寿险业务流程及组织结构

某寿险公司运营业务流程模型

寿险，这个运营系统，处理寿险保单，接受客户理赔服务要求，满足客户售前咨询以及售后服务。当然，由于寿险是逐年缴纳保费的产品，故需要保费续收的工作，为了使保单正确、有效，需要保全的工作。故可以把寿险的运营工作分为四类：新契约承保业务、理赔业务、客户服务业务、续收保全业务。

虽然组织架构被认为是公司重要的组成部分，代表公司的行政管理结构，但是，公司存在的目的是通过各个部门的通力合作，为客户提供产品和服务，以赚取利润。故组织架构只是业务流程中各个业务步骤的一个个节点而已，故下面先介绍业务流程，后续将写文章介绍组织结构，及两者的关系，即组织结构中的某个部分是为业务的哪部分服务的。

1、寿险运营的业务全流程

上面已经说到，寿险的业务可以分为四大类：新契约承保业务、理赔业务、客户服务业务、续收保全业务。这四项业务完成保单生命周期不同阶段的工作，宏观上看，寿险运营的全流程如下图所示。

前线销售员与客户达成销售意向后，客户填写投保单，寿险运营完成保单承保，确定是否接受该保险投保。对于接受投保的保单，需要维护保单的资料，保证资料的完整、准确，这就是保单保全。由于寿险的产品都是分多期付款，每年缴纳一部分保费，所以每年都要向客户续收保费。当客户出现投保范围内的事故时，将要求寿险理赔，寿险决定是否理赔及赔多少，这就是保单理赔。当然，在保单的整个生命周期内，都需要为客户提供服务，服务的内容包括售前和售后两部分，称作客户服务。投保期之后，保单将结束使命，至此保单结束。

2、新契约承保业务

新契约承保，也就是保单承保，指接受新保单，决定是否承保该保单，保额多少，并收取首期保费的过程。其输入是新的投保请求：销售人员向客户卖保险，达成销售意向后，将填一份保单，并提交相关的材料，如体检表、无疾病证明、身份证等。此时，投保单以及相关材料将提

交给新契约承保的人员，这些人员将完成核保，以确定是否承保及保费多少，

并将承保结果告知客户，给用户送通知书，故新契约承保的标准流程如下图所示。

运营范围内，承保业务从业务员交单、柜面受理开始，机构将保单进行扫描上传，中心将扫描的保单录入系统，转交给核保人员进行审核，在核保过程中，可能需要补充一些资料，或者修改保单的一些投保规则。最后，对于核保通过的保单，将通过物流系统将最终的保单送到客户手中，财务收取首期保费。至此，完成一个保单的承保，该保单成为“有效契约保单”，该客户成为公司的有效客户。

3、理赔业务流程

理赔业务，指客户投保时的权益发生损害时，接受客户的理赔申请，检查风险、事故等，决定是否给付权益、给付多少，并给付相应权益的过程。输入是客户的理赔申请：客户向公司投保时，有相应的权益要求，当客户的对应权益发生损害时，将向公司提出理赔申请，并提供相关的材料、证明等。此时，理赔申请将调度到对应的员工，进行调查、取证、核赔，以确定是否给付、给付金额的多少。在核赔的过程中，可能需要调查、协谈这些辅助的手段，来确定最终的给付金额的多少。为了保证核赔的质量，还需要一些抽检。最终，给客户发送给付通知，并转帐给客户。故理赔业务的标准流程如下图所示。

4、保全业务流程

保全业务，指客户的信息、资料等发生变化时，接受客户的保全申请，更新客户资料，保持保单完整的过程。首先客户提出保全申请：在客户基本资料等一切与保单相关的信息发生改变时，均向公司提出保全申请。此时，保全员将保全的信息录入，有些信息的变更需要审核，有些不需要。完成审核后，有些变更影响到其它的交易，即投连交易，此时将联动的做出修改。当然，有些变更还涉及到一定的费用，此时财务将进行收付款动作。故保全业务的标准流程如下图所示。

