再谈索尼绩效主义-管理控制的正解在哪?

在上篇文章“再谈绩效主义-基于共享价值的管理理念是转型的核心”中，我从激励机制的角度分析了共享价值管理理念的重要性。但管理思维升级了，方法论也要跟着跟着升级。

今天继续“管理控制”与“个体活力”权衡的话题。而且上篇文章提到的“绩效主义毁了索尼”并有没有把索尼的深层问题说透，今天一并深入探讨。

基本上，绩效管理在价值存量管理过程中，往往会作为“管理控制”的工具使用，而“管理控制”在德鲁克的描述中，就是“目标管理”，只不过德鲁克把目标管理与自我控制一并阐述，主要是从“个人目标管理”的层面讲“管理控制”。

对于“组织目标管理”，如何进行“管理控制”？这个问题少有人研究，这造成了很多人曲解“管理控制”、曲解“绩效管理”。

1 对于管理控制，核心目的是对目标系统的控制，而不能简单的理解为对人的控制、对事的控制、对过程指标的控制，因为这些只是手段不是目的。

维纳写的《控制论》中，把控制论看作研究动态系统在变的环境条件下如何保持平衡系统或稳定状态的科学。一个好的控制系统，按照维纳的说法主要表现为以下四个特征，我一一从组织目标控制的角度进行分析：

第一特征：要有一个预定的稳定状态或平衡状态。即：目标设置的原则是要实现目标可控、系统稳定。

比如：对于生产系统而言，就是要确保安全、高效、稳定运行，所以在系统内部，生产、设备、质量、安全等控制目标也要保证稳定运行，比如，对设备系统而言，控制目标一定是零事故、甚至零故障；对生产系统而言，不仅保证稳定运行，还要保证高效运行，就要设置生产与成本的资源配置效率目标。

对于可能存在的变化、影响目标的因素要提前计划；对于可能出现的事故要有预案。所有这些都是为了确保有一个预定的稳定状态，确保系统受控。

第二个特征：从外部环境到系统内部有一种信息的传递。即：目标信息收集与分析体系。

我看到很多企业对于经营层面和管理层面的目标信息反馈与收集不够重视，

所谓经营信息包括：客户信息、采购信息、产品信息、销售信息、成本信息、效益信息；管理信息包括：组织信息、职能信息、流程信息、目标信息等。

分析这些信息有用吗？当然有用，以客户信息为例，有很多企业并不知道谁买了自己的产品、对产品有什么意见、客户画像是啥样、客户分布在哪、客户常去哪消费等等。

再以职能信息为例，组织绩效管理部门需要对各项职能的运营信息进行监控，当通过信息反馈发现问题时及时补救。但实际上，很多公司往往是遇到问题解决问题，很少会问题背后挖掘出组织设计有什么问题、职能有什么问题，所以简单问题往往重复出现。

信息传递与反馈一般有两种方式：

一种方式是设定一个值域（计划/目标），分析实际信息与值域的差距。

比如，对于目标而言，就是要分析计划实施进度、阶段目标达成进度、月度作业计划达成情况、各期的控制重点等。

一种方式是输入一个值，分析输出信息，输入这个动作就是检查验证的过程。

比如财务管理、装备管理、采购物资管理、甚至水风气汽等能量介质管理等专业管理分析活动，都可以通过专业管理分析产生管理效益。

以人力资源管理部门为例，因为实行二级管控、分级管理，所以部分人事决策权已经下发二级单位，但是人力资源部门的监督职能必须到位，必须确保公司整体层面搭建的人才选拔平台是顺畅的、公平公正的。这个时候人力资源部门就要履行监督检查职能，通过检查验证得到信息进一步改进管理工作，确保人才选拔平台控制到位。

我们从索尼的现象看成本控制水平就明显不到位，“PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元”。

第三个特征：这种系统具有一种专门设计用来校正行动的装置，对于管理系统而言，就是目标运营管理体系。

目标运营管理体系，其实就是一套目标管理控制模式，包括：目标体系、支撑体系和运行机制，其中：目标体系包括总系统目标、子系统目标、运营目标、管理目标等；支撑体系包括建立、完善相关制度、规程、标准、计划、措施等；运行机制包括运行反馈、检查验证、考核激励、落实改进等。通过这套体系，可以保证公司的目标在实施过程中及时得到矫正，防止跑偏。

第四个特征：这种系统为了在不断变化的环境中维持自身的稳定，内部都具有自动调节的机制。

比如在目标管理过程中，企业一定是追求总系统目标，当子系统间目标产生冲突时，一定是以整体系统的目标为主。

以石横特钢为例，在钢铁冶炼工序过程中，上下工序之间与原材料供应部门之间，经常因利益分配和产品质量异议产生争议。石横特钢实行的铁前系统、炼钢系统、轧钢系统、焦化系统多个“性价比小组”，形成一种协调局部利益与总体利益的协调机制。比如炼铁性价比小组，由铁前系统总工程主持，炼铁厂牵头，由原料、烧结、焦化、财务部门参加，围绕公司效益最大化目标，定期共同研究决定最佳炉料配比方案，遇到子系统间目标的差异时，在总工协调下对各方原来的考核方案和指标进行适应性调整。

