得不承认：在成本上确实难以与娃哈哈匹敌。曾经有一位行业高管甚至这样说道，不要进入娃哈哈进入的市场，因为利润已经微乎其微。娃哈哈的总成本领先优势威力之大可见！

（2） 配送成本控制

饮料行业的自身特点决定了它的配送成本相对较高。为了解决配送成本和配送速度的问题，针对于此，娃哈哈早在上世纪90年代就提出了“销地产”战略，根据主要的销售区域就地设立分厂，产品就在该区域内销售。现在全国已有一百多个娃哈哈生产基地，三十多个销售分公司，基本覆盖了所有省份。

“销地产”战略是娃哈哈总成本领先战略中的关键战略。如此众多的生产基地带来的分销成本的优势是其他众多企业所无法企及的。在产品的配送策略上，娃哈哈也严格地控制成本，甚至不惜以牺牲速度为代价。比如产品配送必须以整车、整车皮为单位，因为零担运输的单位成本偏高。

（3） 渠道运作的低成本

对于快速消费品来说，品牌与渠道是公司的两大重要资本，所谓“渠道为王”就是针对的快速消费品而言，可以说谁拥有了渠道谁就拥有了发展。在业内，可口可乐、康师傅等大公司的做法是通过在当地直营子公司、营业所等方式来掌控终端。这种方式的好处是对终端掌控能力强，一直被各大外企消费品类的公司所推崇。但是基于中国的现实环境，这种方式的劣势在于渠道建设的成本一直居高不下。正是因为直营渠道模式不经济，娃哈哈坚持发展经销商渠道，与经销商分享利益，而不考虑直营。

娃哈哈一直坚持着被外界所津津乐道的经销商为中心的“联销体”政策。其运作模式是：每年由特约一级经销商根据各自所估测的销售额打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付给经销商相当于或高于银行利率的利息，然后，经销商每次提货时要付清上一次的尾款。特约二批经销商的二批经销商由特约一级经销商在自

己的区域内发展，特约二批商需要预约一笔款项给特约一批商以争取到更为优惠的政策。这种渠道模式将很多有较强资金实力、销售区域和配送能力的经销商团结起来，娃哈哈的产品迅速遍布大街小巷，覆盖率远高于竞争对手。娃哈哈所组建的以经销商为中心的“联销体”模式，开国内外企业之先河，整合了大量资源，为娃哈哈节约了大量渠道建设成本。“联销体”渠道模式已成为了哈佛商学院的经典案例。

（4） 市场推广中的成本控制

在快消品领域，品牌战略中一定包括了大量的推广投入费用。宗庆后曾说过：“一个品牌两年不打广告就要被人忘记。”娃哈哈一直在市场推广环节重金投入，经常是广告狂轰滥炸，在央视所有广告商中，其累积广告投放量位居前三位，居国内企业第一。

但是娃哈哈的广告战略也并不与企业的总成本领先战略相矛盾。公司从不通过广告代理商打广告，都是直接与电视台签合同，其经常是以超低的签约价签下广告合同。随着娃哈哈营业规模的不断扩大，其推广费用所占的比率越来越低，现已降到6%~8%。据业内专家对比表明，娃哈哈的营销费用占比要比很多著名企业如可口可乐和养生堂等公司都低。从全部推广费用占比营收来比较，娃哈哈的推广费用成本控制也比其他公司做得要好。

（5） 人力资源的成本控制

娃哈哈员工的正常薪酬非常的低，其中高层干部的月工资在3000~4000元左右，普通职员则在2000元左右。其销售人员的出差标准“包括住宿、餐饮和交通费用在内，省级经理的报销额度是120元一天，区域经理则是80元一天，这与那些年薪数十万，出则住五星级宾馆，乘出租车的外企员工相比相差甚远。（从总收入来看，娃哈哈员工工资并不低，因为公司有股份分红和系列奖金，这属于税后利润分配，不计入财务成本。）