5、续收保费业务流程

寿险的产品一般都是长期产品，保费都需要多期缴纳，故在新契约卖出时，仅仅收取首期保费，在接下来的几年，每年都要续收保费。而客户也可以在缴纳几期保费之后不再缴纳，即撤保。寿险为了卖出保单，一般都要大量的前期投入，并且业务员的提成也很高，故首期保费一般难以抵销成本投入，所以续期保费的收纳，是寿险回收成本、赚取利润的手段，也可以说续收的成功与否直接影响到寿险的利润。但是该业务流程还是很简单的，仅仅是向客户收费、收费后给客户发票，一般流程如下所示。

6、客户服务业务流程

现在几乎没有公司不认为客户是很重要的资源了，所以客户服务也是很重要的部分。在寿险，跟其它公司一样，客户服务有售前服务和售后服务。售前服务一般提供产品咨询、购买咨询等。售后服务又包括产品维护服务以及客户回访、咨询、投诉等类型。当然对于保险来说，还有一类特殊的客户服务就是理赔接报案服务，该服务是理赔业务流程的起始点，接案之后将转发到对应的员工处理。其它类型的客户服务一般在客户服务部门内部解决就可以了。下面以客户投诉为例，给出示例的客户服务流程，如下图所示。

某寿险公司运营组织结构模型

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寿险，这个运营系统，处理寿险保单，接受客户理赔服务要求，满足客户售前咨询以及售后服务。可以把寿险的运营工作分为四类：新契约承保业务、理赔业务、客户服务业务、续收保全业务。从组织架构的角度，四类业务有自己独特的工作，也有共同的工作，为了满足专业化的要求，常常会将这些共同的工作合并，形成不同的部门。前面已经给出了寿险的业务流程角度的寿险运营模型，这里从组织结构角度，给出寿险运营的高层模型。

组织架构被认为是公司重要的组成部分，代表公司的行政管理结构，但是，公司存在的目的是通过各个部门的通力合作，为客户提供产品和服务，以赚取利润。故下面寿险给出了整个公司的结构，包括运营和前线销售的结构。然后，给出运营的结构，并按照业务流程的角度，给出每个组织部分的作用和角色，即各部分组织是为业务的哪部分服务的。

1、寿险法人组织结构

寿险按照地区，分为东区、南区、中西区、中区和北区五个事业部。各个事业部上面按照不同的城市或省份形成不同的二级机构，共43个二级机构。根据市场潜力及开拓市场能力的不同，二级机构下面分设三级机构、四级机构。总部以及各二级机构设置一些职能部门，处理一些共同的辅助性功能，如人力资源、财务等管理部门。

总部和二级机构的部门包括前线类部门和后线类部门。前线类部门负责销售、销售支持以及销售管理类工作。后线部门，包括运营部门，主要负责业务处理，为客户生产产品/服务。总部职能部门为机构职能部门提供业务帮助、指导，机构的职能部门的行政管理仍然是机构的总经理，不是总部的职能部门。如总部人力资源管理人员为机构的人力资源招聘、绩效等提供指导性建议和一些工作的要求，而机构的人力资源部门的绩效考核仍然是机构的总经理。寿险法人组织结构如下图所示。

2

、寿险运营的组织结构

运营部门存在于总部和机构，总部的职责偏重于规划、指导，制定制度、规范等。而机构的运营部门侧重于业务的处理，以及业务的管理。

从前面的分析指导，运营的主要工作是客户服务、核保、核赔、续收保费、保单保全等业务。故寿险的运营组织结构如下图所示。

有些类型的部门，如客户服务部、两核管理部、保费部、医务管理部，同时存在于机构和总部，工作内容的范围类似，只是总部更偏重于规划、指导、制度规范的制定以及疑难问题的处理，机构偏重于实际的业务作业，简单件正常件的处理，以及按照规范制度完成对应的工作，故下面仅仅介绍结构部分。

