组织变革知识体系社会建构的认知鸿沟

作者：高静美陈甫

管理世界 2013年06期

　　一、问题提出

　　变革管理是组织科学领域的重大研究课题，不同领域围绕着组织变革问题而展开的研究传统始于20世纪80年代、90年代(Ven & Poole，1995；Weick & Quinn，1999；Woodman，1989)。尽管此后“组织变革”很快成为一个备受理论界和实业界共同关注的主题，但迄今为止，在组织变革这个更倾向“实践性”特征的领域仍存在一个困境：即学术界常常因受学术研究偏好的影响而导致其成果无法真正指导实践中的变革，而实业界关注的变革问题也往往无法为学术界所洞悉并成为他们的核心研究议题，即学术研究的“严谨性”(rigor)和知识的“实践相关性”(relevance)之间存在着一定的矛盾。Rune(2005)就曾指出目前学术界和实践人员所采用的变革管理的理论和方法往往是矛盾的，主要是缺乏支持性的假说和经验性的证据。Burnes(2004)也认为，就组织变革管理而言，还没有一个可以被学术界和实业界所广泛接受的、明确的、实用的方法来说明企业需要什么样的变化和他们如何来实现相应的变化。Ketokivi和Mantere(2010)呼吁研究人员以及评论家应该多对话，少辩论，解决组织变革在实践中的困境。

　　事实上，不仅是组织变革领域，在更一般的整个管理学领域，“科学严谨性”和“实践相关性”之间的矛盾①由来已久，也受到了诸多的关注(高良谋、高静美，2011)，但对于二者之间究竟存在着怎样的差距，这些差距如何阻碍了本领域的发展，更重要的，如何弥合这些差距等问题，学者们更多的只是做了思辨式、一般性的探讨(Susman & Evered，1978；Kelemen & Bansal，2002；Chia & Holt，2008；Fincham & Clark，2009)，通过实证性的检验和分析针对某一主题的深度挖掘仍较为匮乏。在组织变革这个领域，学术界和实业界之间的差距究竟体现在哪些方面，引致这些差距的要素可能有哪些，他们共同关注的问题是什么，如何使得二者进行重新定位，从而共同成为知识贡献的主体，是本文所关注的焦点问题。

　　在组织变革领域，以往的知识构建更主要的是学术界的成果积累，以学术界为主体、将实业界人士作为具体变革事件的研究样本，对他们的考察也主要是针对具体的变革事件而不是关注变革领域的具有“一般性”特质的“元”问题，而对实业界人士作为知识构建主体地位的体现不足。本文从“社会性构建”的视角，论及了实业界人士对于组织变革知识体系的贡献度问题，是对以往研究的一个有益补充。“知识的社会性构建”，也即事物或知识本身的社会可改变性(包括过程和结果)，它所蕴含的是这样一种理念：即事物或知识的结构、内容或形式是通过社会因素的作用或影响而得以形成为其自身的(王晓玲、谢金林，2007)。换句话说，某些领域的知识是我们的社会实践和社会制度的产物，或者相关的社会群体互动和协商的结果。因而，我们认为“社会建构”不仅是一种新的视角，更是构建相关领域知识体系的一种新的方法论基础。在这种方法论视角下，知识的构建主体是多元、互动的，因而由单一主体构建模式下所可能引致的“科学严谨性”与“实践相关性”之间的矛盾也会被更好地揭示出来并得到恰当地解决。

　　秉承这种思路，我们认为，任何一个研究领域的建构过程都不仅仅是学术团体、学术精英们的任务，更是一个“社会建构”的过程，需要实业界人士和学术团体的共同努力，因而对于该领域走向科学化的考察也必须将多个相关群体包括在内，实业界人士在整个知识构建的过程中也必须发挥相应的作用、拥有适当的话语权。在管理学这个有着高度的“实践相关性”的学科尤其如此。为此我们首先构建了一个体现了组织变革管理中最重要的一些“元”问题的DPH理论模型，然后以本土的中层管理者为样本，考察他们对这些元问题可能的认识，对比、发掘这些认识与理论界人士的认知之间可能的差异，并试图深度挖掘产生差异可能的原因，更重要的，找出弥合两者之间差异可能的途径和方法。

　　值得提及的一点是，该领域以往对变革管理的相关研究，在相当长一段时间内更多的是围绕着高层的战略管理者而展开，大量的研究探讨了企业的领导者应如何发起、推动和管理变革(Grenville，2005；Eddy，2006；Armenakis，Harris，Cole，Fillemer & Self，2007；Grant & Marshak，2009)，近年来，越来越多的学者已经开始对基层的管理者或员工对变革的反应和作用予以了关注(Self，Armenakis & Schraeder，2007；Sonenshein，2010)，但现有研究对在变革过程中起着重要作用的中层管理者的关注仍非常有限。我们认为，中层管理者在变革中的作用和其在变革管理中所实施的行为举措，是研究中可以采纳的一个新视角。中层管理者作为高层领导者和基层员工的桥梁，起着上传下达的作用，Floyd和Wooldridge(1992)认为，中层管理者的作用是衔接战略决策制定和日常运作。学者Rouleau(2005)认为，中层管理者比高层更熟悉日常经营活动，更能发现组织和环境中的机会，提出具有价值创造潜力的变革方案，因而有必要对其在企业变革中的行为进行战略性分析。Currie和Procter(2005)也认为，目前学者们仍集中精力研究高层管理者如何在想要变革与组织成员协商的过程中创造价值，对于中层管理者在变革过程中的重要作用仍重视不够，特别是对于他们在创造、阐释与推介变革过程中的价值认识不足。Pappas和Wooldridge(2007)等甚至主张中层管理者在组织中应发挥“战略性”贡献。所以本文在探讨实业界人士对组织变革的知识贡献时主要以企业中的中层管理者为依托，这样我们更可能触及企业变革管理之所以成功或失败的一些细节和本质问题。

　　二、“社会建构”视角下组织变革研究的现状

　　(一)国外相关研究现状

　　Beer和Walton(1997)指出，一个研究领域的现状可以从下面4个方面来进行考察，即研究方法(research methodology)、理论构建(theory building)、结合实践(practice)与学术价值性(values)。本文在对国外将组织变革作为“社会性构建”而展开研究的状况进行梳理时，以此为基础，但是在视角和方式上进行了调整，并非针对每一个指标进行单独考察，而是将这4个维度进行了一定程度的整合，形成了一个矩阵图(详见图1)。我们利用这个矩阵来考察在组织变革领域，从“社会构建”视角而展开研究的程度和状况。

　　

　　图1 “社会构建”视角下梳理文献的矩阵图

　　其中，该矩阵的横坐标代表所要考察的文献的研究起点，纵坐标代表该文献的研究落点。其中有些研究是起源于现实中的某个具体的问题，我们将其称为“实践起点”，而研究的落点可能是构建或修正、完善了某个理论(图1中象限“Ⅰ”部分，其价值体现主要为“理论创新”)，也可能是有助于解决变革实践中的某些问题(图1中象限“Ⅳ”部分，其价值体现主要为“实践应用”)，对于两者兼而有之的情况我们将依据其主要贡献和着眼点进行区分。这两类研究的主体更多是实践中的经理人员、咨询专家或与实践保持紧密关联性的兼职理论专家，其研究方法多为实证的大样本研究、扎根研究或案例分析。

　　而另外一部分研究，其研究起点可能是通过文献分析发现了相互矛盾的观点，也可能是源于某个新理论或新视角，然后通过分析，在理论上有所突破或贡献(图1中象限“Ⅱ”部分，其价值体现主要为“理论创新”)，或者这种理论上的突破或新观点对于实践中的管理者、创新者造成了冲击，被应用于实践(图1中象限“Ⅲ”部分，其价值体现主要为“实践应用”)。这两类研究的主体通常是理论界人士，其研究方法也更多地运用了思辨、跨学科借鉴和部分实证方法。

　　据此，我们形成了一个四维矩阵，并以此来考察在组织变革知识体系构建的过程当中，理论界和实业界的贡献度分别如何，知识构建的主体是否具有一种真正意义上的“社会性”和“互动性”，还是以某一方为主、另一方较为缺失；然后结合每类研究的研究方法情况进行综合统计，找出其在研究方法上的侧重和差异，从而试图发现不同类别的研究主体在研究方法上的倾向及其在价值体现上的不同侧重。

