员工绩效考核和总结
一、总则
一、目的: 1、 客观、公正地评价员工的工作绩效,肯定和体现员工的价值 2、 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转,为个人绩效提供一个评价工具 3、 帮助部门建立一个有效的沟通平台 4、 促进员工与团队的共同发展,提高员工素质和个人绩效 二、 关键名词定义 1、 绩效计划:由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的,对工作目标/工作内容形成 一致意见和看法的书面协议;如有调整,双方需进行沟通、确认。 2、 评估标准:是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标,可以用质量(工作效果、工作认可度、 文档的规范性„„) 数量、 、 时间、 成本等指标来体现。 如: 本月底上报的 QA 测试差错减少 5%。
二、绩效评估的实施
一、 评估对象: 本制度的评估对象为公司全体员工,但不包括以下人员: 1、 部门负责人及以上管理人员(具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定) 2、 销售人员(适用销售人员的绩效考核办法) 3、因公休、请假等原因,评估期间出勤率不足 20%的员工 4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工 二、评估项目 1、 对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。 2、 业绩评估是对员工的工作结果进行评估,工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责,也可以 是主管根据工作需要临时分派的工作任务。 3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估,是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。 主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向(包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、 合作伙伴等)等,具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整,并报人力资源部备案。 4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。 三、评估频率 3、 员工绩效评估每季度进行一次(含业绩、行为) 。如遇法定节假日,评估时间顺延。 4、 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的,各部门必须及时向人力资源部汇报,并提前通知 下属员工。 四、评估项目的权重 1、经理人员(部门负责人以下的二级经理/直线经理)的业绩评估分权重为 80%,行为评估分权重 为 20%;普通员工的业绩评估分权重为 70%,行为评估分权重为 30%。 2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计 划确定; 3、季度评估时业绩权重和行为权重,各部门不得随意调整和改动。
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三、绩效沟通
一、 绩效沟通 1、 每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划,讨论员工的优势和需要改进的绩效,共同分 析期望与实际结果存
在差距的原因,达到组织绩效与个人绩效目标一致; 2、 每半年至少开展一次绩效面谈,各部门可根据工作需要增加面谈次数。 3、 面谈方式:以正式的、一对一、面对面的方式进行。 4、 其他要求:面谈时至少提前一天通知员工,使双方都做好必要的准备工作;面谈结束后的当日在 《员工绩效面谈记录表》上形成记录,由双方认可后与评估表一起提交。
四、绩效评估结果管理
一、评估结果申述 1、 参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利 2、 申诉时效为直接主管初评结束后的 1 个月内,申诉表以纸介质形式流转 3、 申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书” : 二、 评估资料的保管 1、 各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管,季度综合评估表必须以电子文档的形 式留存。 2、 业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存,季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部 统一保管。 3、 除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外,其他员工不得随意翻看、查阅。 4、 人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料,各部门应积极配合,向人力资源部开放 本部门的评估资料。 5、 任何接触到评估资料的人员都有保密的义务,不得散布、传播。 三、 评估结果分布: 1、 评估结果采取强制正态分布。 2、 强制分布比率为: “A 类:完全超过职位要求(100 分以上):5%; ” “B 类:部分超过职位要求 (85≤X