客户服务部—柜面管理室，是前线与运营的界面，受理业务员、客户的要求，受理之后常常将业务交给对应的其他部门处理。

客户服务部—保全室，主要处理立等可取的保全要求，对于不是立等可取件，则有专门的保全员处理。

客户服务部—咨询申诉室，提供客户产品咨询等服务，并解决客户投诉，对于理赔件，也会处理客户认为理赔不当的案件。

客户服务部—服务规划室，规划客户服务，为客户服务提供规划支持。

客户服务部—回访室，对于新契约的客户，一般都过一段时间后，会回访客户。对于老客户，也会在一定时间回访一些有价值的客户。

两核管理室—核保室，核保新的保险请求，确定是否承保、承保多少以及承保条件。 两核管理室—医务管理室，寿险核保时，可能会有要求体检。而寿险常常与医院或体检中心建立伙伴关系，而不是自己设立体检中心。该室就是提供与这些合作伙伴的接口，沟通协调，保证体检的顺利进行。

两核管理室—调查室，对于一些核保和核赔的保单，需要做一些调查，才能给出最终结果，调查室即完成这些信息的调查。

两核管理部—个险理赔室，完成个险的理赔案件的核赔作业，确定赔不赔、赔多少。 两核管理部—综合室，提供数据分析、业务支持等工作，同时为核保和核赔提供支持。 保费部—电子渠道管理室，通过电子渠道，如Internet 、Email 等收取保费。

保费部—人工渠道管理室，通过传统的人员收取保费。

保费部—企划督导室，提供数据分析、预算制定、指标设置，以及一些日常管理支持相关的工作。

运营支持部—运营室，提供运营相关的数据分析，以及预算、绩效指标等制定，提供与其它部门的协调等服务。

运营支持部—档案管理室，提供档案整理、分类、归档等服务。

运营支持部—文档作业室，提供文档扫描等服务，使保单电子化，以方便后续处理。 总部还存在发展运营部、区域运营管理部两个部门，是机构所没有的。

发展运营部—提供寿险全体的运营管理、协调，考核、预算、工作计划等运营相关的统筹，是寿险的统筹部门。

区域运营管理部—主要是与寿险5大分区保持一致，提供各个大区的运营相关工作的统筹、管理，以保证前线销售与后台运营的有效协作。

3、寿险职能部门之间的关系

寿险分成五个大区，机构都是由区域管理，故二级机构的职能部门都与区域运营管理部建立业务联系，而各区域运营管理部门与寿险的其它部门建立关系。关系如下图所示。

寿险总部的职能部门服务于五大区域，在运营业务中，直接与区域运营管理部建立业务管理，而区域运营管理部又是各二级机构的职能部门的统筹。

从名称上看，总部职能部门与机构职能部门有相同的名称，工作内容也大致相似。他们之间是业务指导的关系，而不是行政管理的关系，行政管理是按照四级机构—三级机构—二级机构—区域事业部—寿险总经理/CEO的方向进行的。他们的关系如下图所示。

通过业务指导线和行政管理线的建立，可以在有效协作管理的同时，充分发挥专业性。各级总经理对该公司整体负责、考核，从而使该公司可以统一协作作战，而不是各自为政。通过业务指导线的建立，同时，也会充分利用专业人才，形成专业能力。当专业能力变得更加重要时，完全可以将某职能部门直接拉出来，形成新的法人结构。如为了建立集团的人力资源管理能力，可以将各级机构的人力资源部门统一起来，形成一个人力资源管理公司，这样就可以更加专业化。该公司可以通过内部市场定价的方式为各专业公司提供服务、支持。现在金融服务行业已经开始关注集中的好处，各个专业公司都有自己的核保、核赔，很难形成自己的专业能力，同时，上级公司对风险的管控能力也有所消弱。故现在金融服务行业都在建立自己的后援平台，将各个机构的相似部门集中起来，形成一个统一的公司，为其它所有的机构提供服务、支持。