娃哈哈的组织结构简单，管理层不超过四层，整个集团从未设立过副总经理，大权全部集中于宗庆后一人身上。娃哈哈编制简单，实行“精兵简政”的政策，销售人员相比于直营模式的可口可乐等公司仅为其几十分之一！总经理宗庆后数十年都是一个工作狂，从没有休息日。娃哈哈的人力成本只占销售额的1%，远低于其他公司。

（6） 原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈的大宗材料都是总公司统一采购，以获得最优惠的价格。娃哈哈的行政管理同样注意成本节约，如前提到的，娃哈哈的总部二十多年还是那个老旧的六层小楼，销售部门都是一些老旧的民房里面。简而言之，在娃哈哈总成本领先的战略下，在宗庆后本人的亲力亲为和强大的领导力下，成本节约意识无不体现在企业的每一个行动之中。

娃哈哈的总成本领先战略获得了巨大的成效。公司销售净利率20多年来一直维持在10%以上，各项经济指标已经连续16年位居中国食品饮料企业榜首。由于长期以来的成本控制优势，娃哈哈得以在主力产品低于同类产品10%左右的同时还能获得超出行业平均水平的利润。

但实施总成本领先战略也给娃哈哈带来一些弊端。宗庆后不愿聘请职业经理人，潜在的人力资源危及制约了娃哈哈的发展；为了维护“联销体”的利益，而不敢在KA渠道上重点投入，使得渠道控制的优势越来越弱。

图2-1 杭州娃哈哈集团有限公司组织机构图

第3章 娃哈哈营销现状

3.1 品牌策略

如今，品牌意识已经逐渐在消费者脑海中形成，在快速消费品领域，品牌的地位更是重要。宝洁、联合利华、可口可乐、养生堂等公司都把品牌作为公司的重要资产，一般这些公司都按不同品牌设立相应的品牌经理，全权负责品牌的经营、维护。

宗庆后秉承的是实用主义品牌策略，他曾说过“中国还没有进入品牌时代，一个品牌两年不打广告就会被消费者遗忘，值不了几个钱；反过来，两年时间足以打造出一个响当当的品牌”、“不要太夸大品牌的无形价值，品牌是附加在产品之上的”，宗庆后的策略就是娃哈哈的策略。这种说法现金来看有些武断和过时，但也看出了娃哈哈完全没有将品牌策略上升到企业战略的层面，品牌仅仅是附加在产品之上的，品牌策略也仅仅是为产品服务的策略而已。

宝洁、可口可乐等公司的做法是：先定品牌，后出产品，根据品牌的定位考虑可延伸的产品，品牌体现出产品的核心价值。

娃哈哈的做法是：先出产品，后定品牌，因为品牌为产品服务。

相对于这些外企的品牌运作经验，娃哈哈的品牌管理水平还处于初级阶段。不可否认，娃哈哈在品牌命名和品牌传播方面做法可圈可点，但是在品牌核心价值，品牌维护方面却做得不太好，在品牌延伸方面的作为更是受到诸多批评。

3.2 产品策略

产品是企业的立足之本，是满足顾客需求的载体。对快速消费品而言，除了产品的核心价值重要外，更重要的是产品的形态包括产品的包装、规格、品牌等要素。在这个产业，由于生产技术壁垒较低，产品同质化现象严重；另一方面，消费者不太忠诚，他们根据产品的形态、包装、品牌等因素在瞬间作出购买决定，消费往往也不愿意到很远的地方去买一个快速消费品，他们更看重的是便利。

娃哈哈产品线包括八大类，150多种产品，这么多的产品全部由宗庆后一个人管理，其产品推出、放弃全都由宗庆后一个人说了算。相比而言，其他行业内公司都是成立各个事业部或独立子公司来分别负责经营各个品牌。

娃哈哈产品战略很明显的一个是跟进中创新战略，如当年别人推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”这种微创新更能吸引消费者，该产品迅速超越了对手1998年的非常可乐，娃哈哈在包装上模仿可口可乐，但在口感、渠道、品牌定位上均有所不同，迅速进入了行业前三位。