　　下面我们将针对这个框图，以全球最为权威的外文期刊数据库之一——EBSCO为数据来源，对组织变革的相关文献进行分析。为此，我们选取了数据库中的5种期刊：AMJ(Academy of Management Journal)、AMR(Academy of Management Review)、ASQ(Administrative Science Quarterly)、JOCM(Journal of Change Management)和OS(Organization Science)。AMJ、AMR和ASQ这3种杂志在国外管理学术期刊中曾多次排名前三位，其中AMJ和AMR是美国管理学会主办的高端管理学刊物，而ASQ是美国康奈尔大学主办的高端学术刊物，三者基本上代表了美国管理学界的主流研究导向。而JOCM和OS则是欧洲研究组织变革的权威期刊，其中JOCM是组织变革研究的专门性刊物，在期刊发表的组织变革相关的文献不仅数量众多，而且视角新颖、多样；而OS是由美国运筹管理学会主办的，是对组织问题进行研究的重要权威刊物。在EBSCO数据库中，我们以“organizational change”、“organizational transformation”和“organizational development”为关键词进行了检索，时间跨度是2001年1月至2010年12月。检索结果得到了107篇文献，通过对这些文献仔细阅读和反复研讨式分析，我们将全部文献依据4个维度进行了统计，其结果详见表1。

　　从表1的数据统计，我们看到：

　　(1)就维度Ⅰ而言，以变革实践中的具体事件为出发点，进行归纳研究并主要体现为“理论创新价值”的比例占26.2％。这类研究的知识构建主体可能是实践中的经理人员、咨询专家或与实践保持紧密关联性的一些理论专家；在研究方法上，案例研究和大样本研究各占一半。

　　(2)就维度Ⅱ而言，以相关文献为出发点，通过对变革文献的梳理，以崭新的视角或新的方法，对变革问题进行研究并取得了理论上的突破的研究，比例高达67.3％，是所有研究类型中占比例最大的一种，这类研究的构建主体主要为学术界人士。从对研究方法的统计结果可以看出，此类研究在研究方法方面除了文献梳理、理论推演等方法以外，也包括相当数量的大样本实证研究，说明目前即便是以文献资料为出发点的研究也越来越多地倾向于科学化、规范化的实证研究。需要说明的是，在维度Ⅱ的研究类型当中，也有相当数量采用了“其他”方法，诸如实验研究、跨学科借鉴等。

　　(3)针对维度Ⅲ而言，从基本的文献分析为出发点，经过分析得出了具有实践意义的相关研究所占比例仅为6.5％，由于这部分的研究主体也主要为学术界人士，所以从某种程度上来说，目前学术界的研究成果在实践中的应用研究仍极为有限，理论的实践相关性仍体现不足。

　　(4)针对维度Ⅳ的分类主要是从实践出发又归于实践的相关研究，其统计数量为0。从表面上看可能很多案例分析是比较符合这一类型要求，但我们认为案例研究的某些特性使得更适合于归于其他类别。一方面，部分案例研究的出发点仍是在文献分析的基础上，特别是针对理论上不太成熟的探索性研究居多，因而这类案例研究大多被我们归人了维度Ⅲ类型；另一方面，案例研究的典型性和个性化特点使得结论的“一般性”意义缺失，使其对其他或后续企业在真正意义上的借鉴意义受到了限制，所以其经过理论抽样的个性化元素的提炼，在理论上的意义要大于实践意义，因而相当数量的案例研究也被我们归人了维度Ⅰ类型。所以严格意义上的这类研究更多地可能要求实业界人士从自己的工作实践出发，经过相关研究，得出了具有实践意义的结论，但由于这类研究主体可能在写作思路和规范上与高水平的学术论文又有一定的差距，所以很难发表于学术期刊，所以在EBSCO数据库检索时，没找到维度Ⅳ方面的相关研究。因此实践人士在高端学术刊物发表的文献量为零，对该领域知识体系的贡献不可见。

　　

　　从以上的文献分析可以看到，从研究内容上来说，以理论为落脚点的类型Ⅰ和类型Ⅱ的相关研究居多，而以实践为落脚点的类型Ⅲ和Ⅳ的相关研究却比较薄弱；在研究方法上，以大样本研究为最多，案例研究次之，最后是文献梳理方法，同时很多跨学科研究方法也有体现。因而，将以上两点结合起来可以看出，目前国外在组织变革领域，虽然大量的研究日益规范化、日益符合“科学严谨性”的要求，但其“实践相关性”却严重体现不足，特别是实业界对整个知识体系构建的贡献极为有限。

　　(二)国内相关研究现状

　　本文为了梳理国内在组织变革领域以社会性构建方式来研究变革的状况，也以框架图1的分类标准为依托，做了关于国内这方面研究文献的一个梳理。

　　在对文献考量过程中，我们把CNKI(中国期刊全文数据库)作为文献检索的数据库，然后选取了国家自然科学基金管理科学部所认定的重要期刊中的 A类22种期刊进行考查。在检索的过程中，将文献的发表时间设定在2001年1月至2011年8月，以“组织变革”和“组织发展”为关键词进行检索，共得到54篇文献。其中，《公共管理学报》创刊于2004年，所以数据资料开始于2004年。通过对这54篇文献进行仔细地阅读，经过较长时间的反复筛选过程，按照图1标准进行归类与划分，结果如表2所示。

　　

　　其中，属于类型Ⅰ的文献数量，即从实践中所发生的变革事件入手进行相关理论的归纳研究的比例占20.4％，位居第二位。

　　针对类型Ⅱ的文献数量，即从相关的理论着手，讨论变革理论与相关理论的关系或构建新的理论的文献占77.8％，是4个类型中占比例最高的一种，相关的理论包括复杂适应系统理论(吕鸿江、刘洪，2009；)、公司治理理论(林志扬，2003)、利益相关者理论(胡贵毅等，2008)以及组织生态学理论(蔡宁、王发明，2006)、分工模型(孙彬彬，2006)等理论观点都被广泛应用于变革管理的相关研究中，使得变革管理相关研究的理论基础大为充实、日益丰富。

　　针对类型Ⅲ的文献，即以相关的理论分析或文献分析为出发点，而最终却能较好地指导实践、以变革实践为落脚点的文献数量极为有限，仅为1.8％。

　　针对类型Ⅳ，我们检索到的文献数量为零，这与国外的相关研究现状是完全一致的，说明实业界人士从变革实践人手，将自己的经验、灵感和故事应用于未来变革实践分析的文献在国内仍极少，特别是国内的高端学术刊物上，由于研究方法、思维方式和研究范式等方面的限制，这部分成果的发表仍极为有限。

　　(三)简短的述评

　　综上所述，将组织变革作为社会性构建而展开研究的状况，目前国内和国外的情况基本一致，虽然在研究视角、研究方法等方面存在着一定的差异，在研究的广度和深度等方面也略有不同，但总体说来，随着研究方法和研究设计的日益规范化，理论的“严谨性”程度虽然有所提高，但其“实践相关性”的价值体现仍不足，在大部分文献的研究过程中，实践人士的参与方式仍较为有限，他们更多的是作为研究样本或研究对象而被纳入在研究过程当中，作为研究主体和知识的主动构建者的作用仍较为欠缺。

　　然而，在管理领域这样一个跟实践密切相关的领域中，知识的构建不仅仅需要学术界的努力，也必须包括实业界的贡献，这一点早已达成共识。美国管理学会会长安德鲁·万德在其就职演说中就曾引用西蒙的观点，认为管理领域的构成如同一个学术钟摆，既包括了管理实业界的管理者、商人，也包括管理咨询师、管理学者；胡克金斯基(2003)的大师理论将管理理论分为学术、咨询和经营三大类。刘芳、吴欢伟(2010)也指出，学术界与实业界的接轨不仅仅是简单的学术界用来自于实业界的数据说话，而应该是真正的对话与交流。组织变革作为管理研究中一个不可或缺的重要主题，固然也不应该忽略实业界对其知识架构的贡献。因而，就组织变革和变革管理研究而言，我们应该倾听实业界的声音，体现他们作为知识主体的话语权。否则单纯的偏向其科学性的理论研究，会使组织变革的相关研究成为空中楼阁、纸上谈兵，并最终误入管理学科的“科学性”和实践“价值性”不相容的窘境，因而，以实业界为主导针对变革管理“元”问题的研究，必不可少。为此，我们构建了针对实业界人士对变革管理具有一般性特质的“元”问题认识程度进行考量的DPH模型，进行了相应的量表设计和修订，并进行了实证研究和解析。