某寿险公司运营管理模型 — 新契约业务

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前面两篇文章《某寿险公司运营业务流程模型》、《某寿险公司运营管理组织结构模型》已经分别从业务流程和组织结构的角度，描述了寿险运营。而实际的运营管理模型，需要这两方面的共同协作，故本文就整理这两者之间的关系，即各个业务流程的那一步骤由哪些部门完成，从而建立寿险的运营管理模型。

1、新契约业务

新契约业务从业务员交单开始，到送单或拒保结束。其过程包括：业务员交单、柜面受理、保单扫描、保单录入、核保、首期收费、保单打印，以及送单到客户的整个过程。整个过程的各个环节由不同的部门负责，严格的说是由不同的岗位负责，但这里只细化到部门这一级，虽然细化到岗位是最佳的级别。

从上图可以看出，新契约业务从柜面受理开始，柜面受理由机构的客户服务部负责，主要工作内容是接收业务员的保单，并进行初步审核，主要检查资料是否完整，即初审。初审完成后，将符合要求的保单交给运营支持管理部，运营支持管理部将保单扫描，将保单由纸质的状态变成电子影像的状态，方便后续的处理。保单扫描后将上传，交由中心的文档管理部处理。文档管理部将扫描的影像录入成文字。录入成文字之后的保单将交给中心的寿险核保作业部，由核保作业部完成保单核保工作，确定是否承保该保单，以什么条件承保等。当然在这过程中，可能需要更多的资料，需要做一些调查，此时中心核保作业部将与机构的两核管理部沟通，由机构的两核管理部完成调查、资料补充等工作。对于核保通过的保单，有寿险财务收取首期保费，并由机构的运营支持部完成保单打印。并将打印的保单交给各个机构，或直接由物流送到客户手中。客户收到承保的保单之后，就完成了一个新契约保单的承保工作。此时，该保单就变成了有效契约保单的一份子，由其他几项业务的人员进行保单维护、服务。

某寿险公司运营管理模型 — 理赔业务

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1、新契约业务

2、理赔业务

理赔业务从客户理赔报案开始，通知客户理赔完成，并给与客户理赔款项结束。其过程包括：理赔申请、扫描、录入、核赔、通知以及给付等操作。整个过程的各个环节由不同的部门负责，这里也只细化到部门这个级别。

从上图可以看出，理赔业务是从理赔报案，中心的电话中心接到报案后，提出理赔申请开始的。当客户有事故时，给寿险的电话中心打电话，称作理赔报案。电话中心接到报案后，将提出理赔申请，并交由客户服务部。机构客户服务部决定是否受理该理赔业务，这就是理赔受理，对于受理的理赔要求，将扫描对应的资料。扫描过程将完成纸质资料向电子影像的过渡，以方便后续处理。扫描之后，上传电子影像，由中心的文档管理部完成资料录入，将电子影像录入成文字，并将录入的文字交由中心的理赔作业部，以完成核赔。理赔作业部根据录入的以及上传的资料，确定是否给付、给付条件以及给付多少。当然，在理赔的过程中，可能需要补充一些资料，或确认一些资料，称作调查，即由相关的调查人员确认资料的真假，并补充相关的资料，该调查过程由机构的两核管理部相关的调查人员完成。在理赔过程中，出现一些冲突时，如不能满足客户的部分要求，不能给付客户要求的理赔数量时，机构两核管理部将与客户商谈，以确定最终的给付数量，称作协谈，由机构两核管理部协谈相关岗位的人员完成。对于核赔通过的理赔报案，将给客户通知，并将理赔的款项给付给客户，即通知客户，并给付理赔款项，给付由机构的财务完成。至此，理赔业务完成，将根据保险产品的类型，决定是否将该保单从有效保单中除去。对于从有效契约保单中除去的保单，不再需要进一步的维护，该保单完成，即保单生命周期至此结束。