娃哈哈以强大的研发体系作为后盾，快速研发、快速跟进，产品上市速度非常快，然后集中力量推一款产品，这种策略使娃哈哈一路高歌猛进，占领市场。但娃哈哈的产品管理也有一系列问题，不注重产品周期管理，很多产品快速崛起，快速消亡，曾经红极一时的非常可乐如今已不见踪迹；混乱的产品组合管理，娃哈哈曾经推出的维生素片、方便面、瓜子等产品均失败，公司定位于饮料公司，跟这些产品相差较大，加之全部由宗庆后一人管理，难免管理不过来和知识不通用。

3.3 价格策略

娃哈哈的价格决策速度很快，因为这都是由宗庆后一人定价，由于他对价格的天然敏感性，这一点其他人无法模仿。娃哈哈的价格策略也很灵活，为满足目标顾客的需求，价格战与价值战各有所用。为了确保联销体系的利润，娃哈哈的价差和防窜货管理也做得非常到位。

由于其总成本领先战略的优势，娃哈哈曾经主要产品均比市场同类产品价格低得多，宗庆后相信顾客总是喜欢物美价廉的商品。利用价格战，娃哈哈很快从市场中获得很大的市场份额，并且获得10%-20%的可观净利润率。

娃哈哈也在大城市内打出了胜利的价值战，营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐都是面对城市市场的高价格产品。凭着良好的口感以及强大的广告攻势，这是产品大获成功，尤其是营养快线，每年占了娃哈哈销售额的20%左右，截止2013年，仅这一款产品的累计销量达394亿瓶。

此外，娃哈哈的价差体系也管理得很好，因为利润丰厚，经销商都愿意推销其产品。一般，娃哈哈给经销商的年度销售利润率在5%-6%左右，而宝洁、可口可乐之类的经销商销售净利润率只有1.5%-2%，当然经销商会更乐于推娃哈哈的产品。在防窜货管理上，娃哈哈在生产上、对经销商和销售人员的管理上都是严格的流程和制度，娃哈哈还在设置的负责全国巡回的市场督察机构，严格的管理

很好地防止了窜货现象。

3.4渠道策略

娃哈哈的“联销体”渠道策略被哈佛商学院选为渠道创新案例闻名远近。娃哈哈渠道策略的成功在于其良好的价差体系，让经销商愿意卖娃哈哈的产品，通过保证金和保证金贴息奖励这两大利器，把经销商和企业联系在了一起，“联销体”更好地整合了社会资源、降低企业成本、营造价格优势，从而促进了市场和渠道的良性发展。娃哈哈的主场战在农村市场，其产品的定位和包装适合农村人的消费心理，低价格适合农村消费，靠广大经销商组成了遍布天下的“联销体”更是将产品送到了农村的每一个角落，这是可口可乐的直营模式所不能做到的。

“联销体”模式并不是万能的，有利也有弊。联销体的优点有：便于结清应收账款；保证金制度保证了充足的现金流，资金周转速度加快；流通渠道稳定有序；市场价格相对稳定；紧密地将广大的经销商和娃哈哈绑在了一起，整合了他们的资源，避免的资金风险、管理风险，降低渠道运作成本。联销体的缺点有：不利于新产品的推广，新产品市场风险大，联销体成员不会贸然订货；不利于终端网点建设，因为许多大型商超和连锁便利店一般要拖欠货款，为了避免资金风险联销体成员也就自然不会轻易大量地向其供货；不利于老产品的平稳退出，联销体成员很快就会放弃销量下滑的产品；联销体不会主动提高铺市率和销量，娃哈哈主力推广，有强力广告促销支持的产品，联销体成员才愿意销售。所以联销体不是娃哈哈的核心竞争优势，起到的仅是辅助作用而不是主导作用。

3.5 市场推广策略

娃哈哈的市场推广策略总的来说就是狂轰烂炸的广告和促销活动。娃哈哈是央视历年来的累积“标王”，更是国内消费品行业广告投放最大的企业。其广告定位和创作遵循实用主义原则，尽可能实现短期内的销量最大化。近年来其广告有：

