精细管理论文
在生产车间
将推进精细化管理与企业文化建设结合
在生产车间将推进精细化管理与企业文化建设结合
摘要：在化工生产企业中对生产车间管理是最重要、核心的一环。对
生产车间的管理应该根据车间的人员、设备、生产内容的特点，与企业文化建设结合，精细生产各步骤，向精细管理要效益。 关键词：生产车间 精细管理 粗放管理 企业文化建设
目前大庆石化公司的发展目标是：做好、做强、做大，建设具有国际竞争力的石化企业。生产车间是公司生产、经营计划实施的主体，生产车间的管理，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。同样是生产管理，对每一个特定企业而言，由于工艺技术不同，所有制不同，生产的规模不同，人的素质不同，社会环境不同，其管理都会具有各自的特点需要有同它们的特点相适应的管理方法。公司的生产管理理念是：在保证安全的前提下，向生产管理极限挑战，向精细管理要效益。关于生产车间的管理，精细管理的观念已经广泛的被提及，大庆石化公司更是把2004年确定为“精细管理年”，而推进精细管理的进程与公司的企业文化建设有许多相关性，是可以相辅相成的。
“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，是指在产品生产过程中对产品实施精细化设计、精细化制造、精细化物流、精细化销售的规范化的生产模式，二战以后出现在以日本为代表的发达国家对大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中。管理精细化是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步，是以
" 精确、细致、深入、规范" 为特点的全面化的管理模式，全面化是指精细化管理的思想和作风贯彻到整个企业的所有管理活动中。
精细管理是针对" 粗放式" 而言的，粗放管理在实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放管理不利于企业的长期发展。精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。
在化工企业中，对于生产车间来说，要完成的车间自身的管理，如人员管理、考核管理、车间工具的管理、车间材料的管理、车间设备的管理等等。通过对这些过程的精细管理可以获得更大的效益。精细化管理的策动者是生产车间的管理者，而实施者则是普通员工。即实现精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划等。
企业文化是在企业长期的生产经营中，经过企业经营者倡导，全体员工认同、实践而形成的管理思想、管理作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映，是一种以“人”为中心所建立起来，上下一致共同遵守的价值体系。企业文化建设的目的包括:培育员工的敬业精神；激发员工的工作热情；鼓励员工的创新行为；使每一个人都能够为企业负责、为他人负责、为自己负责等。
生产车间以保证生产产品的数量、质量为目标。以安全、环保为前提。同时要尽量节约原材料、减少装置设备维护费用。而人（员工）的全面发展往往被放到比较次要或附加的位置。如果在精细化管
理的过程中能够以构筑先进的企业文化为目的，并发挥“QHSE 理念”“以人为本”、“企业目标与员工目标的关系”、“沟通无边界”、“持续不断学习”这些企业文化建设的目标或方法的作用成果将更显著。
精细化管理不是什么深奥的东西，它就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。是在原有管理或传统管理的基础上，对一些工作方法、细节进行改进或修正，其内容的确立要最大限度的得到最终实施者的意见，即加强广泛的沟通与交流，这也是体现员工价值的重要方面，也是企业文化中关于人才理念的体现，即“人才成就企业、企业造就人才”；精细管理的内容不应是僵硬的指标、规定，它必须有可操作性，这样关于精细管理的细则才能实施得更好。
“在管理方式上没有固定的模式。只要切合企业实际，能够让企业持续发展，就是好的管理模式”，在精细管理方面也是这样，哪些部分可以精细；哪些部分需要优先实现精细化；不同时期、不同的方面、针对不同的员工群体精细的内容如何确定都需要在管理方面“永葆创新热情”、“勤于思考、善于总结”，“解放思想、开阔胸襟”。