初级人力资源管理专业知识与实务知识点147789

初级人力资源管理专业知

识与实务知识点

第一部分 组织行为学基础 第一章 个体心理与行为 组织行为学的概念

组织行为学是研究人在组织中的行为并对相应的知识加以应用的学科，它的目标是描述、解释、预测和控制组织中人的行为，从而更好地对组织人的行为加以管理，以提高组织的绩效。 第一章 个体心理与行为 一、人格的概念 (掌握)

1．概念： 是指个体所具有的与他人相区别的独特而稳定的行为风格，它是一个人在与社会相互作用过程中所形成的一个相对稳定的动力系统。（2008年单选） 二、人格的影响因素3个：遗传、环境、情境 1、遗传（2005年单选）

①个体的人格是由其基因决定的

②遗传奠定了人格赖以生成的物质基础

③人格在很大程度上受遗传的影响，但人格在短期内是稳固的。 2、环境 ①许多环境因素对人格起着塑造作用。（2005年单选）

②环境因素包括：教养方式、教育背景、生活环境、社会经济基础、人际关系以及个人体验等。 3、情境：相对稳定的。 人格最终受什么因素的影响？

人格既不是完全由先天遗传决定的，也不是完全由后天环境塑造的，而是这两个方面共同作用的产物，并在具体情境中有机地生成各种变化。 三、人格、情境与行为模式之间的关系

1. 结构化的内在系统，他的形成受到遗传和环境的交互作用，而且对个体的反映特点和体验特点进行调控。

2. 人格是稳定的，虽然个体的行为方式和体验特点会随着时间的推移而发生变化，但其贯穿一生的东西是不会变的 3.行为的跨情境一致性。

四、精神分析和人本主义对人格的看法 （一）弗洛伊德理论

1. 人格的差异在于人们对待基本趋力方式的不同；

2. 人格的两个不同部分：本我和超我之间的战争由“自我”来协调。（2007年多选） 3.健康人格的前提：自我、本我、超我

【注：“本我”（完全潜意识）代表欲望，受意识遏抑；“自我”（大部分有意识）负责处理现实世界的事情；“超我”（部分有意识）是良知或内在的道德判断。】 （二）人本主义

1. 从个人意识经验与成长潜能整合角度理解人格------其核心强调自我实现的驱力。

2. 人本主义心理学家罗杰斯、马斯洛和霍尼认为：个体先天或者后天的追求自我实现的动机会驱动个体一直向积极的方向发展和变化。

3. 马斯洛：将自我实现置于需要层次结构的顶点

罗杰斯、马斯洛、霍尼——强调实现真实自我的过程。 4.人本主义具有：整体性、先天倾向性、现象学性、存在性 五、人格特质理论 (掌握) （一）起源

1. 特质理论是最为重要的人格理论, 最早的特质理论可以追溯到古希腊的“四根说”。 2.四根说”发展成为“四体液说”, 把人分为四类:

多血质(快乐型) 、粘液质(淡漠型) 、抑郁质(不快乐型) 、胆汁质(易怒型) 。 3.特质理论有两个重要假设:①时间上相对稳定。②空间上相对稳定。

（二）三大特质理论

1. 奥尔波特的特质理论3层面

（1）枢纽特质：也叫基本特质，最重要的特质。它反映了一个人的主要情操和优势倾向 （2）核心特质：指渗透性差一些，代表一个人的主要行为倾向，它是人格的建筑构件。

（3）次要特质：指不明显，不受人注目，只在特殊场合下才出现的行为倾向一致性和一般性较低的人格特质。 2. 卡特尔的特质理论

卡特尔用分类学---人格结构的基本元素就是特质 ----对职业咨询、心理健康等有很大帮助 根源特质是构成人格的基本要素，代表行为属性和功能，他总结出的16（16PF ）种人格特质包括； （1）乐群性（2）聪慧性（3）稳定性（4）支配性（5）兴奋性（6）有恒性 （7）敢为性（8）敏感性（9）怀疑性（10）幻想性（11）世故性（12）忧虑性 （13）实验性（14）独立性（15）自律性（16）紧张性

3. 艾森克的特质理论

①特质理论出发，以传统的实验心理学的方法，确定人格维度 ②人格维度的划分：外倾和神经质两个维度。 贡献

开创了人格测量的技术和发展了因素分析等统计方法。

七、人格特质在组织管理中的价值 (掌握) 1、提出改变型领导者：伯恩斯

2、提出魅力型领导理论：豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上

3、巴斯等人用调查和访谈的方法区分出了有魅力领导者的4个特征: ①魅力：是指那些被下属信任，看作楷模加以认同并模仿的特征； ②激发动机：利用各种手段激发下级的激情和对预期目标的理解；

③智力激发：激励下属检查自己的信念和价值观，构想发展自身的创造性方法； ④个人化的考虑：给下属提供学习的机会。 第一节结束 第一部分 组织行为学基础 第二节 智力与能力 第二节 智力与能力