娃哈哈营养儿童口服液——“喝了娃哈哈，吃饭就是香”（功能定位） 营养快线——“15种营养素一步到位！”（成分定位）

思慕C——“天天一瓶，美丽动人”（利益定位）

AD钙奶——“好喝又补钙”（功效利益定位）

爽歪歪——“天天益生菌，天天爽歪歪”（成分定位）

娃哈哈还有持续不断的消费者促销活动，在娃哈哈所有的营销策略都是为了促进产品的快速销售。宗庆后认为促销活动就要搞得大，搞得有气势，免费确实了快消品的营销法宝，诸如宝洁这类公司也长期以“免费赠送”为核心，其试用预算甚至与广告预算费用一样多。娃哈哈还有持续的渠道压货激励，对销售人员的精兵简政，超强的政府公关能力，这些是其优点，而娃哈哈的媒介广告购买，媒介组合选择，广告活动策划等方面则有些美中不足。

3.6 多元化策略

从2002年开始，娃哈哈就开始了多元化战略，相继推出了娃哈哈童装、奶粉，2012又进入零售行业，到13年11月推出领酱国酒，娃哈哈的多元化之路一路坎坷，推出了产品都是雷声大、雨点小，曾经在宗庆后手下工作过，长期跟踪研究娃哈哈的罗建幸评价：娃哈哈的多元化是从一个错误走向另一个错误。

在电子商务风头正盛，传统零售企业忧心忡忡的时候，娃哈哈竟然进入零售行业，这是犯了抵制趋势潮流的错误，娃哈哈作为一个饮料制造业，在毫无运作经验的情况下，贸然凭着资金优势进入零售业的结果可想而知，企业文化，组织结构，管理流程，人力资源等问题，娃欧商场成为众矢之的、门可罗雀也就是必然的了。

再谈进军白酒，这又是一个急转直下的市场，面对着政策控制，各大酒业厂商都转向中低端酒，娃哈哈凭什么来跟这些酒业的老江湖竞争？娃哈哈是在用做饮料的思维来卖白酒，白酒的主渠道是餐饮，跟娃哈哈的饮料渠道体系想去甚远。在运营和人才上，娃哈哈也无任何优势，娃哈哈不请职业经理人，各项产品都由自己操刀，但能运营饮料跟能运营白酒是两回事，一项技能并不是适合任何地方。

多元化本身并没有对错，关键是怎样运用，根据企业自身的环境，资金实力，人才储备，运作经验，企业文化等项要素来确定适合自身的发展战略。根据罗建幸的研究来看，娃哈哈多元化之路持续受挫的深层次原因在于：宗庆后个人的长期高度集权和过于自信；娃哈哈组织中没有设立专业的战略决策机构，无科学的企业战略决策形成机制。

第4章 营销策略分析

4.1 营销策略优势分析

经过本文上述分析，总结出娃哈哈目前的优势有以下几点：

成本优势。娃哈哈的总成本领先战略是娃哈哈的产品总成本低于行业平均水平，所以娃哈哈有能力实行大规模价格战和广告轰炸，这是娃哈哈得以迅速发展并领先竞争者的核心竞争力。

超强的执行力优势。由于娃哈哈的高度集权和组织结构的扁平化，其决策的制定和执行都非常迅速，且企业员工执行能力强，不存在权利重复和沟通障碍的问题，所以娃哈哈的市场跟进策略效果明显，反应速度非常快。

渠道优势。娃哈哈的联销体渠道模式虽不是娃哈哈的核心竞争力，但其娃哈哈发展壮大的必不可少的因素，联销体让娃哈哈的渠道网络遍布全国，产品迅速铺市，并且其在一定时期内是娃哈哈发展的主要因素。

4.2 营销策略问题分析

经过本文上述分析，总结出娃哈哈目前存在的问题有以下几点：

企业多元化策略不符合企业情况。娃哈哈的多元化策略应该是以饮料为主业，相关多元化为辅的思路，而不是盲目多元化，甚至用已有模式套上一切新产品。

未整合企业主业——饮料行业的上下游产业链，形成高度专业化的饮料企业。当今大健康消费理念逐渐盛行，很多饮料企业都在打通上游的农业，以及消费端的电子商务，娃哈哈应该在这些方面迅速跟上时代。