　　三、研究设计

　　(一)DPH理论模型的构建

　　为了对变革管理领域具有一般性特质的“元”问题进行提炼，我们因循了六和分析法②并同时借鉴了国外学者Alas(2007)关于变革管理的三角模型，构建了一个DPH模型。Alas(2007)关于变革管理的三角模型是在Armenakis、Bedeian(1999)和 Nutt(2003)等人的研究基础上而提出的，三角形的3个顶点分别是“变革的类型”、“变革过程”以及“变革的可接受性”。

　　其中，变革的类型主要体现为变革的范围、变革是否具有可持续性以及变革的诱发因素等要素。我们认为，从某种意义上来说，变革的范围、变革是否具有可持续性以及变革的诱发因素等都可以归结为战略要素③，也就是说变革类型与战略类型是对应的，是一定战略导向下的产物。企业所采取的变革类型，通常是依据自己的战略而做出的一种选择，变革类型与组织在环境变化时在战略上所做出的反应相契合。变革虽然是一个复杂的系统工程，但是当之与战略匹配时，变革就会显得合理。因而我们将战略相关的导向问题(direction)作为理论构建的一个重要变量，我们用英文字母D来表示，即关注战略导向指导下的变革类型和变革范围问题，与战略相结合的变革类型事实上是组织总体目标设计下的变革选择问题，即六和分析法中的“why”(是否源于战略考虑和战略导向)和“what”④(变革类型)两个维度。

　　在Alas的三角模型中，“变革过程”是另外一个重要的维度，Alas将变革的全过程分为核心过程、支持性过程和诱发性事件。我们认为，实践中人们对所谓的核心过程和支持性过程本身可能就有不同的界定和理解，所以人们对变革过程中的核心事件和核心变革能力的排序和侧重就显得尤为重要，因而在我们的理论模型中，也对此予以了些许关注，我们用英文字母P表示，它既代表了变革过程中的关键性问题(problem)，又代表着变革中需解决的关键问题的轻重缓急顺序(priority)，我们认为对关键词的排序事实上是特定组织在变革过程中在“时间”先后上的考虑，即六和分析法中的“when”，这里我们关注的重点与其说是哪些问题更可能成为关键性问题，不如说在时间安排上企业将哪些问题放在了最前面和最重要的位置，即企业在时间决策上的考虑与设计。

　　Alas三角模型中的第三个维度是“变革的可接受性”，他进而认为企业文化、组织学习和员工态度等要素都会影响到变革的可接受性问题。就企业文化而言，我们认为，企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师虽然通常是高层管理者，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设、传播和实践才能得以形成。中层管理者根据高层管理者的态度(支持与否、支持的程度)、组织文化的特质(是否倡导员工的创新性、是否开放、自由)和组织既有的学习氛围等要素，在参与战略管理时重新解读战略所可能涉及的范围、企业面临的竞争和可能的变革等方面内容，从而影响“变革的可接受性”。因而中层管理者们对于究竟应如何推进变革进程、较少变革的阻力、增强变革的可接受性问题，起到了极其重要的作用，在促成战略选择、整合信息、推动适应(包括影响员工态度和推动组织学习等方面)和实施成熟的战略等方面都将发挥重要的作用。从某种意义上来说，中层管理者决定着企业能否健康持续发展。麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。Floyd和Wooldridge(1992)认为，中层管理者在更多参与组织战略这一角色转变的过程中，其职能发挥了很大变化。具体而言，角色转变后的中层管理者主要参与组织战略的“想—决策”和“做—实践”两部分。部分学者(Rouleau，2005；Currie & Procter，2005；Pappas & Wooldridge，2007)甚至主张中层管理者在组织中应发挥“战略性”贡献。因而我们在理论模型设计的过程中也专门将中层管理者参与战略管理过程的方式、选择、条件及障碍等要素包含在内，对中层管理者如何通过其诸项管理职能的发挥来促成或阻碍了组织变革过程和变革能力的形成进行了考量。因而模型中，我们也关注了“六和分析法”中的“who”(模型中设定为中层管理者)和“how”问题(变革策略的选择)。

　　综上，根据知识构建的“科学严谨性”和“实践相关性”二重标准，借鉴了六和分析法中的思维方式和国外学者Alas(2007)所提出的变革三角模型，结合理论和实践的需求，以组织变革中与战略相关的导向问题(direction)、变革过程中所关注的核心问题排序(problem & priority)和变革进程如何推进(how)3个要素作为基本要素，我们构建了DPH模型，如图2所示。

　　(二)量表设计

　　1.模型中D的量表设计

　　组织和环境理论告诉我们，组织的发展是匹配于环境的，是特定战略指导思想的产物。当组织所处的环境具有动态性和复杂性的特点时，组织为了在这样的环境条件下生存和发展，就必须拥有具备不断适应环境的能力，而这种能力通常是通过不断变革来获得的。组织变革的目的不是要贯彻和落实某种时髦的管理思想或理念，而是为了自身的生存、运营和发展，是特定历史时期战略导向的具体实施和体现。在企业的具体变革过程中，这种战略导向可能通过变革的类型、变革的范围和内容等方面而得以体现。

　　

　　图2 知识社会性构建的DPH模型

　　国外学者布朗和艾森哈特(2001)认为，在变动环境下，企业应对市场竞争的战略可以大致分为3种：积极防御战略、消极防御战略和进攻型战略。其中，积极防御型战略在市场的表现是为了企业未来的定位做好充分的准备，主要的变革事件可能包括基于核心产品的再规划来应对未来的挑战等，这种类型的变革称其为预测型变革；而消极的防御战略在市场上的表现是为了竞争市场份额，往往以残酷的价格战和低利润为代价，因而此类型的变革也被称为被动式变革；相应的，进攻型战略在市场上的表现是为了迫使市场上其他企业做出被动的反应，主要的变革活动可能包括产品市场的全球化、开发新的细分市场、全新概念的新技术的出现等，布朗和艾森哈特将其称为领导变革。此外，布朗和艾森哈特还将稳定环境下组织为了提升竞争实力而推行的变革也单独作为一种变革的类型。这样，组织变革的类型根据战略的导向就大致分为4种，即不确定环境下组织所可能采取的预测型变革、被动式变革、领导变革和稳定环境下组织为了提升竞争实力而推行的变革。这种针对变革的划分在一定程度上体现了组织的战略导向功能和意图，我们据此进行了相应的量表设计。

　　除了与战略思想相匹配的变革类型以外，变革的范围和内容也体现了变革的总体战略导向。对于变革的范围和内容，存在着多种不同的理解方式，学者们对此的看法也迥然相异，无法统一。但是，当变革的范围和内容通过量表来体现时，能够减少这种差异，也得到了更大范围的认可(Rune，2005)。Dumphy和Stance(1993)将与战略相关的变革范围和内容以量表的形式进行了归纳，将其划分为组织微调变革、组织增量调整变革、组织模块化转变变革、企业转型变革(参见表3)，我们在考量组织的总体战略导向时借鉴了这部分量表，同时我们也综合考量了特定的战略导向下的变革类型与变革层次、范围、内容等方面在实践中的交互影响效应和作用效果。

　　

　　2.模型中P的量表设计

　　如上所述，在变革过程中，不同的组织可能对于究竟什么才是变革的核心问题、核心事件和核心能力等问题有不同的理解，而这种不同的理解有可能会造成侧重不同的管理职能，从而造成不同的变革效果。为了考察理论界和实业界在这方面是否存在着差距、差距有多大、又具体体现在哪些方面，我们在对实业界人士进行抽样的基础上又采用了词频分析的方法确定了变革领域居前10的关键词，并设计了相应的量表，作为考察实践中管理者所着重关注的变革问题的一个依据，并最终试图与理论界的排序结果作一个比对。

　　为此，我们首先通过小范围内针对企业负责人、部门经理以及员工运用头脑风暴的方法，对他们实践中经历的各种变革主题进行搜集、删选和修正。此后，为了进行验证和比对，我们又采用了文献关键词的方法，把学界所关注的变革主题再次进行了提炼。具体的步骤是：

　　第一步，检索组织变革的重要文献，确定代表变革主题的关键词。在中国知网中采用了“引文检索”的方式，在输入检索范围控制条件这栏的具体时间选择了2006年4月至2011年8月，在输入目标文献内容特征这栏中用被引文献题名是否含组织变革为筛选条件，检索变革方面的重要文献。这里把重要文献定义为“被引频次的概率至少要达到1次/年”，所以要求：2006～2007年的文献被引频次总数大于等于5，2007～2008年的文献被引频次大于等于4，2008～2009年的文献被引频次大于等于3，2009～2010年的文献大于等于2，2010～2011年的文献被引频次大于等于1。满足这样要求的，总共有67篇文献，这些文献中与组织变革相关的关键词共有114个，把相似的关键词合并后(如变革领导力、变革领导者都统称为变革领导；有效沟通、沟通障碍统称为组织变革沟通)，就剩下72个关键词。