1. 能力:是从事各种活动、适应生存所必需的且影响活动效果的心理特征的总和。 2.分类：智力能力+躯体能力。 一、智力 (掌握) 1. 概念：一般的心理能力, 是个体从事心智活动的要素, 包括言语能力、数学能力、推理能力、演绎能力、关系类别能力、记忆力、空间认知能力和知觉能力等。 2. 基本的智力维度8个（2005年多选）

二、智力结构的基本理论4个 (掌握) 1. 斯皮尔曼：（2005年多选） 一般智力因素(G因素)+ 特殊智力因素(S因素)

2. 瑟斯顿7种因素各种原始的能力:词的理解、词的流畅性、计数、空间知觉、记忆、知觉速度、推理。 3. 吉尔福特3个维度

①智力操作的方式---如记忆、认知等 ②内容--如语义、行为等 ③产品--如关系、门类等

4. 加德纳8种智力（2005年多选）: 不是一元的而是多元的,

①归纳出8种智力:逻辑——数学、语言、自然主义、音乐、空间、身体运动、社交、自知 •三、躯体能力 (了解)

•1. 躯体能力包括4个:精力、体力、肢体灵活性、躯体平衡性等。 •四、能力与工作的匹配 (了解)

•1. 进行最佳的配置, 达到最高的工作绩效。

•2. 能力常常是提职和晋级的依据之一, 将能力适合的人提拔到合适的职位, 提高生产率. •五、能力与知识技能的区别 (掌握) （06年单选）

•1. 知识:经验系统； 技能:行为模式； 能力:心理特征。

•2. 重视自身职员素质的培养, 把人的素质的提高看成是企业发展的根本前提之一

六、领导者的胜任特征 (掌握)

•1. 胜任特征含义: 拉丁文原意为“适合”, 反映的是个体适应环境要求并做出适当反应的能力。 •2. 麦克里兰的优秀领导者应该具备的能力5个

（1）成就和行为：高的成就动机和抱负，较强的自我检控能力，寻求新的信息和机会。 •

（•2）服务意识：能够满足他人的需要，包括有较强的人际理解力，服务的意识，建立人脉，对他人有较大的影响力。 •（3）管理才能：能够为他人创造条件, 使他人有成长的机会, 包括

团队式的领导、与团队的合作、对他人提供指导等 （•4）认知能力：包括分析与抽象性的思维方式、认知深度等。（06年单选）

（5）个人效能：包括对自我的控制、自信和工作中的灵活性, 并且具有较高的组织承诺。 •

•4、威尔逊进一步把领导者的胜任特征简化为3个方面:

•①预测变化: 有远见, 有想象力, 富于冒险, 有创新精神, 坚韧不拔, 以及富有耐心。 •②寻求支持:组织意识强, 鼓励参与, 有团队精神, 与他人同甘共苦。 •③驱力水平:为自己定的目标高, 有活力且能够承受压力和挫折。

第二节结束

第一部分 组织行为学基础 第三节 情绪 情绪定义

1. 含义:情绪是一种高级复杂的心理活动，它是人对事物的态度的体验，是人脑对客观事物与主体需要之间关系的反映。 2.七种基本的情绪分类：高兴、惊奇、生气、厌恶、害怕、悲伤、轻蔑。 一、情绪和情感(了解) （一）区别：

1. 情绪是与有机体的生理需要能否被满足相联系的体验， 情感则是与人的社会需要相联系的复杂而高级的体验； 2. 从产生顺序看：情绪反应在先，情感体验发生在后； 3. 从引起原因看：

（1）情绪：往往由事物的表面现象引起，带有冲动性和爆发性，并伴有生理变化； （2）情感：则与人对事物的深刻体验和认识联系在一起。 （二）联系

1. 情绪是情感的外在表现，离开具体的情绪表现，人的情感就无从表达； 2. 情绪的变化受情感的制约 二、情绪的两极性 (了解)

（一）情绪的两极性定义：是指人的每一种情绪都可以找到与它对立的一极，如爱与憎、喜与悲等对立的情绪。 （二）情绪的两极性分类. 对人的意义角度划分：积极的、增力的、肯定的情绪和消极的、减力的、否定的情绪。 2.从快感度、紧张度、激动度和强度来区分： ①根据快感度：愉快和不愉快 ②根据紧张度：轻松和紧张 ③根据激动度：平静和激动 ④根据强度：愤怒和大怒、暴怒等，随着强度的增加，情绪对自我的支配作用越大。 三、情绪的表现——表情(掌握) 1. 情绪：通过表情来表现

2. 人类的表情分为3种：面部、身体、言语（经常出题）

①面部表情：最重要，最直接反应一个人情绪状态的（2007年单选） ②身体表情：身体的姿势

③言语表情：言语中除了说话内容之外，说话的语速、语调、节奏等。（2005年单选） 四、情绪状态 (掌握)