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五、绩效管理责权分工
一、人力资源部责权: 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度,监督各部门评估工作的进行,提供必要 的咨询和培训,汇集、建档和分析绩效管理的有关资料,对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提 出建议,应用评估结果进行有关的人事决策。 二、部门责权: 确定各级评估
关系, 制订绩效计划和员工提高计划, 运用评估结果进行一定范围内的人事决策, 组织部门内各级评估的进行;部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 三、评估人职责与权利 1、职责:评估人一般为员工的直接上级主管,必须与员工进行必要的、充分的沟通后,站在公正、 公平的立场上,基于客观事实对下属员工的绩效进行评估;评估结束后应及时将结果反馈给员工本 人,若与员工的意见不一致,需要耐心倾听并做出具有说服力的解释;对员工的发展计划提供必要 的支持。 2、权利:评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。
六、解释与生效
一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。 二、本制度从发布之日起生效。
附件:
1、 员工业绩评估表 2、 员工行为评估表 3、 员工绩效面谈记录表 4、 员工绩效评估申诉表 5、 员工绩效评估结果汇总表 6、 员工行为评估标准
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员工工作业绩评估表
部门: 项目组: 被评估人及职位: 员工对本季度的工 作进行总结 协作方评价意见 权重 分数 主评人及职位: 直接主管评估 对员工下一阶段工作改善的指导意见或下一阶段 的工作目标安排 本季度工作目标/工作内容及评估标准(含季度 初沟通和工作期间中增加的内容) 工作目标/工作内容 1 2 3 4 5 6 7 8 本季度工作业绩总得分: 主评人意见
附:业绩评估分数说明: 1、A 类: 完全超过岗位要求(X≧100 分) 工作业绩在部门内有目共睹,是团队工作中的“领头羊”和“领跑者” ,积极努力,工作表现持续超过了岗位要求和主管期望,对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用; 2、B 类:部分超过岗位要求(85≤X
评估标准/工作要求
被评估人意见:
部门负责人审核意见
员工行为评估表(季度评估用表)
被评估人: 各要素及总
分 团队合作 (10 分) 职位 评估人: 评估日期: 主管意见和期望 评估等级(请依据行为评估标准! )
合作精神(5 分) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 关心他人(3 分) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 激励他人(2 分) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 沟通态度(5 分) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( )
协作、沟通 (10 分)
沟通效果(3 分) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 联系方便(2 分) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( )
系统思考(10 分) 分析、回顾与总结(10 分) 学习与创新(10 分) 工作态度 (20 分) 积极性(6 分) 责任心(10 分) 纪律性(4 分) 客户服务导向 (20 分) 客户信息管理 (10 分) 质量保证 (10 分) 文档(5 分) 流程遵守(5 分)
5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( )
服务态度(10 分) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 5( )4( )3 ( ) 2( )1( ) 行为评估总得分:
注:评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整,报人力资源部备案。 1、本季度绩效评估总得分及总体评价:
2、为提高绩效,该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足(若填写空间不够,可另附件) :
评估人(我同意) :
被评估人(我同意) :