　　第二步，根据关键词得分来进行其重要性排序。关键词的总得分与其被引频次在数值上相等。但本文为了排除发表年份不一样，对关键词总得分造成的影响，需要对关键词总得分进行加权平均处理。所以被引频次最终得分的计算公式为“N=n×5/△T”。依得分的结果，逻辑出得分前10名的关键词，如图3所示。然后，得到了学术界所关注的10个变革管理的关键词。然后，利用李科特五级量表设计了相应的量表，从“不重要”、“不很重要”、“一般”、“比较重要”到“非常重要”，以此来考察实业界人士对变革过程中的核心事件、核心变革能力的排序与侧重是否跟理论界的相一致。

　　值得说明的是，上文公式中N表示加权后的得分，n表示文献被引频次，△T表示文献发表时间距离2011年的跨度，5/△T为加权的倍数。例如：2008年发表在《外国经济与管理》的企业组织变革中的动态能力多层适应性探析这篇文献被引频次n=9，那么关键词“组织变革能力”得分N=9×5/3=15。

　　3.模型中H的量表设计

　　在变革实践中，变革实施过程是重要的一个环节，变革实施过程的执行效果决定了变革最终能否成功。一般说来，变革管理是由高层管理者、中层管理者和基层管理者共同来推动的。中层管理者在变革管理中的策略既不同于高层管理者那种需要确定企业变革的战略和方向，也不同于基层员工如何将变革付诸实践。中层管理者在变革管理中的作用主要是解决变革实施过程中的冲突、减少员工抵制行为、加强员工在组织变革中的学习等，从而推动变革的进程。Armenakis和Bedeian(1999)指出了作为变革推动者的管理者所应具有的各个行为阶段，详见图4。

　　按照这种行为阶段的划分方式，我们参考了Zhao等(2008)、Lotte和Lewis(2008)针对管理者所采取的变革策略而进行的量表设计，并对此做了相关修订、整合和本土情境化的处理，具体过程如下：

　　

　　图3 主题TOP10关键词

　　

　　图4 变革推动阶段和变革目标进程

　　资料来源：Achilles A.Armenakis，Arthur G.Bedeian，陈福军和吴晓巍译《组织变革：二十世纪九十年代的理论与研究综述》，《管理世界》，2010年第10期。

　　学者Lotte和Lewis(2008)研究了中层管理者如何处理变革的矛盾，针对中层管理者对变革实施中的否定/抵制行为以及诸多悖论应如何解决进行了量表设计，但他仅做了逻辑上的推理(详见表4)，并没有做实证的研究，因而这部分我们仅做了语境的修改，提取了9个问项。

　　但学者Lotte和Lewis(2008)的量表主要涉及了Armenakis和Bedeian(1999)所划分的变革行为推进阶段的第一阶段，而对于第二和第三阶段涉猎不足，为此，我们又参照了Zhao等(2008)的量表设计，做了补充。在Zhao等(2008)的量表中，针对管理者变革策略总共是19项，但原文的研究设计将所有变革管理者均包括在内，没有针对管理者所处的层次进行区分，所以我们需要对其进行删选，剔除针对高层管理者而设计的题目选项，保留针对中层管理者而设计的选项，在此，我们也特别关注了Armenakis和Bedeian(1999)所划分的变革行为推进阶段的第二和第三阶段，提炼了其中的13个问项。至此，我们总共得到了22个问项，这就构成了本文研究中层管理者变革管理策略的最终量表。

　　(三)问卷发放与回收

　　对于研究样本的测试，由于问卷题目较多，为了不影响问卷的质量，本研究没有采用类似电子问卷等网络调查方式，而主要采取了书面调查的问卷形式。问卷的发放采取了集中填写，现场回收的形式。集中填写的问卷在开始时会由作者做现场说明，这样叮嘱式的问卷调查方式对我们的问卷回收率和调研质量都是不错的保证。由于MBA学员当中有相当数量的人都是处于企业的中层，所以我们的问卷发放对象主要是财经院校的MBA学员。

　　我们总共发放了245份问卷，回收了232份问卷，回收率高达94.7％。随后对问卷采用了较为严格的剔除程序，问卷信息缺失或不属于中层管理者⑤的，被视为无效问卷，最终剩下194份问卷，有效率为83.6％，较高的有效率是调查问卷采用叮嘱问卷和被调查者认真填写的结果。

　　

　　四、数据统计与初步分析

　　本文在整理回收数据的基础上，剔除了无效问卷，运用SPSS13.0分析软件，对回收数据进行了以下分析：

　　(一)关于D的描述性统计分析

　　对于由战略导向所决定的变革类型，我们得到了如下的交互列表统计结果(见表5)。

　　从表5的数据统计信息来看，我们可以得出如下几个结论：

　　1.从当前企业应对环境和战略而采取的变革类型来看，有38.7％的企业采取的是预测式变革方式，比例居各种变革层次之首；28.9％的企业采取的是在相对稳定的环境下，采取变革来提升自己企业经营的实力，比例在各种变革层次的居于第二位；21.6％的企业是被动的应对环境和战略的需求，采取的是被动式变革；在各种变革层次中，所占比例最少的是领导式变革，仅占10.8％。这个统计结果与陈又星(2003)的研究结果是有差异的。陈又星(2003)得出的结论是，中国企业有80％是采用被动式的变革应对措施，只有20％的企业采用预测式的变革。虽然本文与陈又星在对变革类型的分类上略有差异，但两次统计结果的差异：一方面从外部角度来分析，可能是由于受到时效性的影响，毕竟此一时彼一时，变革在很大程度上受环境的影响，变革的战略层次抉择是与环境匹配的；另一方面，从内部分析的角度来讲，变革的战略类型与组织所能具备的变革能力是相关的，因为预测式变革和领导式变革要求企业具有更好的变革能力和变革管理能力，随着企业变革经验的积累，中国企业也在飞速地成长、变化着，更多的企业乐于采取预测式变革和领导式变革。由此带给我们理论工作者的启示可能是，随着本土企业变革能力的不断增进，学界对变革方面的研究也要与之同步，研究的主题也要不断更新，与实践相吻合。

　　

　　2.从企业所采取的变革范围类型来看，有53.6％的企业采取的是微调变革，居各种变革类型之首，说明目前有超过半数的企业采取了对组织个别部门进行调整，使部门的人员、战略和结构等相互匹配，更好发展；25.3％的企业采取的是增量调整变革，这种类型主要是对组织战略的管理过程进行明显的修改，但是并非进行激进式变革，增量调整变革的比例居变革类型的第二位；模块化转变变革和企业转型变革在比例上基本相等，分别是10.3％和10.8％。高比例的微调变革模式证明，目前有相当数量的企业进行变革的目的是使企业运营的要素能更加协调的发挥作用，因而理论工作者可以沿着这一思路，继续深入探讨要素间如何协调发展的问题。模块化转变和企业转型变革的概率合计占20％左右，应该说这个比例并不大可能在一定程度上佐证了，在企业的多个部门同时进行大的变革和推行激进式的变革，在实践中发生的仍较少。总的说来，变革所涉猎的范围越大、变革速度越快，在实践中似乎被应用的则越少。这个结论说明，在今天这样一个日新月异的环境条件下，我们似乎仍需给渐进式变革这种类型更多的重视，虽然激进式变革似乎与环境的特质更加匹配。

　　3.将变革的战略层次与战略导向下的变革范围类型进行交互统计分析后，我们也可以看到：从横向来看，当变革的战略层次既定的情况下，微调变革的比例居变革类型之首，说明实践中无论企业推行变革的战略层次如何，他们大多选择缓慢、从小范围开始的渐进式变革模式。从纵向来看，企业准备采取小范围的变革，即微调变革和增量变革类型时，从战略层面上来讲，他们更多的是假定企业所处的环境是不确定的，因而为了在战略上做好充分的准备，以应对未来的挑战，他们可能会根据自己所做的预测对核心能力以及核心产品进行再规划、再设计，即推行预测型变革。但是，当企业准备采取较大范围变革的时候，即模块化转变和企业转型变革时，他们似乎往往是由于假定企业所处的环境是比较稳定的前提下，为了提升企业的实力，而推行的变革；即在战略上，他们所做出的基本判定是稳定环境下，企业才适于进行大的战略调整。当然，这一点也与企业的历史和企业家的风险意识有关。