1. 按照情绪发生的强度和持续时间，人的情绪分为心境、激情和应激三种。 （一）心境

1. 含义:也叫心情，比较微弱、持久而又具有渲染性的情绪体验状态。 2.特点：①心境不针对具体的事物

②在特定时间内使人的心理活动都染上某种情绪色彩的体验状态，如忧郁、得意等。 （二）激情

1. 含义:一种强烈、短暂、爆发式的情绪状态----外部表现 2.特点：激动性+冲动性 （三）应激

1. 含义:由于出乎意料的事情发生引起的高度紧张的情绪状态。 2.应激与激情相比较：

1）应激--激动水平更高、更强烈；

2）长期处于应激状态的人，免疫系统的作用会受到损害; 3）认知范围更窄，理智分析和判断的能力下降 五、情绪的基本理论3个 (掌握)

1. 詹姆斯——兰格理论：强调外周生理活动是产生情绪变化的原因

2. 汤姆斯---情绪就是动机，情绪是比内驱力更加灵活和强有力的驱动因素, 本身可以离开内驱力信号而起到动机作用。 3.拉扎勒斯---认知评价理论，情绪的体验不能简单理解成在个人或

大脑中发生了什么, 而要考虑评估环境的交互作用。 六、情绪在理解个体上的作用与局限性3个 (掌握)

1. 不管文化、种族、性别和教育差异，都会以相同的方式表达基本情绪。 2.表情不具普遍性，也不是所有文化都以同种方式表达所有情绪。

3. 各种不同文化下的人们在一致普遍的背景下表达的情绪是有差异的，在理解个体上有一定局限性。 第一部分 组织行为学基础 第四节 态度与行为

一、态度的概念与成分(掌握) (一) 概念

态度是社会心理学中定义最多的一个概念，不同学者有不同的定义，其中有代表性的概念有以下3种： 1.阿尔波特：受行为主义影响，认为态度是一种心理和神经的准备状态，它通过经验组织起来，影响着个人对情境的反应。他的定义强调经验在态度形成中的作用。 2.克里赫：

1）持久组合：动机过程、情感过程、知觉过程

2）忽略了过去的经验，强调现在的主观经验，反映了认知学派的理论主张。

3. 弗里德曼:认为态度是个体对某一特定事物、观念或他人稳固的，由认知、情感和行为倾向三个成分组成的心理倾向。

他的定义强调了态度的组成及特性 .

1）组成的心理倾向：认知、情感、行为 2）特征：强调了态度的组成及特性

（二）根据弗里德曼的理论，态度包含3个组成成分 （2007年单选） 1.认知成分：人们对外界对象的心理印象，包括有关的事实、知识和信念。 认知成分是态度其余组成部分的基础。

2. 情感成分：人们对态度对象肯定或否定的评价以及由此引发的情绪情感。它是态度的核心与关键，情感既影响认知成分，也影响行为倾向成分。

3. 行为倾向成分：指人们对态度对象所预备采取的反应，具有准备性质。 影响到人们将来对态度对象的反应，但它不等于外显行为。 二、态度的形成 (掌握)

1. 学习理论认为：和其他的行为习惯一样，通过联结、强化、模仿等机制后天习得的。 2.诱因理论认为：一个人采取的态度受他对于收益多少的判断而决定。

3. 认知一致性理论认为：人们都有一种强烈的愿望，希望自己的认知结构具有一致性并赋予意义。普遍倾向于采取采取符合他们总体认知结构的态度。 三、态度与行为的关系

1. 态度只是一种行为倾向，它并不等于行为。 2.通过态度预测行为应该注意的因素5个

1）态度的特殊性水平：态度的特殊性越高，其预测行为越准确。

2）时间因素：时间间隔越长，不可知事件改变态度与行为关系可能性越大。 3）自我意识：①有较高的效度②难以预测

4）态度强度：与弱的态度相比，强烈的态度对行为的决定作用更大。①更多的信息②参与

到态度对象中来

5）态度的可接近性：①指态度被意识到的程度，越容易被意识到的态度，可接近性就越大。②来自直接经验的态度对行为的影响大。

四、态度改变理论2个 （一）海德尔的平衡理论 1.人际关系的协调性出发

2. 存在着使这一系统达到一致性的情绪压力，这种趋向平衡压力促使不平衡状况向平衡过渡。 （二）费斯廷格的认知失调理论

1. 定义：由于做一项与态度不一致的行为而引发的不愉快感情。 2. 减少认知失调的5种方法： ①改变态度：改变自己对某行为的态度，使其与以前的行为一致。

②增加认知：如果两个认知不一致，可以通过增加更多一致性的认知来减少失调。 ③改变认知的重要性：让一致性的认知变得重要，不一致性的认知变得不重要。（2007年单选） ④减少选择感：让自己相信自己之所以做出与态度相矛盾的行为是因为自己没有其他选择。 ⑤改变行为：使自己的行为不再与态度有冲突。 五、说服与态度的改变 （07年案例）