娃哈哈的“联销体”渠道优势逐渐减弱，未在KA渠道进行重点投入，忽视了渠道的革命性变迁。由于“联销体”的成本上涨，以及城市市场的发展需求，大型KA渠道的重要性越来越突出，娃哈哈需要在这一渠道上重点建设，以获得消费潜力巨大的城市市场。

产品及品牌管理能力弱，产品生命周期短暂。超多的产品线不能由一个人来管理，应设立专门的品牌经理来进行产品周期管理，以获得最好的品牌维护和利润榨取。

人力资源建设差，过度集权。企业发展初期，企业的组织结构和人才建设重要性不是很明显的体现出来，但是在发展壮大后就非常重要，不要企业就会有发展断层的情况，当企业发展壮大后，不应该由某一个人决定企业发展的好坏，而是企业的组织结构和企业文化推动企业发展。

第5章 娃哈哈营销策略优化

5.1 营销策略优化依据

娃哈哈的主业目前并未形成足够的专业化，跟经营了100多年的国际化企业可口可乐这类企业差距还很远，娃哈哈的主要市场在中国，还是在中国的农村，所以其距离国际化还很远，笔者认为娃哈哈要想实现千亿目标，要想实现国际化道路就应该坚持以饮料行业的发展为主，做到足够的专业化和国际化，然后再去探索相关的多元化或资本运营等企业发展战略。罗建幸曾说道：”娃哈哈要实现千亿目标，走饮料实业经营为主，资本经营为辅的道路应该比多元化发展更好些。实业经营做到专注、专业，是平稳增长的‘内生式’发展；资本经营则用并购或入股其他公司等方法来获得‘外延式增长’，这种方式不用费心经营，容易获得跳跃式的发展。”

5.2 营销策略优化方案

5.2.1多元化策略优化

娃哈哈的资金实力雄厚，现金流非常健康，可以组建专业的资本运作部门，适当投资一些像有色金属、煤炭、水利水电、能源等运作简单，收益稳定的资源型产业。除此之外，娃哈哈还有整合饮料产业的上下游，做到纵向一体化，横向饮料产业多元化，形成一个全方位的专业饮料企业，并尝试饮料业务的国际化运营。

为了顺应当今的大健康消费趋势和互联网化趋势，娃哈哈可以考虑到进入相关农业、果业，通过收购、投资和入股等方式在这些与自身产业相关和符合经济趋势的行业有所发展，相信这会比贸然进入那些与自己毫不相干的行业好得多。

5.2.2竞争策略优化

塑造并保持企业的核心竞争力，确保竞争优势，这是任何一个基业长青的公司都需要做的。娃哈哈的核心竞争力有两个：第一，是企业的总成本领先战略；其次，是企业独特的核心竞争力——宗庆后本人。娃哈哈在进行总成本领先战略的同时也必须考虑到渠道变革的大势所趋，在其渠道控制优势越来越弱的情况

下，需要进入大型的KA渠道，这不仅是其攻占城市所必须要打通的渠道，也是其要实现国际化首先需要适应的。相应地，娃哈哈就得培养相关的专业人员，而不能靠把之前运营传统渠道的“子弟兵”直接拉过去用。

至于宗庆后本人这个核心优势，娃哈哈更加要尤其注意，现在娃哈哈集团的核心就是宗庆后，一旦没有了他，这个企业将会难以为继，连娃哈哈内部的员工都这么觉得，他们习惯了宗庆后给他们安排事情，员工的意见也难以有效利用，大权只集中在宗庆后一人身上。娃哈哈现在已经发展了一个超大的企业，亟待有一个专业化的管理团队，企业组织管理早日专业化才是正道。