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员工绩效面谈记录表
部门: 面谈双方: 面谈具体时间: 年 月 日 时至 时 1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价(含工作内容、进展与成效、不足与 改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等)
2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望(本部分可由员工 先考虑,面谈中再由双方进行修改确认)
3、为更好地完成本职工作和团队目标,员工在下一阶段需要努力和改善的绩效,直接主管的期望、 建议、措施等
4、员工对部门(公司)工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到 的帮助/支持/指导
5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容
员工签字(我同意面谈内容) :
直接主管签字(我同意面谈内容) :
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员工绩效评估申诉表
填写日期: 姓 名 被评估期间 初评结束日期 申 诉 理 由 详 细 描 述 调 查 事 实 描 述 调查人签名: 主 评 人 处 理 意 见 仲 裁 意 见 年 月 日 年 月 日 所属部门、项目、小组 主评估人 接收日期: 年 职位 上一级主
管 是 ( ) ( ) 否 月 日
主评估人是否曾经与你进行过正式的绩效交流
申述人签名:
年
月
日
主评人签名:
年
月
日
仲裁人签名:
年
月
日
特别说明:
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附件 5: 评估期间:
部 2006 年员工绩效评估结果汇总表
年 月 —— 年 月 汇总人:
姓 名
评估结果
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
总评
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员工行为评估标准
团队合作 合作精神 1 不能与他人很好 合作, 缺乏团队精 神,独断专行 2 团队合作精神不 佳,对团队任务的 完成造成一定的 影响 3 与他人的合作较 难开展,协作支持 的过程中常有不 愉快的事情发生, 但基本上能保证 团队任务的完成。 关心他人: 1 不太关心他人, 对 他人的需求毫无 感觉 2 有时能关心他人, 体会人的苦衷 3 能关心他人,体谅 他人,领会他人的 请求,有时帮助想 办法解决 激励他人: 1 对他人在工作中 遇到的障碍和困 难一屑不顾, 以消 极的做法影响士 气和干劲 协作沟通 沟通态度: 1 态度生硬, 口气高 傲,自以为是,不 愿意与人进行沟 通和交流 沟通效果: 1 含糊其词, 意图不 明, 不易明白和理 解, 反复效果后仍 无见效 联系方便: 1 多数情况下不能 通过各种通讯工 具与他人保持联 系, 经常联系不到 本人 系统思考 系统思考 1 2 3 4 5 2 较为自我,不太愿 意与人主动沟通, 自我封闭的情况 较多。 2 不能抓住要点,语 言欠清晰,但尚能 表达意图,有时需 反复沟通 2 基本上能通过各 种通讯工具与他 人保持联系,有时 联系不到本人 3 基本上能抓住要 点,表达尚清晰, 偶尔需要多次沟 通 3 基本上通过能与 他人保持联系,有 时需要经过几种 途径方能联系到 本人 4 多数情况下能通 过 E-mail、 电话等 方式与他人保持 联系,能比较方便 地联系到本人 5 能通过公司 E-mail、 电话等各种通讯工 具,与他人保持顺畅 的联系,随时都能方 便地联系到本人 3 能主动与他人进 行沟通,有时表现 出不耐烦的情绪 4 能利用多种机会 与他人进行坦诚 的沟通,建立较好 的工作关系 4 抓住要点表达意 图,陈述意见,不 需要多次沟通 5 无论是面对何人何 事,都能本着解决问 题和对事不对人的 原则,坦诚相待、开 诚布公、友好相处。 5 简明扼要,具有出色 的语言技巧,易于理 解,不需要再次沟通 2 对同事在工作中 遇到的困难,基本 上能做到有激励 有表扬,但效果不 大明显 3 能激励他人克服 困难,并给予必要 的帮助 4 能关心他人,体谅 他人,领会他人的 请求, 大多数情况 下能帮助解决 4 能针对不同事件不 同人物,采取较为 有效的激励办法, 鼓舞他人 5 对他人较关心, 容易 感知别人
的想法, 体 谅他人, 善于领会他 人的请求, 基本都能 帮助解决 5 不管是对是错, 总是 能从帮助他人成长 的角度出发, 鼓励他 人积极上进, 努力工 作 4 能够与他人较顺畅 地合作共事和相互 支持,能保证团队 任务的完成 5 善于与他人合作共 事, 相互支持, 充分 发挥各自的优势, 保 持良好的团队工作 氛围
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常常片面地考虑 问题,一意孤行
在某些问题上, 不 能较好地进行系 统性地思考, 但能 听取和采纳别人 的意见