某寿险公司运营管理模型 — 保全业务

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1、新契约业务

2、理赔业务

3、保全业务

保全业务从客户保全申请开始，完成收款，并打印保全批单并寄送客户结束。其过程包括：保全受理、保全信息录入、保全审核、保全确认、收款、投联交易、以及打印批单寄送客户。整个过程的各个环节由不同的部门负责，只细化到部门这个级别。

从上图可以看出，保全业务是从保全申请开始，机构客户服务部接到保全申请之后，受理保全业务。此时，一些简单的保全业务直接由客户服务部的保全岗位处理，称作保全立等可取件。其它比较复杂的保全业务，需要录入相应的保全信息，这由中心的保全业务部的作业人员完成。需要审核的保全申请，将由保全作业部对应岗位的人员完成审核。不需要审核的业务，直接确认。涉及费用的保全业务，将由寿险财务收取相应的款项。涉及投连交易的保全业务，将完成关联交易信息的更新。最终将批单打印，并寄送给客户，这由机构的运营支持部完成。至此，完成整个保全业务申请，由对应部门完成余下的保单维护、服务。

某寿险公司运营管理模型 — 续收保费业务

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1、新契约业务

2、理赔业务

3、保全业务

4、续收保费业务

续收保费业务比较特殊，是寿险向客户收取各个年份保费的过程，与之相对的是收取首期规模保费，即卖出保单第一年收取的保费。从机构保费部催收保费开始，到客户缴费完毕，并向客户开具发票结束。其过程包括：催收保费、客户缴费、柜面受理、开发票、更新信息。整个过程主要由保费部和财务负责，这里只细化到部门级别。

从上图可以看出，续收保费业务是从机构保费部催收保费开始的，催收的过程中，可能会用不同的渠道，比如用网络、电子邮件、电话等。成功催收，则更新催收相关的信息，客户交纳对应的费用。机构客户服务部将收取对应的费用，由寿险财务开具发票，此时保费收取完成，等下一年再重复这个过程。对于不能催收成功的保费，则直接更新信息，进入其他的流程，完成余下的善后工作。

由于寿险产品常常是多年收取保费，第一年收取的保费常常不能弥补营销的花费，故后续多年的保费收取工作非常重要，甚至成为寿险的生命线，因为寿险的利润绝大部分来自于续收保费的部分。

某寿险公司运营管理模型 — 客户服务业务

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1、新契约业务

2、理赔业务

3、保全业务

4、续收保费业务

5、客户服务业务

客户服务是接受客户的要求，并处理好该要求的过程。下面以客户投诉业务为例，其他类型的业务跟该业务过程类似。客户服务类业务均从客户要求开始，到解决客户的问题结束。客户投诉过程包括：受理、调查、协商处理、通知转办、审核、结案。整个过程主要由中心的电话中心和机构的客户服务部负责，这里只细化到部门级别。

从上图可以看出，从客户投诉开始，接受投诉的地方可能是机构的客户服务部，也可能是电话中心。此时客户服务部将根据客户投诉的内容，进行调查，得到详细信息。然后与客户协商解决方案，与客户达成一致后，将通知对应的部门按照该解决方案办理。办理完成后还要进行审核，以确保处理得是很恰当的。当客户对处理结果满意时，就完成结案，至此，完成一条客户投诉业务。

其他的客户服务业务的流程与这里类似，都是由客户提出要求，客户服务部进行相应的处理。但是，也有一类是由客户服务部发起的，如VIP 客户回访，直接由客户服务部发起，回访结束则完成一个客户服务业务。

运营工作量预测模型

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运营系统完成产品/

服务的设计、生产，当前买家市场的情况下，各个公司为了节约成本，或多或少的按照客户的需要安排生产。即使是计划时代，如何投入运营资源，各种运营资源投入多少都是根据客户的要求制定的，毕竟企业存在的目的就是完成客户的要求，并赚取利润。

一个运营系统，它必须准备足够的人力、职场、设备资源以应付客户需求的波峰、波谷。最理想的情况是准备的这些资源刚刚能够应付客户的要求，不多也不少：太多了，浪费资源，最终会导致浪费成本；太少了，不能满足客户的需求，会失去客户，当然，什么样才能做到资源准备是不多不少呢？首先就要做好工作量预测。