　　从交叉列表的分析结果来看，4种战略类型中，除了环境不确定性假设下的预测式变革和环境稳定的提升企业实力的变革以外，我们也可以看到，在环境不确定性假设下的被动变革模式也越来越少，其原因很好解释，因为此种情形只会使得企业面临被动的状态，甚至面临损失和破产的境地，这一点我们不再赘述。引起我们较大兴致的一点是，从我们的实证调研结果来看，目前就中国的企业来看，在环境不确定条件下，为了迫使其他企业做出被动的反应，依然乐于大刀阔斧推行领导式变革的企业似乎仍不多见，是4种战略变革模式中比例最低的一个选择。这一点也可能是由于我们调研样本的限制而使然：即由于我们的调查样本主要局限于企业的中层管理者，而不是高层管理者。但这一结果至少佐证了我们这样一个认识：在目前中国，中层管理者在企业做出战略选择时，能够像一个领导者(而不是普通的管理者)那样发挥战略性贡献的比例仍较低。可能更多的中层仍然只是作为高层战略理念的一个推介者和中介，而不是战略变革的主导者，也即他们对企业应具有“战略性”贡献的“战略”意识仍较为淡薄，实际的贡献度也仍然较小。

　　(二)关于P的灰色关联度排序与分析

　　接下来我们针对实业界对于组织变革领域所关注的热点问题作了一个实证分析。我们将10个学术界关注的关键词，做成李克特量表形式，以实业人士为样本，要求其对关键词的重要程度进行打分，标准是“1=不重要、2=很不重要、3=一般、4=比较重要、5=非常重要”，然后借助综合评价中的灰色系统理论，通过计算灰色关联度对实业人士的调查结果进行了排序分析，得到对10个关键词重要程度的第二次排序。

　　灰色系统理论⑥最早由我国学者邓聚龙教授于1982年创立，是一种研究不确定性的新方法，通过序列算子的作用提取样本中的现实规律。灰色系统理论中的灰色关联分析方法是一种通过测量变量间的紧密程度对变量进行排序的方法，其对样本量和样本分布规律没有特定要求，更不会出现量化结果与定性分析不符的情况。因此，可以避免数理统计方法做系统分析所导致的很多技术不准确的问题。灰色关联分析的基本思想是通过对系统中序列几何关系的比较来判断系统中多因素间的关联程度。序列发展态势越接近，相应的序列之间的关联就越大，反之就越小。评价标准是灰关联度越大，评价结果越好。

　　针对本研究的问题，我们的具体计算步骤如下：

　　(1)选定基准序列。对一个具体的现象进行分析时，首先要选定反应系统行为特征的数据序列作为基准序列，然后进行后续定量计算和排序。基准序列中的每一个最佳值从样本对象中选取，对不同指标而言，有的以最大为好，有的以最小为好，有的以平均为好。基于最佳值，便可构造出基准序列。基于本文的研究问题和调查样本，选择每一调查者对10个关键词打分的最高得分，作为基准序列。

　　

　　根据以上计算步骤，我们计算得出了10个关键词的灰色关联度，并转化为百分制进行排序，排序结果见表6所示。

　　经过上述的实证分析，得出了实业界所关注的排名前10的关键词。为了方便对学术界和实业界所关注的排名前10的变革主题关键词进行比较分析，本文把图3和表6进行综合，做出表7，这样更加直观，便于分析。

　　1.从两者对比的结果来看，比较一致的观点是，无论是理论界还是实业界人士都将“变革模型”、“组织绩效”和“组织的变革能力”排在了较为靠前的位置。在学术界，针对“变革模型”的研究由来已久，从早期的著名学者勒温所提出的“解冻—变革—冻结”三步骤模型开始，学者们对于如何设定变革的步骤模型这一问题一直怀有较大的热情(Kanter，1992；Kotter，1995；Brown，et al.，2003)。而实业界对此予以关注则是由于这一问题直接关乎变革的实施过程，与变革实践的相关性较大。而“组织的变革能力”则是近些年来才逐渐被学者们所关注的一个概念，可以被定义为一个组织制定和实施适当的组织变化，来不断适应其环境的能力(Pettigrew，1985；White & Linden，2002)，是一种动态的能力，它不仅描述了一个不断学习和调整的动态过程，而且这种过程使组织能够应付未来未知的情况(Klarner et al.，2007； Klarner，Probst & Soparnot，2008)。一个组织要想与不断变化的环境相适应并成功地变革实施，就必须保持相当程度的适应性、灵活性和创新性，而组织的变革能力使得组织能够不断适应、整合和重新配置组织的技能和资源。其重要性已经得到了理论界和实业界较为一致性的认可。

　　2.从对比的结果来看，实业界和学术界对于不同问题的关注焦点差异最大的就是“领导”这一关键词，学术界将其排在第10位，而实业界的中层管理者却将其排在了第1位。我们认为这种差异性可能是由于二者对于“领导”的具体内涵有着不同的理解。在企业管理的研究领域，学术界更多地将“领导”视为一项“职能”，而且这项职能不同于普通意义上“管理者”所可能具有的功效和意义，“领导”更强调的是对企业决策的影响力，它不一定是组织正式职位所赋予的，可能源于领导者个人的魅力、技术专长或多年积累的人脉关系，往往具有个性化的特质。这些对于身处高层或关键性位置、以个人的魅力来影响企业运作的相关研究，在相当长一段时间里是颇为盛行的。正如我们在文章一开头所言的那样，在相当长一段时间里，大量的研究都是基于“变革的发起”原则，围绕着高层的战略管理者或者说领导者而展开，探讨企业的领导者应如何发起、推动和管理变革，目前这类研究也已日益成熟；但近年来，已经开始有越来越多的学者有了更多、更新的视角，他们开始对基层的管理者或员工对变革的反应和作用予以了关注，这些关注主要是源于“变革的可接收性”原则，他们认为在很大程度上企业的变革能力的提升要仰仗于企业的学习能力、创新能力、良好的变革氛围等要素，而这些都并非完全由高层领导者一人所左右。如果说高层领导者是企业变革的“拉动力”，那么员工和中低层的管理者就是变革的“推动力”，变革的成功依赖于两种力量的合力。所以随着“领导”研究的日益丰富和成熟，学者们的关注焦点已经发生了一定程度的转变。

　　

　　而对于实业界的中层管理者而言，“领导”的概念似乎就是“上级”的代名词，而自己作为“上级”和“下属”的中介，在变革实践过程中，有没有上级强有力的支持是变革能否成功的最直接的影响因素，所以他们中绝大部分人将“领导”排在了首位。特别是在中国式的管理方式中，实践中重视的是时机、情势和领导3个要素(曾仕强，2005)，在变革中，实业界人士这么重视“领导”这个元素，也就理所当然了。

　　3.从实证研究结果的对比来看，除了以上两个方面，实业界和理论界还有一个较大的差异就是，实业界将“战略”排在了非常靠前的位置，而学术界的排名却截然不同，但经过深入思考和综合考量之后，我们认为这种表面上的差异似乎并不那么简单。

　　从实业界的角度来说，虽然表面上来看，他们对于“战略”的排名较为靠前，但如果再结合将“领导”这一关键词排在了第一位和其他相关关键词的排序结果(“变革的组织氛围”、“变革的阻力和动力”、“人力资源管理”等关键词排序靠后)来看，这又一次印证了我们前面的看法，即实践中的中层管理者目前尚未将自己置于“战略主体”的地位，他们对于自己能否做出所谓的“战略性”贡献还没有一个十分清晰的定位，战略似乎仍然主要是企业高层的任务，他们对于战略的关注更多地在于传达上级已经制定好的战略目标，而对于自身能否站在“战略”的层面上做出自己的贡献仍估计不足，他们仍不能利用自己更贴近于基层员工和客户的有利情势而对企业的战略变更做出实质性的影响。在“战略的制定”和“战略的执行”两个部分中，他们更侧重于“接受”领导者已经做好的战略决定，而对于战略执行过程(变革阻力与动力的排解与挖掘、良好变革氛围的构建)又关注不够，因而也不能受益于战略的执行过程，并成为进一步战略变革的推动者和主导者。因而综合看来，我们认为目前国内中层管理者“战略性”地位的发挥仍不容乐观。事实上，中层管理者“战略性地位”的发挥也不是不可能的，因为在当今这样一个时代，企业的创新模式已经由企业研发部门独立创新向与用户联合创新转换，而位于高层和基层衔接这样一个重要地位的中层管理者，他们一方面最贴近于基层员工(也最有可能了解贴近于基层员工的客户)；另一方面又最贴近于战略高层，对于战略的实质和导向最为了解，他们也最有可能将战略目标具体化为满足客户需求的具体策略，并可能通过这个过程来优化、改造和进一步抽象企业的战略，即实现由企业变革的“推动力量”向“拉动力量”的真正转变。

