非财务经理的财务管理----第十三讲 现金流量表

第十三讲  现金流量表

利润表和资产负债表下面还有最后一个报表，它其实只是资产负债表中的其中一个项目，就是现金，但是它却把现金更加详细地列出来。现金表列出了企业的现金流量问题。利润表——权责发生制，现金流量表——收付实现制。

（一）企业的三个活动

这个表设计的基础就是把企业的活动分成三个活动，三个活动产生三个现金流量，一叫经营活动，二是筹资活动，三是投资活动。

1.经营活动

经营活动产生的现金流量，为销售收入，是流入；开工资、买原材料为支出。经营现金净流量是收入减去支出形成的现金流量。净流量，就是有收入，有支出，它们之间的差为净流量。经营活动产生的现金净额=经营活动现金流入小计－经营活动现金流出小计。

我们一般讲控制现金支出，其实只完成，现金流量的一个部分，即支出部分，而流量更多的还有收入。有人光想说今年钱够不够，够了，预算就完事了，不行必须算，支出这么多现金，要回来多少现金。花了100万，那今年一定至少要回来100万，只有回来100万以后，原来的那个钱才会还在。起初的时候有100万，今年花了100万，又回来100万，那到期末的时候剩的还是100万。做企业要先算控制支出，支出是100万，那一定将收入回来100万，如果定收入回来120万，到期末剩120万，多回来20万。

有时候可以用量本利分析定销售量，即用现金流量分析定企业该回来多少现金，因为销售量中不一定全是现金，但是要告诉销售员至少要回来多少现金，这叫做经营现金净流量。

2.筹资活动

当然，经营现金净流量有时候是负的，今天花了100万，其实才回来80万，有这可能，那就成负数了。负数也行，打仗还有死人，做买卖还有亏的，因为赊出去了。本应该能回来120万，但是就回来80万，那40万赊了。当经营现金净流量成负数时，要想的是去筹资资产，要有筹资活动，要赶紧去借钱，从银行借来款叫筹资收入，把银行贷款还了，利息还了，叫筹资支出。

只要有流入的净流量的额，就表明资金在增加，缺了20万，正好从银行贷20万，今年先不还利息，净流量20万正好补上，还是100万。筹资活动产生的现金净额=投资活动流入小计－筹资活动现金流出小计。

3.投资活动

还有一项活动叫投资，投资不是买原材料，而是买机器设备、买厂房、 买股票，这叫投资支出，把固定资产卖了，把股票卖了，叫投资收入。

投资活动产生的现金净额=投资活动现金流入小计－投资活动现金流出小计。

（二）如何看待企业的三个净流量

1.经营现金净流量

最好是经营现金净流量为正数是最好的，因为它代表着企业的自身造血功能，但是它会出现一个问题，当企业在经营投入期的时候，也就说是投资期，刚进入的时候，经营现金净流量多为负数，一旦产品出现了，经营现金净流量为正数，一般我们都称为现金流产品，它可以带来现金流量。当产品已经进入成熟期，未来就比较危险了，经营现金净流量是正数有时候也是比较危险的，表明企业进入了一个比较稳定的成熟期，未来可能会出现下滑。

所以，当经营现金净流量是正数，而且正数特别大的时候，这个时候一定想到要去投资，因为只有投资，才会给企业培育新的未来的现金流。所以经营现金流量不是越大越好，现金越来越多，企业保持太多的现金不盈利，所以要想办法去投资。

2.筹资现金净流量

借钱也是，企业能发行股票，筹资现金净流量就特别大，但它大以后，除了补充经营现金以外，应去投资。当企业有钱的时候，企业就有投资的冲动，大家都去买地王，因为流动性资金宽裕，其实这些钱是国家给的，全在手里放着不如赶紧投资，不投资这些钱就浪费了，不能换来收益。

【案例1】

新东方在纳斯达克上市的时候，它就没想好用这么多钱干嘛，因为它本身不缺钱，它那些项目不会有应收账款，全是现金流量，学员都先交学费，它那项目很好，现金流很大，它再一发行，一筹资，筹资现金流进来了，那么多钱放着，它不知道干什么，应该肯定是投资，但它没想好投资项目，害怕一投资，赔了。它做教育特别在行，它做别的不一定在行，还怕被骗，但要放着股东还不满意。后来一想算了，先成立一个风投公司。

企业产生投资冲动，并不是市场预期看好的时候才有投资冲动，投资冲动极有可能是要么经营现金净流量为正数，而且正得很大，要么筹资现金净流量为正数，要么两条都为正数，它就压着你一定要进行投资。有理性的经营者还能控制住，没理性的肯定拿钱出去乱耍，就会推动地王的频频出现，这就是没理性投资。到最后地王一降价，就完了。但是凡是买地王的，都以国企为主，它不害怕，因为这个没钱了它可以抵押，可以贷款，抵押贷款完了给银行，银行想办法。它是习惯性思维。俞敏洪就不敢，他要考虑投资收益，收购哪些项目，他原来说发行股票的目的是准备收购一些地方教育项目，结果它发现没有那么好的，能协同规模的、能产生效益的没有。

3.投资现金净流量

如果经营现金净流量为负数，现在卖钱卖不出来，银行又不借钱给你，银联紧缩，这时候有一个极好的项目，不投错失机会。经营现金净流量为负数，筹资也借不找钱，手里现在就有一点钱，投还是不投？千万别投，因为再好的项目也不是今天给钱，明天就能把钱赚回来，都有投资周期，一投完还不好了怎么办，投资都有风险，所以千万别受诱惑。当两条资金链已经成负数的时候，第三条一定想办法让它变成正数，以前的投资该收回了。

