企业组织设计原则

正式组织

正式组织的一个重要问题是设计合理的组织机构。

所有成员彼此互相沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依规章制度的有关规定，形成一个组织，这个组织就是个正式组织。正式组织必须包括以下几个系统：

第一，有一个职能化系统，人们有可能实行专业分工；

第二，有一个有效的激励系统，引导成员自觉地作出项献；

第三，有一个权力与监察系统，保障集体成员去接受并执行管理者的决定；

第四，有一个决策系统，为组织的发展指引方向。

根据公司现状与规模，参考[直线+职能制]组织模式，本次会议目的是讨论确定：

1. 组织目标、机构职能、岗位设置、人员编制、招聘计划。

2. 本周内由各机构参考公司年度总体目标，完成各机构年度工作目标和工作计划。

3. 各机构具体工作对策，应保证以顾客服务为导向的体系建设（各系统专业性及操作制度化）和营业目标达成两个方面。

组织机构设计的原则

1．目标一致性原则：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 这一原则要求组织机构设计必须有利于企业目标的实现。企业中的每一部分都应该与企业目标相关联。企业的目标是通过输出社会需要的产品或服务实现利润的最大化。每一机构根据总目标制定本部门的分目标，而这些分目标被层层分解，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，为总目标的实现提供了保证。

2．组织有效性原则

有效性原则要求组织机构和组织活动必须富有成效。组织机构设计要合理。要基于管理目标的需要，因事设机构、设职务匹配人员，人与事要高度配合，反对离开目标，因人设职，因职找事，要做到人与事的优化组合。（2）组织内的信息要畅通。由于企业内组织机构的复杂性和相互之间关系的纵横交错，往往易发生信息阻塞，这将导致企业管理的混乱，因而对信息管理要求，一要准确，二要迅速，三要及时反馈。只有这样才不至于决策失误，才能了解到命令执行情况，也才能及时得到上级明确的答复，使问题得到尽快解决。（3）主管领导者要能够对下属实施有效的管理。为此，必须规定各种明确的制度，使主管人员能对整个组织进行有效的指挥和控制。只有明确了规章制度，才能保证和巩固组织内各层次和人们之间关系的协调一致。

3. 稳定与成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

这一原则要求企业组织机构既要有相对的稳定性，又不能频繁变动，但要随外部环境及自身需要作相应调整。一般来讲，一个企业有效活动的进行能维持一种相对稳定状态，企业成员对各自的职责和任务越熟悉，工作效率就越高。组织机构的调整和变革即不可避免，只有调整和变革，企业才会重新充满活力，提高效率。

4．组织的专业化：组织的专业化将有助于内部协调与人力分配。

专业化是指组织内的各部门都应该尽量按工作任务的性质进行专业化分工，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，以便使工作精益求精，达到最高效率。

为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，都必须相互配合、相互协调地开展工作，这样才能保证整个组织活动的步调一致，否则组织的职能将受到严重影响，目标就难以保证完成。

5. 指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。

统一指挥原则，也称统一与垂直性原则，它是最经典的也是最基本的原则，是指命令的统一，指挥的统一和垂直性系统。这个原则对于建立健全组织，统一组织行动，协调组织是至关重要的。要保证统一领导，组织机构的设计必须遵守以下四点要求：①从最上层到最基层，这个等级链不能中断。②任何下级只能有一个上级领导，不允许多头领导。③不允许越级指挥（但可越级检查工作），上级不得越过直属下级进行指挥，下级也不得越过直属上级接受更高一级的指令（但可越级反映情况）。④职能机构是参谋和助手，有权提出建议，提供信息，无权过问该直线指挥系统下属的工作。

要保证统一领导，应该将有关组织全局的重要权力集中在组织的最高管理机构。例如，组织目标、方针、计划、主要规章制度的制定和修改权，组织的人事、财务大权等，都必须集中在组织的最高管理层，以保证整个组织活动的协调一致。在实行统一领导的同时，还必须实行分级管理。所谓分级管理，就是在保证集中统一领导的前提下，建立多层次的管理组织机构，自上而下地逐级授予下级行政领导适当的管理权力，并承担相应的责任。

6. 权责的明确化：明确、不重叠。权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。

权就是权力，责就是责任。所谓权力，从法律概念说是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。权力总是与职位相联系的，因此，习惯上也称职权。职权就是人们在一定职位上拥有的权力，主要是指决策或执行仕务时的决定权。所谓责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务，它也同职位、职务联系在一起的，所以也称职责。职责就是在一定职位上完成任务的责任。权力大，责任也大：基层的管理者通常拥有执行和监督权，因而也承担了相应的监督责任和义务。

权责对等是管理组织中的一项重要的原则，通过科学的组织设计，将各种职务、权力和责任等形成规范，订出章程，使担任各项工作的人员有所遵从。

才职相称原则，亦称因职设人原则，即什么样的职务应安排什么样的人去担任，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所，各尽所能。才职相称原则，既是组织设计原则之一，也属领导者用人原则之列。现代化管理必须善于区别不同才能的人，并能安排在合理的岗位上。须知只有混乱的管理，没有无用的人才。

7. 操作的制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。

部门划分与管理幅度和层次原则

部门划分的原则

1．确保目标实现。如在生产企业中，除生产部门外，销售、财务、人事、计划部门都是确保企业目标实现所必需的。

2．力求部门数量最少。应管理目标设机构、设职务。组织机构要求精干高效，部门必须力求最少，但这是以有效地实现企业目标为前提的。

3．部门设置应有灵活性。划分部门应按业务的需要，并根据实际情况的变化随时增加新部门，撤消原有部门，或设立临时性部门，成立专门小组来解决临时出现的问题。

4．职务专业性、权责明确。各部门职务的指派必须有各种明确的制度和标准，使主管人员能对整个组织进行有效的指挥和控制。并应达到组织的平衡，避免工作量分摊不均，忙闲不均。

5．检查部门应具有独立性。执行检查、考核的职能部门应单独设立，不隶属于任何业务部门，从而保证检查人员的公正性和客观性，真正发挥检查、监督的作用。

管理幅度的确定

最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。

(1)高阶层管理跨距约3～6人。

(2)中阶层管理跨距约5～9人。

(3)低阶层管理跨距约7～15人。

1．计划制定的完善程度

事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。

2．工作任务的复杂程度

若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。

3．企业员工的经验和知识水平

当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。

4．完成工作任务需要的协调程度

如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。

5．企业信息沟通渠道的状况

当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。

管理层次的确定

管理幅度确定后，可以此作为依据，并结合企业规模、活动特点，确定管理层次。大部分企业的管理层次可分为三层：

1．上层。其主要任务是从企业整体利益出发，制定战略目标和方针，对企业实施统一指挥和综合管理，具有最高权威。

2．中层。其任务是根据总目标制定本部门的分目标，拟定实施计划的方案、程序和步骤，并评价绩效，纠正偏差。

3．基层。其任务是组织基层员工按制定的计划和程序完成各项任务。