　　对于国内的学术界而言，情形也不容乐观。虽然对于中层管理者的“战略性贡献”已经在国外的学术界开始受到了越来越多地关注(Rouleau，2005； Currie & Procter，2005；Pappas & Wooldridge，2007； Lotte & Lewis，2008)，但国内的学术界似乎对此仍关注不够，从中层管理者这个层面上来谈“战略”问题以及如何发挥战略性地位的问题仍较为匮乏。

　　4.排名发生变化幅度较大的是“变革动力和阻力”，排名由学术界的第3位下降到实业界中的第7位。从组织变革研究的早期研究者勒温开始，学者们对于变革的阻力和动力问题就给予了持续的关注和研究，他们从组织当中的个人反应(特别是“弱势群体”对既定组织变革目标是否接受，如Watson(1982)、Graham(1995))、员工伦理规范的角度(认为员工服从权威伦理规范将激发员工对组织变革的抵制态度，如Modigliani和Rochat(1995))、行为研究(将抵制变革定义为某种故意的行为或不作为，如Ajzen(1984))等诸多视角展开了大量的研究。但对于究竟应如何增强对员工行为预测的精确性、如何从多维角度洞悉个人对组织变革反应的全貌等诸多问题仍有待学者们作进一步的探讨(Piderit，2000)。因而学术界对于这个问题的研究仍持续升温。但实践中的状况是，管理者们虽然也认为组织变革在一定程度上会受到利益分配、员工不安等因素的影响而阻碍变革的顺利开展，但相对于“领导”、“变革能力”和“绩效”等问题，似乎仍显得有些微不足道。其实在学术界也曾一度发生过对于管理的高层过度关注，而对于基层员工关注不够的现象，学者Armenakis等人(2009)就曾呼吁人们应该更多地从变革的接收者角度，特别是针对员工对于组织相关问题所做出的诊断、诠释和应对方案等方面所做出的判断给予更多的关注。应该说，这个问题目前在学术界已经开始有所改观。但通过我们的实证研究表明，这一问题目前在实业界还没有得到充分的重视。

　　(三)关于H的重要变量——中层管理者变革策略的因子分析

　　

　　在样本调查中，被调查人员的在职角色并不完全相同，而我们所关注的主要是中层管理者，得到的有效样本为194个。对中层管理者变革策略的22项进行了信度检验，Cronbach's Alpha值为0.905，说明由两个量表组成的22项变革策略有较好的内在一致性。若删除22项策略中任何一项，均不能提高整体信度，因此在后续因子分析过程中22个变量全部予以保留。数据显示这些数据非常适合做因子分析(KMO=0.851； Bartlett's球度检验：=1012.857，P＜0.0001)。

　　本文针对中层管理者策略的22个题项，利用主成分分析法，选取了特征值大于1的5个因子，这5个因子对总方差的贡献率达到63.104％，说明能够代表中层管理者在变革管理中的策略。之后，利用SPSS13.0做了因子分析，所得到的旋转因子载荷矩阵，如表8所示。

　　我们针对因子分析所提取的5个因子，进了重新命名。Factor1包括“建立灵活团队，使其在动荡环境发挥作用”；“为团队创造便利的条件，让他们变成自我管理”等，我们将其命名为“组建高效的变革团队”。这一因子的解释总方差38.841％的变动，因此是影响中层管理者变革策略最主要的因素。Factor2这个因子包括“和员工共享自己的知识，以此帮他们解决自身问题”；“制定和实施变革的建议，然后推广”等，我们将其命名为“变革前的准备与计划推广”，Factor2的方差贡献率为7.497％。Factor3包括“搜集高层管理者对变革的信息”、“向高层陈述变革对公司的成效”等，因此Factor3可以被命名为“变革管理的上行沟通状况”，Factor3的方差贡献率为6.545％的变动。Factor4包括“在公司内部杂志上，评述变革给员工带来的利益”、“聘请外部顾问，向员工讲述变革项目的优点”、“给员工发邮件，解释变革对他们意味着什么”，因此Factor4可以被命名为“变革管理的下行沟通”，其方差贡献率为5.327％。Factor5包括“对经理层的培训”和“中层管理者的自我学习”等，可以被命名为“中层管理者的自我强化与学习”，其方差贡献率4.894％。在变革管理过程中，“组建高效的变革团队”、“变革前的准备与计划推广”、“变革管理的上行沟通状况”、“变革管理的下行沟通”、“中层管理者的自我强化与学习”这5个因子不仅是影响中层的管理者们选择变革策略最主要的原因，也是未来他们有可能在组织的变革过程中发挥战略性贡献的保障条件、具体方式和途径，并直接会影响到变革的绩效结果。

　　五、深度挖掘与可能的建议

　　正如我们在文章开篇所提到的那样，尽管组织变革领域的相关研究成果已经颇为丰硕，但以往的研究可能更多地抑或是从逻辑与学理层面上所展开的探讨，抑或是以实业界人士为研究对象或研究样本而展开的针对具体的组织变革事件，本文试图以企业的中层管理者为主体，以DPH模型为基本架构，考察了实业界人士对该领域具有“元”特质的一些基本问题所做出的解读，并考察他们与理论界人士在这些基本核心问题上的看法是否一致，从而深度挖掘产生不一致的诸多维度、原因和可能造成的影响，以体现实业界人士对组织变革领域知识的社会性构建过程的贡献和声音。

　　从实证的研究结果来看，除了以上我们已经得到的一些结论和分析以外，我们也试图针对这些结论作一深度挖掘和剖析。

　　(一)针对维度D的深度挖掘

　　针对维度D的研究，我们更多关注了战略指导下的变革类型，也得出了组织目前所倾向采取的各种变革类型，分析了各种模式选择背后可能的缘由。但由于我们首先假设了组织是根据既定战略而通过组织员工参与、组建团队或小组的形式来推进变革，并进而提高组织效率；其后我们针对变革范围和内容的相关探讨也是基于这种假设的。当然，现实中，还存在着另外一种情况，即组织中的变革并不是由变革主题刻意去根据战略组织实施的，变革发生于不经意间。也就是说，事实上每个企业每一天都在变化，而这种小的变化可能积累并最终导致大的变革结果的出现。国外学者Burnes(2005)将前者称之为计划式变革(planned change)，而将后者则称之为突发性变革(emerging change)，他认为这种分类可以被视为组织变革的两大主流方法(参见图5)。

　　

　　图5 组织变革的两大主流方法

　　资料来源：Burnes，Bernard，2005，“Complexity Theories and Organizational Change”，International Journal of Management Revieus，7(2)，pp.73～90.

　　应该说，计划式变革以组织变革领域的鼻祖式人物勒温为典型代表，但近些年来也遭到了一些批评之声，学者Kanter等人(1992)就认为，勒温的三阶段变革模型是一个过于简单、线性和静态的模型，仅适用于小型企业，没有考虑到组织中的政治和权力等因素，在今天动态复杂的实践环境中应用具有较大的局限性。目前也已经有越来越多的学者对突发性变革和过程分析予以了关注(Feldman，2000； Feldman & Pentland，2003；Grenville，2005；Hakonsson et al.，2009)，他们开始越来越多地关注到甚至包括组织的一些惯例也在不知不觉地发生着变化，并最终导致了新的变革模式的产生。但另一方面，学者Burnes(2005)却认为，虽然突发性变革的提出相对计划性变革而言相对新颖，与环境非线性变化更加匹配，但是它缺乏更加连贯、深入和持续性的设计理念，目前在企业实践中应用仍十分有限。

　　从我们的研究结果来看，尽管事前我们将研究假设限定在了计划式变革这一类型，但从实证的结果来看，在计划变革的前提下，从企业所采取的变革范围和内容来看，微调变革居各种变革类型之首，增量调整变革也占了相当的比重。这两种变革类型虽然与突发性变革中所提及的增量模型和持续变化模型等存在着一定的差异性⑦，但两者在渐进性、持续性和速度等特质方面也具有一定的相似性。事实上，学者Burnes(2005)就认为组织应该采取介于小规模累积变革与大规模全面变革之间的第三种变革模式。我们认为，实践中的状况似乎也反映了介于中间状态的一种模式，因而无论是实业界人士还是理论界人士似乎都应一改将“常规”、“稳定”等作为组织的常态，而将“变革”作为一种常态，并密切关注本来可能被我们视为“稳定”因素的“组织惯例”、“习惯做法”等要素，注意将其导向战略方向。