从价值链的角度，企业各个部门是满足客户需要，不断增值的链，就是各个业务流程。为了形成专业化，将类似的工作形成作业中心、部门等。故企业的逻辑结构如下图所示。

首先需要确定各业务的业务量，在此基础上，确定各业务步骤的作业量，根据岗位与作业步骤的关系，就可以得到各岗位的作业量，从而完成运营作业量的预测。业务量、各业务步骤的作业量以及岗位的作业量关系如下图所示。

1、各业务的业务量预测

这是难度比较大的部分，很难预测准确，也没有统一的方法，可以预测各种情况下的业务量。但是，在实际操作时，可以考虑以下几个方面的信息：

（1）公司对前线销售部门的管理要求。公司常常有专门的部门，预测明年可能的销售情况，明年销售情况的数据常常可以直接作为该业务的业务量预测数量。主要原因如下：

① 是公司专门的预测部门预测得到的，故有一定的专业性。

② 是公司下达给销售部门的任务，这些部门的员工会尽力达到该要求，所以业务量数据至少是可以保证的。而销售部门常常会超目标达成，就是说实际的业务量会高于该预测的数量，这对运营成本的控制是有利的，因为根据预测给出的资源配置是偏小的，也就是配置了较少的资源。

（2）预测时需要考虑历史数据。历史数据代表过去的销售能力，也就是带来运营业务量的能力。在稳定的情况下，新一年的销售数据是在往年的销售数量的基础上，加上一定的比例得到的。

（3）潜在客户数量。潜在客户是带来业务量的基础，没有客户，或者市场已经饱和的情况下，是很难有突破的。但是，市场容量很大时，可能会带来想不到的业务量。

（4）市场成熟度。虽然潜在客户数量很大，但是市场还不成熟，这些潜在的客户很难转化成企业真正的客户。例如，中国的保险行业，潜在客户量巨大，市场空间很大，但是保险的观念还没有得到大家的认可，所以业务量会大大的打折扣。

（5）市场份额。市场份额大，则在市场蛋糕中，能够分得的业务量就很大，就越容易带来更多的业务。

（6）竞争对手的战略。很明显，竞争对手跟你分同一块蛋糕，竞争对手分的多，你得到的就少，反之，你得到的就多。

（7）其他因素，如宏观经济环境、潜在的进入者等等。

当然，在某些时候，各业务线之间也存在一定的逻辑关系，在预测时考虑这些逻辑关系有利于准确的预测业务量。如某保险公司，存在保险承保、客户服务、保险理赔三条主要的业务，这三条业务线的业务量之间是存在一定关联的。企划部门对前线的销售部门下达保费收入的要求，可以根据这个销售收入的要求预测需要销售的保单数量，即签单件数（签单件数=保费收入/单均保费，其中单均保费可一根据历史资料推测）。新的签单件数，加上累计有效的保单数量，就可以计算得出有效保单件数，这也是客户服务的对象，即客户服务部门

将为这么多保单提供服务，故有效保单件数就是客户服务业务线的业务量。在这些有效保单中，

有一定比例的保单会接到理赔的要求，故可以根据有效保单件数预测理赔的报案量（即报案量=有效保单件数*报案比例）。在这些报案的案件中，只有一部分案件会立案，进行理赔审核操作，这就是立案量（即立案量=报案量*立案比例）。在这些立案量中，只会全部完成部分案件，这就得到已经理赔完成的案件，这就是已决案件量（即已决案件量=立案量*决案比例），这就是理赔业务的业务量。从而可以得到承保业务、客户服务业务、理赔业务的业务量关系，如下图所示。

在预测各业务线的业务量时，考虑这个逻辑结构有助于准确预测各业务线的业务量。当然，在实际操作时，考虑上面列出的7个方面的因素，以调整中间的比例系数，可以使业务量的预测更准确。在实际预测时，常常充分的考虑这两个方面的要求。