金融危机来的时候，第一个注意精干主业，其实就是要把以往的多角化投资卖出去，把钱拿回来，冲抵经营现金净流量的负数和筹资现金净流量的负数，以维持企业的平稳发展。如果这是一块经营现金净流量，这是一块筹集现金净流量，投资现金净流量就在中间，它的正与负完全取决于你对这两个的判断。所以它就是一个资金蓄水池，企业投资行为，从现金流看，它是起到一个蓄水池的作用，当外面的水满的时候你让它进来，一方面为长远发展打下基础，为发展和盈利打下基础，另一外面也使庞大的资金储存量有了输出口，避免基金闲置产生过高的成本，也使报表不好看。但是一旦这两个已经出现枯水，没有钱的时候，这个流要把它往外分，这就是现金流管理非常关键的一个方法。

（三）企业什么时候比较安全

一般来说，经营企业比较稳健的人，至少要有两条现金净流量保持为正数，最稳当就是三条现金净流量，有两条要保持在正数上，两条全是负数，那筹资的那条就要非常大才行，最好就是把两条全部保持在正数上，有一条可以为负数。这样，做企业才更加安全。

（四）现金的作用

现金是非常重要的资产，一旦企业现金断了，企业就破产了，资不抵债不破产，现金断了才破产。

1.支付作用

现金除了能够保证企业不破产，安全以外，现金还有支付作用，开工资、投资、卖股票，这都要支付，包括还银行贷款、给股东分利息，都要现金。为什么有些企业不愿意分红，它不是不舍得分，而是一旦分，现金就没了，本来现金就难，给你一分红肯定分的是现金，不能说造袜子的，一人拿几双袜子回去，那叫用存货抵现金，所以一分红就有现金。但是现在有要求企业必须保证有多少比例的分红才行，要不然中国上市公司太自由了，上完市圈完钱啥也不用管，一分钱不分，就是分也不分现金。分现金的原因就是会减少企业经营现金流，这就是现金的支付作用。

2.预防作用

现金还有支付作用，所以要求所有的经理人员必须算好自己需要的现金，然后报给财务人员，财务人员统计以后，按照大家需要的现金去筹集现金。大家报上来，汇总是100万，他就筹集100万行不行，不行。现金还有第二个作用，即预防作用。企业要有一部分预防现金，一是预防大家预算出错，二是预防出现突然变化情况。咱居家过个日子要留过河钱，企业要有预防资金。

很多中国企业一点都不会危机公关，它们没预防资金，比如一旦发生食品危害，危机公关第一步应该下架，比如食用油危机、奶粉危机、苏丹红危机，先把它下架，别说别的，更不能瞒着，但是大家知道一旦下架，经销商就要大量的退货，企业得给人钱，当你预算特别紧，现金流绷得紧紧的时候，拿什么给人钱？所以得留资金预防这事，至少有一部分能打住第一波退货，比如先退20%，以后肯定退全部，能打住第一波就可以，就怕你一波都抵挡不住。上了一波全部退货，全给退回去，表明你对这个有信心。一镇住，大家一看没事，没拿回全部的钱没关系，到时候再管它要就行，这就顶住了。假如第一波一来，一个不给退，这些债权人、经销商，全跟蚊子似的上来了，企业就死了。所以凡是出现危机的企业，没有一个敢承认的，就在这里。

3.投机作用

当然那种预防资金不能把它投长期的，一定要短期的，抓住机会安全边际好的进去，然后就出来。炒股票是资金时间长，当股票下降到具有足够安全边际的时候，比如下降到2500点，安全边际就出来了，涨到3000点以上，安全边际就没了，也就是它再涨的可能性非常小，但是降到2500点，它就再涨的可能性还是有的。继续把它加大了，安全边际就出来了，这时候可以进场，然后在短期内把它赚回来，这样资金产生的成本，再利用投机，就可以把预防资金的成本在一定程度赚钱。

当然不仅是炒股票，还有更稳健的一些短期投资项目，可以利用资金来进行短期的投资。因此，企业在做预算的时候，不能把现金卡得死死的，做得一分钱不剩，这是绝对不行的，一定要留预防资金，这叫现金流量表的作用。

为了保证企业的现金流够长，能够捆住企业的规模，捆住企业的固定成本，必须谋划企业现金流量，至少保持两个现金流量为正数，投资一定作为蓄水池进行考虑，而不要去想收益很大。最后决定投不投资关键在那两条现金净流量是不是为正数。

总  结

总而言之，非财务经理要养成三个财务习惯：

第一，积累数据，以判断未来发展趋势，要知道公司的资产比例、资产结构、销售收入增加量、单价怎么变化、量怎么发展、保本点怎么变化、固定成本是怎么增加的，每年都有多少，找完之后，就能判断企业未来向何处发展；

第二，要盯住固定成本，因为固定成本代表着风险；

第三，看指标，比较指标，以发现和解决问题。指标能够揭示企业存不存在问题，看指标必须和同行业比、跟自己的过去比、跟预算比。有许多企业不做预算，如果不做预算，财务分析根本就无处下手，就像打枪，你咋知道没打着，因为你根本就没挂靶，预算就是靶。先挂靶，打一枪没打准，要不就调靶，要么就调枪。养成比较指标习惯就会重视预算，就会不断地提升企业经营的准确度，企业盈利才能进入精细化管理，这就是财务最关键的作用。