　　(二)针对维度P的深度挖掘

　　针对维度P的研究表明，在组织变革领域，虽然实业界人士和理论界人士在某些问题上有着共同的关注焦点，但在诸如变革中“领导”这一职能的发挥、对“变革的组织氛围”、“变革阻力与动力”的认识等方面也确实存在着较大的分歧，他们对于变革管理的全过程的关注焦点排序也存在着重大的差异，而这种差异我们认为来源于近年来为诸多学者们所关注的“科学严谨性”与“实践相关性”之间的巨大鸿沟。

　　对于如何逾越这种鸿沟，虽然目前国际上的诸多高端刊物都提出了诸多具体的实施策略与方法步骤：例如，Starkey与Madan(2001)认为，首先学者们应澄清管理研究的科学目标，并以研究为导向确立合作关系；Hodgkinson和Rousseau(2009)的文章则认为，学者和实践者之间的确在语言系统方面存在着某种差异，因而学者们应调整比较学术化的语言习惯和写作风格，更贴近实业界。而AACSB(2002)的报告则认为，专业学者可以从多种实践者那里获得社会建构的观点和想法，如受过专业教育的经理、咨询专家、行政人员、技术人员等，以提高研究的科学性和实用性。所有这些主流的弥合两者矛盾的策略其实主要都是在呼吁学者们应该做出哪些努力。而本文作者所提倡的“社会建构”的思路更主张实践中的管理者和咨询专家等应该在知识构建的过程中扮演一个“主动”的角色，他们对于知识的构建同样肩负不可推卸的责任，他们不能只是被动地等待自己的实践知识由理论人士去发掘、剖析，并将其系统化，他们本身就是知识构建的主体之一。

　　我们认为，如果仅仅将实业界人士作为研究样本和研究客体，寄希望于他们获悉并采纳理论界的新观点，并进而在他们的企业实践中将理论界的新观点加以扩散和推广，那么我们或许只需要学术人员改变自己话语结构和缩减语言系统的差异等方式、多做实验研究和田野研究就可以了，但更重要的是，高端的学术刊物与实业界人士之间如何建立一种直接的沟通渠道并尽可能地从实业界获得最直接的反馈和评价。高端刊物至少在部分稿件的评审、修订以及后期的一些评奖工作等诸多环节都将是否有实业界人士的直接贡献纳入考虑范围之内，甚至可以使得那些实业界中可能的早期创新者或观念领导者成为评审专家，发挥他们的话语权。当然，这样做的一个前提是，实业界的人士确实可以获得高端的学术刊物并认为这些刊物是具有一定价值的。对于前者，我们认为可以采取适当的途径，例如通过向 EMBA和MBA学员、通过在职攻读博士，或者通过一些企业中的观念创新者，诸如咨询专家、行政人员和技术人员等推广和介绍高端刊物，甚至免费赠阅等途径，让他们获得自己相关领域的刊物。而为了提高高端学术期刊对于实业界人士的可读性问题，高端的学术刊物也可以考虑通过设置专栏对话的形式，对于实业界和学术界共同关注的话题进行探讨，以便于解决学术界从撰写、修改、评审到最终发表所需的较长的时间周期与由于外部环境动态、快速变动等特质所带来的实际管理问题的时效性和变动性等问题，使刊物更贴近于实际。

　　此外，我们也认为在促进两者之间合作、跨越“科学严谨性”与“实践相关性”之间的巨大鸿沟的过程中，实业界人士的贡献和相应的激励机制的构建也同样不可或缺。其具体的途径可以是通过企业为研究院校提供资金来从事某种研究，如花旗银行的做法；也可以像微软那样为学术界提供技术培训；也可以像许多台资企业那样，通过硬性规定，要求员工在晋升某一职位时，必须在限定的年限内参与若干次高水平的学术研讨会。当然企业必须为此买单，但同时企业也可与员工签订合同，要求员工在规定年限内服务企业若干年。这样将有利于企业界人士更好地尽早洞悉理论界的最新研究成果和思想理念，也有利于他们将最新的理论观点在企业中加以推广；与此同时，这些实业界人士也可以通过这些学术研讨会发表自己的观点、见解、困惑和评价，从而使得学术界更好地理解和接近于企业实践。

　　此外，在跨越“科学严谨性”与“实践相关性”之间巨大鸿沟的过程中，可以通过实业界人士攻读博士学位、EMBA或校友会等形式，做出实质性的贡献。

　　对于校友会这种形式，我们国内的诸多高校已经越来越多地引起了重视，知名校友也往往提高了学校的声誉，构成了高校重要的无形资产，甚至有可能成为科研资金或发展基金的来源之一。但将校友会作为高校最为重要的一个部分来用心经营、将其效用发挥到了极致的一个典范，莫过于台湾地区的逢甲大学。笔者于2011年有幸访问了这个有着“百年础石初奠、四十风华的大学”⑧，了解到校友会作为联接高校和实业界人士桥梁、纽带作用的一些细节和机制。在逢甲大学，不仅有校友会，而且台湾地区的各个区(如中区、北区)也有系友会，而且他们将校友会成员与自己的EMBA学员结合起来。他们认为多数EMBA学员来高校并非完全或者说并不主要是来学知识的，也不仅仅是来给自己“镀金”，而主要是来积累人脉的，因而他们的毕业也并不是中断根母校之间的一种联接，而是通过母校建立一种终生的人际关系网络，不断扩大自己的人脉圈子。因而，通过校友会，他们建立了众多的社团组织，包括学术基金会、高尔夫球社团⑨、校友联谊会等，这些社团源源不断地将越来越多的企业家和实业家连接在一起，诸如台湾地区的春九集团、熏衣草森林股份有限公司、康迪尔国际有限公司等都是逢甲大学的校友会成员。更难能可贵的是，众多校友不仅彼此间通过各种社团活动维系着紧密的联系，也与母校的学术界同仁们保持着非常密切的联系，而且这种联系是他们积极主动、心甘情愿的。究其原因，是有一种激励机制，使得他们必须通过母校这个平台才能更好地做好企业。例如，他们有的企业主会拜托逢甲大学的某位教授将自己企业的发展做成案例，然后通过课堂的讲授，使更多的母校学生了解自己的企业，扩大自己的影响，为自己招揽未来的潜力股员工提供可能；而且企业的案例形成精美书籍成册后通过在EMBA的新生开学典礼或其他的校友大型活动中加以宣传、推广，也为企业扩大影响进行了免费宣传。庞大、发达、积极活跃的校友会为学术界和理论界实现更多的互利合作提供了契机。

　　此外，在逢甲大学，特别难能可贵的一点是，实业界人士通过参与学术讨论会和经常性的学术沟通、交流活动等形式，可能为他们发挥知识构建的主体性地位提供了契机。在我们访学期间的学术讨论会上，不仅逢甲大学的执行董事以及众多实业界人士亲临会场并发表主题演讲。会后，包括企管系系友总会会长在内的十几位实业界的老总和逢甲大学企管系的学者们也一同专门、热情宴请了包括本文第一作者在内的4位内地年轻访问学者(一人为副教授，其余三人为讲师)，在学界尚无大的建树和名声，但对方如此礼遇，是他们对于逢甲大学这所高校的高度认同、是他们对学术活动主动参与的体现。

　　起初，我们以为这种实业界的“主动”参与，其主要原因之一可能也是因为逢甲大学是一所由实业家发起建立的私立大学，但参会和闲谈之间，我们也了解到，事实上，在台湾地区，很多企业都要求自己的员工在职期间必须参加至少两次或更多次的高水平学术会议，并以此作为升职的一个重要前提，这事实上就无形中推动了实业界与企业界的沟通与合作的可能性。而我们国内的校友会可能更多地在校庆或捐赠方面做得比较多，对于日常的学术交流则比较少。在国内，企业界主动与学术界沟通的形式可能主要是一些纵向合作项目或咨询项目，而这些项目一则数量有限，二则也主要围绕企业关注的一些实际问题，无关学术前沿或者知识体系的构建等基本学术问题，而逢甲大学通过实业界主动积极地参与学术讨论会和日常经常性的学术沟通、交流活动等形式，可能为实业界发挥知识构建的主体性地位提供契机，他们的校友会并不是个只求表面功夫的“象征物”或松散联盟，他们已经形成了经常性地、对高校教学和科研发挥实质性影响的一个载体，他们的许多具体做法值得我们借鉴。我们认为，所谓的“科学严谨性”和“实践相关性”之间的矛盾问题，说到底事实上是学科构建的科学化过程与实践相关性之间的矛盾问题，因而，逢甲大学的例子中所体现的由实业界与学术界共同成为知识构建(特别是学科构建)主体角色的方式，可能为这一矛盾的解决提供新的视角和途径，即我们所言的“社会构建”的视角。实业界人士在整个知识构建的过程中也必须发挥相应的作用、拥有适当的话语权。