2、各业务步骤的作业量预测

能够得到该业务线的业务量，预测各个步骤的作业量，需要首先理清楚该业务线的业务逻辑，以建立各业务步骤的作业量与该业务线业务量之间的关系，从而根据该业务线业务量预测各业务步骤的作业量。可按照以下步骤建立该业务线的业务逻辑：

（1）梳理业务流程，建立各业务步骤的先后顺序，以及流转逻辑；

（2）确定各业务步骤的作业量计量单位。不同的业务步骤常常采用不同的作业量计量单位，当然也可以全部用业务量计量。如电话中心用“电话通数”计量可能会比较好，当然也可以直接用产品件数计量。

（3）确定各业务步骤作业量与前面业务步骤的关系，以及与总业务量的关系。这个关系常常用一个比例系数确定，确定这个比例系数的含义。

（4）考虑影响这个比例系数的因素。

（5）综合考虑比例系数的影响因素，比例系数的历史情况，确定这个比例系数的大小。

（6）根据业务量，逻辑关系及比例系数的大小，确定各业务步骤的作业量大小。

3、各岗位的各作业量预测

确定各岗位的作业量需要，需要首先建立岗位与业务步骤之间的关系。一个岗位可能会操作多个业务步骤，当然也存在一个作业步骤有多个岗位来进行，这与梳理业务流程时业务步骤粒度的确定有很大的关系。在理想情况下，做好是每个业务步骤对应的岗位是非常清晰的，否则可能会影响岗位的预测，也会带来管理的问题，即业务步骤责任人不清晰，那么会出现扯皮的现象。与业务量或业务步骤作业量直接关联的是作业岗位的作业量，可以按照以下步骤预测作业岗位的作业量：

（1）确定作业岗位与业务步骤的关联，即确定业务步骤是由哪些岗位的员工负责完成。

（2）确定作业岗位完成业务步骤的比例，确定作业量占比系数。当然，在比较规范的情况下，每个业务步骤都是由单独的岗位完成的，如果不是，则可以将该业务步骤进一步细分。

（3）根据比例及业务步骤的作业量，确定各作业岗位的各类作业量的数量。

至此，已经完成各作业岗位的作业量预测，然后将根据员工产能，就可以换算为作业岗位的人力需求，就可以完成运营管理人力预测，我将在后面专门撰文给出详细的人力预测方案。

运营管理人力预测模型

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人力是公司的重要资源，运营人力成本也是运营费用中占比最大的部分，常常占到总运营费用的70%至80%。故准确预测人力需求，是控制运营成本的很关键手段。

运营是生产产品/服务的场合。纵观运营的人力，可以分为四类：（1）作业人力，这类员工直接完成产品/服务的生产，如电话中心的呼入呼出坐席，保险企业的核保、理赔作业人员，车险等保险险种的查勘作业人员；（2）支持人力，这类员工主要指分析人员，主要作用是分析作业状况数据，监测作业的风险。当然，有些审计、稽查人员也属于这类人员；（3）管理人力，为更好的分配资源，实现资源的优化配置，而需要各种管理人员；（4）运营能力建设人力，为建立运营核心能力，需要这类人员，这类员工一般学历比较高，分析能力强，是某方面的专业人

员，如流程优化人员，规划研究人员等。不同种类的员工存在的原因不同，从而影响各类员工的需求，下面分别挖掘各类员工存在的价值，建立人力预测方法。

1、作业人力预测

顾名思义，作业人力是完成各项作业的，顾其驱动因子是作业量，即作业人力是按照作业量推算得到的。即：

作业人力=作业量/产能

作业量的测算方面前面已经有文章叙述，那么产能如何确定呢，将产能定义为一个作业人员一年能够生产的产品/服务的件数，即：

产能 = 单位时间的生产件数（件/人. 小时）* 有效作业时间

单位时间的生产件数可以根据历史数据得到，也可以做实验，很容易就可以得到。在管理控制时，对产能提要求时，可以要求这个指标有一个比例的提高。有效作业时间可以考虑工作日工作时间、节假日时间、年假等假期时间，以及培训等时间。可以结合工作日历，得到每个月的有效作业时间，进一步得到全年的作业时间。例如，某银行的信贷的某个作业部门，在进行运营资源年度规划时，可以预测，明年共需要完成100万件信贷处理，也就是工作量是100万件。那么，该如何确定这个作业中心的作业人员的数量呢？