人们经常通过说服来改变他人的态度的，说服成了改变他人态度的最有效的方法。 心理学研究表明，有4个方面的因素对说服效果有着重要的影响。 （一）说服者的因素

1. 说服者的可信度：主要取决于专家资格和可靠性。 2.说服者吸引力的决定因素3个 ①外表：外表漂亮的人在说服方面更有优势。

②可爱及乐观：一个可爱的人往往是吸引人的，而吸引人的特征可以提高他的说服力 ③相似性：相似性也是喜欢的重要基础，也有助于态度的改变。

二）说服信息的因素（2007年案例分析）

即说服者说话的内容。与说话内容有关的因素可以总结为3点：差距、恐惧和信息呈现方式 1.差距

1）含义：态度之间的差距。

差距越大、压力越大，实际态度改变也较大。 2）例外情况：

①当差距过分大时，不可能改变到消除这种差异的地步； ②差异太大会使人产生怀疑，从而贬低信息而不是改变态度。 2.恐惧

1）含义：指信息唤起的恐惧感。

2）恐惧增加，人们改变态度的可能性也增加，但是当信息唤起的恐惧感超过某一界限之后，人们的态度反而不发生改变。

3. 信息的呈现方式4种

1）从媒体的角度看： 大众传播 + 面对面＞ 单独的大众媒体 2）信息非常复杂的时候：书面信息的效果较好

3）当信息简单的时候：视觉效果＞听觉效果＞书面效果最差

4）从单面与双面呈现信息看:争论之中时： 双面说服的效果 ＞ 单面效果 最初同意该信息时： 单面说服效果＞双面说服的效果

（三）被说服者的因素

包括被说服者的人格、心情、卷入程度等。(多选) 1.人格

1）可说服性人格：有些人能被任何形式和内容的信息所说服，称为可说服性人格； 2）不可说服性人格：有些人是任何信息都难以说服，这样的人不具备可说服性。 3）智商与说服的关系：不大，只是在论点很难时，智商才起作用。

自尊心较弱的人由于对自己的不足很敏感，不太相信自己，容易被说服。

2. 心情：心情好的人在争论出现时介入较少，不愿意去进行较深入的考虑，容易被说服。 3.介入程度：介入程度越深，态度改变越困难。

4. 自身免疫：过多的预先说服会使被说服产生免疫力，从而使态度改变变得困难。 5.个体差异：认知需求、自我监控和年龄。 1）认知需求高的人：不容易被说服 2）自我监控高的人：

容易被说服 3）敏感期的青少年：更容易被说服

（四）情境因素

1. 包括：预先警告 + 分散注意

2. 了解得很多时：预先警告会引起抗拒；

3. 了解较少时：预先警告反而有助于态度改变。 4.分散注意：能减少抗拒，对改变态度有利。 六、偏见

态度：认知+情感+行为倾向

1. 偏见定义：是人们以不正确或不充分的信息为根据，形成的对他人或群体的片面甚至错误的看法的影响。 2.消除偏见方法 1）对抗刻板印象 2）平等接触

3）创造消除偏见的环境—偏见后天习得 第一部分 组织行为学基础 第五节 价值观

一、认识价值观（08年单选）

1. 定义：是人们关于事物重要性的观念，是依据客体对于主体的重要性，对客体进行价值评判和选择的一种标准。 2.共识：

1）主体角度考虑： 个体现象、社会现象、文化现象； 2）表现形式看：外显的、内隐的； 3）功能看：解释、预测、导向的作用； 4）层次上看：具有超越情景的特点； 二、价值观的分类

（一）奥尔波特的六分类

1. 德国哲学家斯普兰格在《人的类型》一书中，把价值观区分为6种：理论的、社会的、经济的、政治的、审美的、宗教的。

2. 奥尔波特和弗农根据斯普兰格的六分类编制了“价值观研究量表”： （单选） 1）经济型的人：务实的特点，对有用的东西感兴趣； 2）理论型的人：智慧、兴趣，以发现真理为主要追求； 3）审美型的人：追求世界的形式和谐，以美的原则 4）社会型的人：追求权力、影响和声望； 5）宗教的人：认为统一的价值高于一切； 6）政治型的人：重视权力、地位和影响力。（2007年单选） （二）罗奇克工具性与终极性价值观

1. 终极性价值观： 欲达到的最终存在状态或目标，如和平的世界、舒适的生活等。

2. 工具性价值观： 为达到上述目标所采用的行为方式或手段，如对责任的自我控制等。（ 三）莫里斯的生活方式理论3个

1. 实际价值： 对不同事物所表现的差别喜好倾向;