　　(三)针对维度H的深度挖掘

　　经过对维度H的实证分析，我们通过因子分析提炼了5个中层管理者变革管理策略的重要影响因素。

　　在所有5个因子当中，我们也特别针对“中层管理者的自我强化与学习”一项给予了关注，因为这一因子直接决定了中层管理者能否在其他4项管理策略中恰当地发挥其应有的作用。因而，我们专门设计了题项，针对中层管理者在信息、知识来源以及他们对新知识的运用等问题进行了考察。为此，我们进行了问卷的二次发放，共发放问卷110份，样本同样是财经院校的MBA学员，剔除不属于中层管理者或数据缺失的无效样本，共得到有效样本86份。

　　在进行了针对中层管理者的信息和知识来源进行考察时，描述性统计的结果显示，59.8％认为组织变革的知识应该从类似企业变革的经验中获得，居所有渠道之首；其次52.2％更愿意和经历变革的经理们交流，获取变革知识，比例居于第二位；最后，29.0％选择了从咨询公司获得变革的方法，而从学院教授或者学院教授和实业界联合举行的会议获取变革知识的比例不足20％。考虑到知识来源可能是多重的，为了找出最佳的渠道组合，我们对该题项进行了交互统计列表的方式，两两进行交叉统计，得到了表9。

　　

　　从交叉列表的统计结果可以看出，从类似企业借鉴经验和通过与其他经理人交流两个渠道在交叉列表中的频率是最高的。由此可见，被调查的实业人士在多种渠道选择中也是倾向于实践人士而不是学者们。

　　

　　此外，针对实业界人士对新知识的运用时会着重关注到知识的哪些特质我们也设计了题项，并通过交互列表的方式进行了统计分析，详见表10。

　　通过交叉列表的描述性统计分析，发现“与实践联系是否紧密”、“操作是否具有可行”、“与企业的背景和所面临的问题是否匹配”三项的交叉频率是最高的。被调查者对“理论研究过程是否严谨”和“知识成果是否可靠或易于理解”两项的交叉频率都较低。这从另一个侧面反映出今天众多主流的学者们所格外看重的知识生产过程的“严谨性”与知识的“实践相关性”之间似乎确实存在着一定的某种不可调和的矛盾。

　　那么由此我们也可以看出，管理者们在自我强化与学习的过程中，他们对于知识的获取和应用时，与学术界在构建理论时的某些理念是相悖的。学术界和实业界在组织变革知识的对接方面确实存在着一定的差距。如果相关的研究不能兼顾二者，理论界和实业界在知识的构建上存在着巨大的鸿沟，那么至少会产生两方面的问题：第一，从学术界的角度来讲，不利于变革理论知识的传播，缺少了理论知识在实践应用的检验，实践是检验真理的标准，会影响组织变革知识体系的科学化进程；另外理论的研究人员如果缺少和实业界人士的沟通与交流，有可能会导致组织变革研究主题与实业界需要的变革主题之间存在重大差异；第二，从实业界人士的角度来讲，经验虽然可以复制和传播，要使经验存在更广范围和不同情景下仍得到成功复制，需要经过理论研究的阶段，才能提升其应用的价值，减少经验借鉴的风险；此外，如果实业界人士以某种实践上的偏见，来审视所有的学术研究成果，会加长自己经验摸索的时间，增加时间成本和机会成本，增大企业变革成功的风险。

　　此外，“高效变革团队的组建”这一因子意味着引导和推动变革过程的不仅仅是高层管理者，中层管理也是其中的主体之一；而且“高效变革团队”的组建意味着组织的结构并非是完全僵化、固定、高耸的科层结构条件，组织结构具有一定的灵活性，因而中层管理者有可能在这个前提保障条件之下参与到变革的战略管理过程当中去⑩。但我们在研究中也发现，目前这些中层管理者在变革团队的组建过程中其作用的发挥仍十分有限，他们即使是作为变革团队中的一员也还没有成为团队构建的主体，无法与高层管理者拥有同等的话语权。但无论如何，较为灵活的组织架构和“团队”的工作模式都有助于变革的成功，是管理者们普遍认同的一点。

　　“变革前的准备与计划推广”是变革的“解冻”阶段，也是变革真正开始的“前”备战状态，中层管理者如果能在这个阶段就已经参与变革管理过程，有可能保证变革过程的一致性，避免因为变革前的筹备阶段从较为理性的战略性角度在宏观层面上来做出决策，而落实到变革执行过程又往往涉及一些细枝末节、具体微观的操作问题，管理者在两种情形之下，需要扮演不同的角色，承担不同的责任，从而导致了战略管理过程的断裂。因而有中层管理者直接参与的“变革前的准备与计划推广”策略，是保证变革管理全过程成为具有内在一致性的连续过程的重要因素，为战略决策与战略执行之间的有效衔接提供了新的思路。

　　随着竞争的日益激烈，有效的组织沟通已经被许多组织视为提高竞争优势的重要手段，而组织中的上行沟通和下行沟通无疑是其中最为重要的组成部分，“沟通满意度”(11)的概念也越来越成为组织有效沟通的一个重要心理评价指标，而受到了更多的关注。高的沟通满意度能够在一定程度上代表着组织沟通的有效性，有效沟通能够激励员工更好地投入到工作中去，提高工作绩效，同时能够增强员工对组织的责任感、信任感，有利于提升组织的竞争力。特别是在一个动荡的变革环境当中，高效的上行沟通和下行沟通满意度将会有助于降低工作倦怠感，改善对于变革的不良认知反应和情绪反应，提高工作满意度，进而提高工作绩效。

　　注释：

　　①即学术界更为关注几乎不具可操作性的审慎、全面的思辨过程；而实业界人士更关注管理实践中的诸个职能和诸多细节所造成的学术界的研究兴趣与实业界人士所关注的问题不相吻合的现象。

　　②六和分析法也简单地称之为“5W1H”分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因(何因)、对象(何事)、地点(何地)、时间(何时)、人员(何人)、方法(何法)等6个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。

　　③著名战略学家Ansoff(1965)认为战略的构成要素包括经营范围、增长向量、竞争优势和协同效用4项内容。

　　④“六和分析法”中的具体事件(何事)被我们抽象化了，因为我们更为关注组织变革领域具有“元”特质的一般性问题，而不是某个具体的变革事件，因而这里我们只一般性地讨论由变革的战略导向引导下企业可能选择的变革类型和范围是怎样的。

　　⑤“中层管理者”，通常被理解为，既服从于上层的管理者，也同时管理部下。通常被认为有不确定的意思，因为它在不同的组织机构有不同的用法。这里我们将这个术语严格界定为“至少拥有两个层次下属，又同时至少拥有两个层次上级的管理人员”。

　　⑥参见刘思峰等(2004)。

　　⑦前者往往是由企业的高层主动设计、组织和推动的，而后者可能是发生于不经意间。两者的发生机制不同。在后一种情形下，即便是“组织惯例”这些曾被视为造成组织惰性的要素之一也可能潜移默化地发生着变化，成为组织灵活性和变革的诱导因素之一。

　　⑧逢甲大学前身是为纪念丘逢甲先生而命名为“逢甲工商学院”，创建于1960年，1980年改制为大学。

　　⑨逢甲大学的高尔夫社团也有季竞赛、月联赛等经常性的比赛项目而建立成员间经常性的往来，不至于使得社团名存实亡。

　　⑩学者Floyd和Wooldridge(1992)认为企业面临适度竞争及有利的组织结构等条件将有利于中层管理者参与战略管理。在过于高耸、机械的组织架构中，中层管理者只能处于信息传递者的角色，而无法真正参与到“战略”的制定与形成过程。

　　(11)Downs和Hazen等人在1977年首次提出沟通满意度的明确定义，意指个体对与组织沟通任一方面的满意度。随后，相关研究大量涌现。

作者介绍：高静美，陈甫，东北财经大学工商管理学院(大连 116025)。