（1）根据经验，每个作业人员每小时可以处理5件；

（2）这个员工每天工作时间是8个小时；

（3）这个员工需要参加培训、学习，平均下来，每个小时将培训半个小时，即0.5小时；

（4）这个员工可能还有一些假期，还要休息、吃饭、状态不稳定等等多种因素，平均下来每天可以再减去1小时；

（5）那么，这个员工的每天有效工作时间是8-0.5-1=6.5小时；

（6）这个员工在明年，每个月份的工作日为：1月份有23个工作日，2月份又20个工作日，3月份有22个工作日，四月份有21个工作日，依次类推，5月至12月的工作日数量分别为：23个、22个、23个、21个、22个、23个、21个、20个。

（7）那么这个员工一年的有效工作时间是：各月的工作日数量之和：（23+20+22+21+23+22+23+21+22+23+21+20）=261个工作日，乘以每个工作日的有效工作时间6.5小时，则一年的有效工作时间是：261*6.5=1696.5小时；

（8）那么，这个员工一年可以处理的信贷件数为：1696.5小时*5件/小时=8482.5件，取整数为：8483件，即一个员工一年可以处理的信贷件数为8483件。

（9）则需要的员工数量为：一年的工作量/每个员工一年处理的件数，即100万/8483件/人-年=118人。

这里就很科学的得到了这个作业中心需要的作业人员数量。

2、支持人力预测

支持人力的预测比较复杂，考虑因素会比较多。最重要的指标就是作业人力的数量。还要考虑组织数量、工作类型等。当然最简单、最直接的方法就是直接按照作业人力配置，即：

支持人力数量 = 作业人力数量 / 配置标准

这里的作业人力数量指的是这些支持人力支持范围内的作业人力，配置标准指多少个作业人力配一个支持人力。配置标准常常有规模效应，即相同的岗位，作业人力越多，配置标准可以更高一些。但是形成规模之后，并一定能够带来全部支持人力的减少，因为更大规模常常需要增加新的支持岗位，从而带来总支持人力的增加。

当然，更精确的配置时，可以选择其他的驱动因素，而不仅仅是作业人力的数量，如数据收集人员可以考虑用数据量的大小作为收集人员的驱动因素。

3、管理人力预测

管理人力常常直接根据组织部门的数量配置，需要考虑管理幅度的大小。当然，直接的作业管理人员，即基础管理人员，用作业人力配置会更准确些。因为一个基层管理人员常常只能管理某个范围内的作业人数。即：

基层管理人力数量 = 作业人力数量 / 配置标准

中高层管理人员数量 = 组织机构的数量__ * 比例系数

4、运营能力建设人力预测

为了打造卓越运营平台，常常需要成立专门的部门进行运营能力建设，如流程管理部门、项目管理部门。这类人员常常是以项目的形式进行工作，对他们的要求时用高价格、高福利、高待遇招聘高能力、高素质的人才。这样部门的人在于精而不在于多。在确定他们的人数时，常常用投入产出比确定即可，即他们做项目、建政策、制度的收益，大于他们带来的成本即可，可以采用“以支定收”的方法确定他们的福利待遇，而不是采用数量来限制他们的规模，即他们花费多大成本，至少要带来多少倍的收益。如果他们能带来1000万的收益，他们花费300即可，随便他们多少人，1个人也可，100人也可以。但是1个人可以做到这个成果，同时100个人也可以作出这么多成果时，更倾向于选择1个人，即原则是“精”。