2. 想象价值： 局限于能够预见后果的选择行为是个体认为应该采取的行为选择； 3.客体价值： 强调价值对象本身的属性. （四）个人主义——集体主义理论 1.个人主义--从集体中的情感独立 2.集体主义—强调于忠于集体 二、工作价值观

1. 定义: 也称职业价值观，是指个体对于工作意义的认识，包括工作倾向性、工作需求以及职业道德取向等等。 2.无论对职业选择、职业行为都会产生重要影响。

3. 美国心理学家萨普尔的工作价值观的类型，分为三大群组，15个类别：

1）内在价值：与工作本身有关的一些因素， 包括利他主义、独立性、审美、创造性、智慧激发、成就感和管理权力7个类别；

2）外在工作价值：与工作本身无关的一些因素，包括工作环境、与上司关系、与同事关系和变化性4个类别； 3.）外在报酬：包括生活方式、声望、经济报酬和安全感4个类别。（2007年多选） 三、中国人的价值取向 （07年单选） （一）以“已”为中心的价值观

1. 费孝通先生于1947年提出了“差序格局”的概念，被认为是最深刻、最贴切、最形象的阐述，认为中国人以“已”为中心。

2. 杨中芳：中国人非常重视自己的德、它不但是个人行为的原动力、也是理想社会达成的工具。 （二）以社会、关系、情景为中心的价值观

1. 西方人的“自己”：是以表达、表现及实现“个已”为主

2. 中国人的“自己”：是以实践、克制及超越的途径，来使“自己”与“社会”结合。 从这一角度看，中国人是社会取向、关系取向和情景取向的。 3.杨国

四、自我价值定向理论

1. 我国心理学家金盛华多年来研究出的一套理论。该理论的基本假设认为人是理性的、社会性的动物，除了基本的生存倾向之外，一生都在试图建立解释他人和世界的体系并解释自我存在和自身行为的理由，为自己的生活赋予意义。 2.一个人的自我价值感取决于两个因素：

1）自我价值定位，即选择什么样的标准来评价自身的价值；

2）自我价值支持，即客观的自我价值依托资源，如家境优越、高社会地位、高收入等等。 第二章 团体心理与行为 第一节 团体的基本概念 一、团体概述

（一）团体的概念 •

•1. 团体：是指两个或两个以上互相影响、互相依赖的人为了完成特定的目标而结合在一起的集合体(单选) •2. 只有那些具有充分交流与互动的可能性的人群才可以称之为团体。

（二）团体的形成原因3个

•1. 具有吸引力：帮助达成个人难以企及的目标，这是形成团体的直接动机。

•2. 满足人际需要：根据社会凝聚理论，团体存在的基础是—团体成员之间的人际吸引。 •团体能否持续下去，取决于人际需要在集合后能否相互满足。 •3. 个人对于自己的归类： •1）自我的最高水平归类：人类。

•2）内群体—外群体水平归类：性别、国籍、种族。 •3）次级的个人自我分类：人格特质。（三） 团体的分类 •1. 规模：大、小团体

•2. 紧密程度：松散团体、组织

•3. 根据组织的正式性：正式团体、非正式团体 •1）正式团体（08年多选）

•①定义：指有明确的组织机构和工作任务的团体。如：科室、生产班组。 •②特点：由组

织建立、有公开的名称、特定的目标与需要。 •③分类：

•1》指挥团体—在组织中非常常见，如财务部、销售部。 •2》任务团体—某任务完成后，常被解散。如项目管理小组。（2007年单选） •3》团队—----团队成员之间存在高水平的交互作用。 •2）非正式团体2种

•①利益团体— 帮助员工表达自己关心的事物，促进组织的变革。

•②联谊团体— 帮助员工满足社交的需要，提供社会支持，有利于提高员工的满意度。 （四）团体发展的阶段5个阶段

•1. 形成期：团体存在的目标、结构、从属关系尚不明确。 •2. 冲突期：团体内存在比较大的冲突。（2008年单选） •3. 规范期：

•1）团体规范开始形成，团体凝聚力也增强。 •2）团体的认同感，成员间的情谊日益浓厚。 •3）试探性的平衡，开始以一种合作的方式组合在一起。 （2004年单选） •4. 产出期 •5. 结束期：达成目标后解散。

（五）同质性团体和异质性团体

•1. 同质性团体：团体成员有很多共同的特点

•1）优势2个：成员间比较好相处 ；易于分享信息，较少发生冲突，更容易交流与合作。 •

2. 异质性团体：缺少共同的特点

•1）优势3个：更高的决策质量；有更高的绩效水平；促进团体变革。

二、团体规范

（一）概念 •

• 1.定义：每个成员必须严格遵守的准则。 •（二）分类

•1. 正式规范：存在于正式组织中，往往用正式文件明文规定，且由上级或团体中的其他成员监督执行。 •如企业中的各种规章制度、规则等。（2005年单选）

•2. 非正式规范：它是成员约定俗成的、无明文规定的行为准则。违反它，不会受到来自组织的正式惩罚。 •3. 从规范存在的范围看:

•1）正式规范：只能存在于正式团体中。

•2）非正式规范：存在范围要更广，它既存在于非正式团体，也存在于正式团体。

二、团体规范

（三）作用3个( 2006年单选） •1. 有助于维持团体的一致性。 •

•1）外部：制约着成员、决定了他们的思想、信念、价值观、行为方式。 •2）内部：提供彼此认同的依据。 •2. 提供了认知标准和行为准则。

•3. 具有惰性作用，有时也会制约成员的努力水平。

三、团体压力

（一）团体压力（08年单选） •

•1. 定义：指团体、团体规范会对每一个成员产生约束力，使其与团体保持一致，服从团体利益，效劳于团体。 •2. 表现：直接表现形式，成员常常表现出从众、顺从与服从行为。（二） •从众

•1. 定义：团体成员在真实或想象的团体压力之下，表现出在观点和行为上同团体或团体中大多数人保持一致的现象。 •2. 影响因素： •1）凝聚力 •2) 一致性

•3）规模：达到4人时，团体对个体的影响最大。（08单选）

三、团体压力

（三）顺从 •

•1. 定义：在他人的直接请求下按照他人的要求行动的倾向。 •2. 有助于顺从的因素：1) 积极的情绪 •2) 强调顺从的互惠性 •3) 合理的原因 •（四）服从

•1. 定义：它是指在直接命令下作出某种行为的倾向。 •2. 服从是人的一种基本倾向。

四、团体凝聚力

（一）概念与作用 •

•1. 定义：团体成员相互吸引并对组织目标认同的程度，适度的凝聚力可以提高团体成员的参与程度和促进交流，促使

团体成员遵从组织的规范。（09年单选）

•2. 凝聚力对团体绩效影响 •1）凝聚力越高------团体绩效越好

•2) 关系：并非简单的直线关系（2004年单选） •①高凝聚力能否导致高绩效：取决于绩效规范

•②高凝聚力同绩效有循环依存的关系：高凝聚力既是高绩效的原因，也是高绩效的结果。

四、团体凝聚力

（二）影响因素6个 （考点较多） •1. 相处的时间：社交的时间效应。 •

•2. 加入团体的难度：难度越大、可能性越小，成员的凝聚力越大。 •3. 团体规 模：规 模---凝聚力----反比（2005年案例） •4. 团体的同质性：同质性----凝聚力---正比

•5. 外在威胁：外在威胁来临，团体成员会更团结。 •6. 过去成功的经验：增强成员对团体的向心力。

五、团体的社会影响 （一）社会促进

1. 定义：指人们在有他人旁观的情况下，工作表现要比自己单独进行时有更好的现象。 2.产生的原因：他人存在、评价恐惧、分心冲突 （二）社会懈怠

1. 定义：个体在团体中工作不如单独工作那样努力，团体的规模越大，每个人付出越小，把这种个体在组织中努力水平下降的现象叫做社会懈怠。 2.产生的原因

1）不容易被确定和衡量

2）团体工作导致“责任分散”，自己的努力与团体的绩效之间没有关系。 3.结果：导致员工

降低努力程度，使工作效率下降。 4.减少社会懈怠的途径3个（06年多选） •（1）贡献可以被衡量和界定

（2）使成员感到自己的工作对团体是重要性的、有价值的 ••（3）控制团体的规模

第二章 团体心理与行为 第二节 团体内部的沟通 一、 沟通概述 •(一) 角色

•1. 角色定义：个体在社会或者组织中所占有的具体地位或者个人身份。 •2. 角色压力：角色模糊----迷茫的心态 •角色冲突----矛盾的心态(2008年单选) •（二）沟通的概念与作用 •1. 概念 :信息在人与人之间的传递。

•2. 作用：控制、激励、情感表达、信息流通 (2004年多选)(2004年案例) • (三）双向沟通过程8步

•1. 产出想法 2.编码 3.传递 4.接收 •5. 解码 6.接受 7.使用

•8. 反馈：收到信息并做出反应。(2006年单选)(2007年单选) 二、沟通障碍

（一）妨碍沟通的因素4个 •

•1. 过滤作用：筛选和整合。(2008年单选) •2. 选择性知觉：选择地去看或听信息。

3. 情绪因素：情绪性的内容，它们同信息的本意无关。(2004年案例) •4. 语言理解力

二、沟通障碍

（二）克服沟通障碍的途径4个 •1. 利用反馈：掌握内容本质 •2. 精简语言：准确把握、•

避免误解

•3. 主动倾听：沟通中扮演主动、积极的角色。(2004年案例) •4. 情绪控制

三、沟通方式

（一）沟通的方向：垂直、横向 •1. 垂直沟通 •

•1）定义: 团体或组织中高低各个结构层次之间进行的沟通。 •2）分为：下行沟通+上行沟通

•①下行沟通：高层----底层、信息可能被大量过滤、寻求反馈，即上行沟通。(2006年单选) •②上行沟通 ：底层----高层 汇报当前工作、反应问题。(2004年案例) •2. 横向沟通 •1）定义：平行的沟通。(2004年案例) •2）优点：加强协作、传递速度