5.2.3产品及品牌策略优化

娃哈哈产品及品牌的营销策略，包括定名、定价、广告这些全是由宗庆后一个拍板，纵使他是一个营销天才，可是这么多的产品线，他一个人的经历怎么管得过来？娃哈哈有很多还有发展潜力的产品还没“收割”就凋谢了。可口可乐凭一款产品就卖了上百年，娃哈哈大多数产品的快速衰退应该引起重视，应为一款超级产品的形成不是轻而易举，一旦消失，很难再推出一款弥补。所以建议娃哈哈对主流的产品设置专业的产品经理、品牌经理、推广经理。

娃哈哈的品牌虽然较为知名，但是其品牌的核心价值却没能很好的体现，因为娃哈哈本来就没有设定品牌核心价值和品牌定位。产品都会进入衰退期，但是品牌没有生命周期，在产品衰退以后，品牌还是可以为其所用，继续创造价值，并且品牌时间越久，价值越好。所以娃哈哈应对每个主打品牌设立明确的品牌定位，并由专门的品牌经理经营、维护。在任何时候，品牌的活动都围绕着品牌定位来展开，而不是在每一个地方“放一枪”收割了就走。

5.2.4企业专业化建设

娃哈哈的成功，在很大程度上是宗庆后一个人的成功，娃哈哈的失败项目，也是其个人的决策失误所致。现实上，娃哈哈的人力资源管理还在比较初步原始的阶段，这是一个企业要想基业长青的最大障碍，人才是企业最根本的资源。娃哈哈的人力资源培养模式应该淡化“子弟兵”思想，因为这仅仅是培养出了一个个命令执行者，员工最宝贵的东西是大脑，企业却没有发掘利用。未来娃哈哈的人力资源招聘和培训应做到专业化，有专业化的培训，也有专业化的锻炼机制，更重要的是，有一个能够带动企业正常运转的管理人员体系，而不是完全依靠宗

庆后本人。

娃哈哈的专业化、国际化不仅仅应是产品的国际化，渠道的变革等，更重要的是企业内部文化，组织结构，人员思想和技能的专业化，人才是企业的根本，只有把人力资源发展起来了，娃哈哈才有可能实现后宗庆后时代的长足发展。

结论

本文是笔者通过在杭州娃哈哈集团有限公司的两个月实习总结经验和通过查找文献及访问相关人员得出的结果，通过对娃哈哈的内外环境进行分析、竞争环境分析，总结了娃哈哈的竞争战略，并提出其两大核心竞争优势：总成本领先战略和宗庆后本人。进而本文分析了娃哈哈的营销整体策略包括“4P”要素和品牌及多元化策略，详尽地总结出了其优势与劣势。

本文最后总结出娃哈哈目前存在的五大问题，包括多元化方向错误、主业不够专业化、联销体渠道的优势减弱、品牌及产品管理不善、人力资源管理差五大方面。本文根据罗建幸的思想提出以饮料实业经营+资本经营为发展原则的营销策略优化方案，合理地解决了上述五大问题。

由于笔者的知识能力及时间有限，文中诸多地方或许有不妥之处，本文结果也仅代表个人观点，在具体的操作方面，在企业多元化战略探讨方面存有不足。

在当前饮料行业增长减缓的时期，在消费需求转向大健康观念的潮流下，在商业模式受到互联网巨大影响的时代，娃哈哈要突破重围，实现饮料行业的稳步增长和相关多元化仍有漫长的道路要走，真诚希望娃哈哈能早日实现千亿目标！真诚希望娃哈哈能成为中华民族企业的奇迹！

致谢

本论文的完成历时两个月，我要衷心感谢指导我完成论文的XXX老师。在整个论文从选题到定稿的过程中，XXX老师始终十分关注我的论文进展情况，于百忙之中给予我多方面的指导、帮助和鼓励。正是得到了XXX老师的悉心指导和督促，才使得文章成型。再次要向X老师表达真挚的感谢，祝愿认真负责的X老师在今后的科研工作中硕果累累，身体健康，家庭幸福！

感谢我的家人二十年来对我的教育和支持，我的学业能够顺利完成离不开你们的支持和鼓励！

同时我也要感谢我身边的同学们，和你们的讨论增加了我的学识，和你们一起生活让我们感到愉快，感谢你们的帮助和关怀！

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