对工作中的问题 基本上能系统地 思考, 但没有较好 的解决办法 3 多数情况下能按 要求对过去一段 时间的工作进行 回顾和分析,但总 结和概括的能力 还需提高。
多数情况下能系统 地思考所遇到的问 题, 并在一定程度上 执行和解决 4 经 常 能 对做 过的 事 能 对 具 体工 作内 容 进行总结。
做任何事情都能 系统思考各方面 的因素,并积极寻 求系统性的解决 办法 5 无论何时都能对 回顾,分析和总 结,善于对所做的 工作进行概括性 的描述。
分析、回顾与总 结:
1 经提醒和指导后, 仍不对所做的工 作进行回顾, 只罗 列具体工作任务, 没有进行任何的 总结和分析。
2 很少回顾过去的 工作, 对所做的事 情不能较好地进 行总结和分析。
情进行回顾和分析, 所 做 的 工 作 进 行
学习、创新
1 不思进取、 因循守 旧、墨守成规,不 愿投入精力学习 新的业务和知识, 缺乏创新精神
2 业务学习存在应 付现象,按步就 班,循规蹈矩,很 少提出新想法、 新 措施与新的工作 方法
3 能学习新业务,但 思想不够开阔,较 少提出新想法、新 措施与新的工作 方法
4 工 作 中 能够 努力 学 习,提出新想法、新 措 施 与 新的 工作 方 法并有创新意识
5 工作中能不断提 出新想法、新措 施,善于学习,注 意规避风险,锐意 求新,有良好的创 新精神
工作态度 积极性: 1 工作不主动, 缺乏 热情, 需要上级不 断督促 2 有一定的工作主 动性和热情, 偶尔 需要督促, 很少提 出工作改进想法/ 措施, 对交办的临 时工作有推脱的 现象。 责任感: 1 责任心欠缺, 交互 工作时让人不大 放心, 不愿意承担 责任, 为完成自己 的工作不顾团队 的整体利益。 纪律性 1 2 责任心不强, 对自 己的工作责任有 推诿的现象, 偶 尔因自己的工作 给团队的利益造 成损失。 2 3 责任心尚可, 能如 期完成任务, 交互 工作时偶尔需要 一点提醒, 不推诿 责任和损害团队 利益。 3 4 4 具责任心, 能顺利完 成任务, 可以交互工 作, 乐意承担工作失 误责任, 不损害团队 利益。 3 主动性和热情较 对临时交办的工 作基本上能够承 担并
完成。 4 工作热情, 能主动考 解决办法和改进措 施, 积极承担力所能 及的临时工作。 5 对任何工作都有 积极持久的工作 热情,能主动地以 主人翁的态度去 完成工作,对份内 份外之事都能积 极主动去做 5 责任心强,能彻底 完成任务,可以放 心交互工作,勇于 承担自己的工作 失误责任,维护团 队利益。 5
高,不需要督促, 虑问题, 并主动提出
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经常违反公司的 各项管理制度, 目 中无“法” 。
违反公司制度和 规定的情况较多, 至少有 5 次以上的 违纪行为, 对他人 的提醒不太在乎
多数情况下能遵 守各项制度和规 定, 3 次以上的 有 违纪行为, 经提醒 后仍有发生
能遵守公司的人事、 财务、 行政等各项制 度和规定,有一、两 次的违纪记录, 经提 醒后不再重复发生
能严格遵守公司 的人事、财务、行 政等各项制度和 规定,从不违反纪 律
客户服务导向(含内外部客户) 1 以“我”为中心开 服务态度: 展工作,脱离客 户, 粗暴对待客户 的需求, 严重损害 公司/部门形象。 2 与客户的关系不 够融洽, 客户投诉 率较高, 导致公司 /部门形象受损 3 基本上能以 “客户 为中心” ,对客户 的需求能进行一 但仍有被客户投 诉的记录, 不利于 长久关系的建立 和巩固。 4 大部分工作能体现 以“客户为中心” , 对客户的需求比较 上不够理想, 对长久 客户关系的建立造 成一定影响 5 在工作中处处体 现以“客户为中 心” ,积极主动接 近客户,对客户的 需求理解正确并 积极寻找解决方 案,能以客户友好 相处,并致力于建 立长期的伙伴关 系。 客户信息管理: 1 无客户管理, 不了 解客户情况, 不能 与客户建立良好 关系 质量保证 文档 1 无质量保证意识, 无法提供所需要 的文档 2 质量保证意识较 差, 多数情况下无 法提供所需要的 文档, 3 有一定的质量保 证意识, 能够提供 相应的文档, 但不 够规范, 能较及时 地发现并提出问 题点, 流程遵守 1 无视公司流程, 我 行我素, 严重违反 质量保证的要求 2 多数情况下不按 公司流程行事, 影 响较坏 3 工作中基本上能 有时比较固执己 见,不愿改正。 4 质量保证意识较强, 能及时提供所需要 的文档, 规范性达到 公司要求, 能抓住主 要的问题点并寻求 解决 4 能按照规定的流程 程的事件发生, 指出 后能立刻改正。 5 具有严格的质量 保证意识,无论是 否需要,都能及时 提供规范的详细 的文档,对每一个 问题点都不轻易 放过 5 严格按照规定的 流程做事,从无发 生违反流程的事 件发生,并能够从 实际出发,积极参 与改进工作。 2 有简单的客户资 料, 基本上能与
客 户建立关系。 3 具有收集客户资 料的意识, 但资料 4 能积极寻找途径收 集和整理客户信息, 料, 5 具有完善的、全面 的客户资料, 能 准确及时地提供 客户的重要信息
定的分析和理解, 清楚, 但在解决方案
不够准确和及时。 有 较 全 面 的 客 户 资
遵守规定的流程, 做事, 偶尔有违反流
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