•3）作用：管理层中的主要沟通形式

•4）表现：正式的—重要事件；更多情况下是非正式的---不重要 三、沟通方式

（二）团体中的正式沟通网络模型5种 •1. 链状沟通：单一渠道的垂直沟通 •

•2. 轮状沟通：通常也是垂直式的，一个主管对多个员工。 •3. 环状沟通：垂直+横向沟通 •单纯的横向+垂直沟通

•4. 交错型沟通：信息交换、最不具层次结构性的沟通形式、沟通方向很活跃(2004年单选) •

5.Y 型沟通：链状+轮状沟通 、较复杂的垂直沟通

三、沟通方式

（三）非正式的小道消息 •

•1. 定义：一个非正式的沟通系统, 它与组织中的正式沟通系统并存。

•2. 内容：所有的非正式信息, 包括员工与社区中的其他人非正式传播的组织信息 (2004年单选)

•五、绩效考核周期P87X7 •绩效考核周期的影响因素有：

•1．奖金发放周期（有的企业奖金发放前考核） •2．工作任务的完成周期

•3．工作的性质（从事管理、技术工作的员工、考核周期会长些）

第二部分 人力资源管理 第三节 系统的考核方法 一、关键绩效指标法P87-88 •（一）概念X1

•1. 关键绩效指标：是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。

•2. 关键绩效指标法：就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。 •（二）设计流程X2 •1．确定考核指标：

（1）遵守SMART 原则：即具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的。 ••（2）类型：数量类（产品的数量、销售量）、质量类（错误百分比）、成本类（投资回报率）、时限类（供货周期）。 •2．确定评估标准 •3．审核关键绩效指标

（三）注意事项X3 •

•1．关键绩效指标的数量不宜过多

•2．同类型职位的关键绩效指标必须保持一致

•3．关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点（主干要跟大方向一致） •（四）优势、劣势分

析 •1．优势：

（1）将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效•

目标 •（2）能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。 •2．劣势：

（1）对某些职位而言，设计关键绩效指标比较困难 •

（•2）关键绩效指标法缺少一套完整地对操作具有指导意义的指标框架体系 二、平衡记分卡法P88-90※ •（一）概念X4

•平衡记分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从4个角度关注企业的绩效：财务角度（结果性指标）、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度（后3为驱动性指标）。 •（二）设计流程X5

•1．审视企业战略和竞争目标

•2．设立绩效指标（4类--财务、客户、内部流程、学习与发展） •3．开发各级平衡记分卡 •

4．设定各级指标的评估标准 •5．进行绩效考核

•6．分析考核结果并修正指标及标准

（三）注意事项X6 •

•1．高层管理者需要积极参与平衡记分卡的实施，多与下级进行沟通。

•2．防止平衡记分卡法使用目的的单一。（初绩效考核外、还是战略的管理工具） •3．要谨慎选择考核指标。（皆按行业标准执行） •4．要充分重视平衡记分卡法实施的连续性和持久性。 •（四）优势、劣势分析 •1．优势：

（1）消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目•

标纳入评估体系，为企业

的长远发展打下基础。

（2）从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管•

理系统。 •（3）实现了评估系统与控制系统地结合。

（•4）迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。 •2．劣势：实施成本很高。 三、目标管理法P90-91※ •（一）概念X7

•目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。

•关键绩效指标法和平衡计分卡---- 适用企业战略重大调整时期 •（二）实施流程X8

•1．绩效目标的确定（工作结果和工作行为；可实现的、明确的） •2．确定考核指标的权重

•3．实际绩效水平与绩效目标相比较 •4．制定新的绩效目标

（三）优势、劣势分析 •1．优势： ••（1）有效性

•（2）启发员工的自觉性，调动员工的积极性 •（3）实施过程易操作 •（4）较为公平 •2．劣势：

（1）倾向于聚焦短期目标 •

（•2）会高估企业内部自觉、自治氛围形成的可能性 （•3）可能增加企业的管理成本 （•4）目标有时可能难于制定

四、标杆超越法P91-92

（一）概念X9 •

•标杆超越是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。 •（二）设计流程X10

•1．发现瓶颈（自己工作举例）

•2．选择标杆---卓越的业绩、相似的特点；分4类：内部、竞争、行业、最优标杆。 •3．收集数据（总结其成功经验）

•4．通过比较分析确定绩效标准 •5．沟通与交流 •6．采取行动

（三）优势、劣势分析X11 •1．优势： •

•（1）有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效 •（2）可以促进企业经营者激励机制的完善

•2．劣势：容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。（照着一个靶子打、永远成功不了）

第二部分 人力资源管理

第四节 非系统的考核方法 6个 一、排序法 •（一）概念X1

•排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。（军训按大小个排） •根据操作方法的不同，可以分为简单排序法和交替排序法。 •（二）交替排序法操作方法X2

•1．列出需要被评估的人员的名单，划去那些评估者不太熟悉的人员。 •2．评价出表现最好的员工和表现最差的员工。

•3．在剩余的员工中，找出表现最好和表现最差的员工。以此类推，直到完成所有员工的排序。

（三）优势、劣势分析X3 •1．优势： •

（1）操作简单—最大优势 ••（2）评估结果简单明了 •（3）实施起来成本低廉 •2．劣势： •（1）容易造成员工的心理压力，不容易接受评估的结果。 •（2）它很难提供详细具体的绩效评估结果。

•二、配对比较法 （两两比较法，AB B胜； CD C胜 CB在比） •（一）概念X4

•根据某一评价标准将每一员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效

排序。

（二）操作方法X5 •

•1．将被评估者的姓名列在评估表格的第一行和第一列。

•2．将列在行上的员工与列在列上的员工进行逐一比较，并对优胜者作出记号。

•3．所有比较完成后，计算每位员工优胜的次数，并根据该次数对员工的绩效进行排名。

（三）优势、劣势分析X6 •

•1．优势：配对比较法比排序法更加科学，在人数较少的情况下，能够快速比较出员工绩效的水平。 •2．劣势：

（1）当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍的增加。 •

（2）它只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。 •

三、强制分布法※

•1. 定义：强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。 •2. 假设条件：在被评估者中，优秀、一般、较差的员工同时存在。 •（二）操作方法X8

•1．将绩效表现划分为多个等级，并确定每个等级的人数比例。

•2．将员工按工作情况分配到每个绩效等级内，从而确定最终的绩效评估结果。 •（三）优势、劣势比较X9 •1．优势：

（1）可以有效避免考核结果可能出现的将员工的评估分数划定在一个区域内从而弱化评估•

分数差距的趋势。 •（2）有利于管理手段的实施。

•2．劣势：当一个部门中的员工都非常优秀时，使用本法有失公平。 四、关键事件法※（一） •概念X10

•关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。 •（二）操作方法X11

•1．确定关键事件的定义或项目（例子：7.21北京水灾、涉水险、管道排水） •2．记录员工的关键事件 •3．整理关键事件报告

•4．根据关键事件报告对员工的绩效加以评定 •5．针对绩效评估结果改进绩效

（三）优势、劣势分析X12 •1．优势： •

（1）评估结果更加客观 •

（2）管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足，从而有针对•

性地对其进行培训。 （•3）关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础，关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。 •2．劣势：

（1）关键事件法非常费时 •

（2）不同职位所涉及的关键事件有所不同，这使得关键事件法无法提供员工间、部门间和•

团队间的业绩比较信息。

五、不良事故评估法 •（一）概念X13

•不良事故评估法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。 （•二）操作方法X14

•1．确定不良事故的清单（上学老师对于调皮孩子的预警措施） •2．订立不良事故的监督与预防机制 •3．记录员工在绩效周期内的不良事故

•4．根据不良事故纪录，生成员工的绩效评估报告

•5．针对绩效评估报告，对员工实施相应的人力资源政策，如薪酬政策、人员调配政策等。 •

（三）优势、劣势分析X15 •1．优势：尽量避免巨大损失的发生 •2．劣势：

（1）不能提供丰富的绩效反馈信息 •

（2）也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平 •

六、行为锚定法※ •（一）概念X16

•行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。（及格、不及格、良好、优异） •

（二）操作方法X17

•1．用工作分析中的关键事件技术列举出有效和无效的工作行为。（虽然都是8小时上班、有的无效居多；一杯茶一份报纸看一天）

•2．将上述确定的工作行为按照工作的特征或工作者的特征划分到各个维度中，并对各维度所包含的行为加以概括，形成维度的定义。

•3．将分析的结果与外部的专家加以讨论，以确保行为划分的科学性和准确性。 •4．建立最终的绩效评价体系。

•5．根据实际评估的反馈，适时调整行为评定量表。

（三）优势、劣势分析X18 •1．优势： •

（1）它使工作的计量更为准确 •

（•2）它使工作绩效的评价标准更为明确 （•3）它的评估结果具有较高的信度 （•4）它的评估结果具有良好的反馈功能 •2．劣势：

（1）开发成本很高 ••（2）操作流程复杂

（3）需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。 •