除了上面说的类似于虚拟小组的协调机制外，还包括各种定期、不定期的会议沟通机制等，都有助于内部的自动调节。

对于激励而言，上文已经提到基于价值贡献、价值创造和价值分配的价值增量管理。但是，很多企业对激励机制的应用方法是不妥当的。

比如有的企业实行基于宽带薪酬的谈薪制。即：外部招聘的员工根据谈判定薪酬，这就会造成员工的薪酬增量管理会因分权管理失去导向性。

薪酬设计最核心的原则一定是利出一孔，员工的薪酬增量一旦因为谈薪制失去控制就会造成利出多孔，不仅使组织内部的公平性失控外，按贡献分配价值增量的基本原则也会失去实操性。

2 对于管理控制，管理高效才是实现目标可控的保证，要做好组织设计。

钉钉、企业微信、邮件、ERP、BPM等管理软件已经很好的解决了信息沟通问题，但有了沟通渠道并不一定就能实现管理高效和组织高效。组织设计是必不可少的。

组织设计是本着精简、统一、高效为原则，从战略的功能定位出发，实施组织架构设计、公司治理结构设计、组织责权设计、业务流程设计、作业规范设计等，从而使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标的一整套的方法论。

第一，基于战略的组织功能定位对于目标设置非常重要，因为不同的定位需要设置不同的部门职能。

比如很多制造企业对于设备管理部门的定位不清楚，有的把设备管理人员放在车间管理；有的是放在设备管理部管理；这取决于公司对设备管理部门的功能定位和设备管理水平。同理，技术部门也会存在类似的问题，放在车间方便管理，放在技术部便于协调，这需要结合企业的战略和业务模式。

第二，组织架构设计。原则上组织层级设置越少，管理沟通的效率越高。因为，在信息传递过程中，信息一般是有“损耗”的，我们以损耗率20%计算，当你的管理层级是四级时，公司决策传递至基层的信息留存率为41%，即0.41=0.8×0.8×0.8×0.8。

第三，公司治理结构设计。公司治理结构设计其实就是体制问题，建立现代企业管理制度是保证管理高效的基本前提。此处我不再多讲，国企改革、民营企业改革都是因为体制限制发展。

第四，组织的责权设计。组织的职能设置原则首先是不重不漏。即要求同一件事情不能出现多部门管理，也不能出现某一件事情无部门管理。还有就是界定清晰。权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。

比如在集权分权设计过程中，权利下发可以赋能、激发活力，但是要注意监督职能不可丢，职能的归口管理不能丢。部门职能如果调整后，如果需要走的流程更费时费力，那还不如不调整。企业现阶段没有要求的，可以合并岗位，但不能合并职能，否则在企业运行一段时间后又要重新进行设计

3 对于管理控制，对人选的决策，才是控制的根本。

德鲁克说，任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策、工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇，看成是可供组织利用的真正的“控制手段”。它们远比会计数字和报表、模范行为和榜样要重要的多。这是因为：各项人员决策可以向组织中的每个成员表明“管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。

如果一家公司只在口头上说教“我们期望第一线的主管注重人际关系”，而每次提升的都是把报表填写的很整洁并及时上交的管理者，那么基层的员工就会很快了解到：工作出色才是根本。反之亦然。

如何通过对人选的决策实现目标控制呢？方法就是任职计划管理法。

很多企业在领导干部竞聘时是看过往的成绩，同时考虑人品态度能力等定性因素。也就是说，竞聘上的干部是基于对过去目标的认可，而不是对未来目标的期望。

这显然是错的。我曾在上一篇文章中说过，目标一定在空中人人抢的东西，而不是放在员工肩上扛的东西。

如果你想要设置一个领导岗位进行竞聘，就应该尽量的拉长竞聘时间，让每个竞聘者提前提报任职计划，当竞聘的时候看每个竞聘者对于任职计划的完成度。这样目标设置高的而且也完成了的人员，自然是相对比较优秀的。这样就间接实现了目标管理。

互联网时代，“管理控制”含义的延伸。

对于互联网时代而言，信息高度透明、沟通也更加方便，这就形成一种现实，自己拥有智力资源的知识工作者可以直接跟上级的上级沟通，更多的管理中层被取消，组织扁平化让管理效率更高，目标的控制水平更高。

在互联网时代，分工的进一步细化、管理进一步专业化，每个门学科将一种“手艺”转化为方法论，每一种方法论将经验转化为体系，转为可以教、可以学的东西。

在这些具有专业知识的工作者组成的组织中，组织结构、指挥结构、关系和责任都发生了变化。每个人对自己的目标、贡献承担起责任，按照价值评估方法进行价值分配，所有成员必须从效果到目标的反馈控制自己的工作，还要确保自己的目标跟整个团队的目标一致。

德鲁克在《后资本主义社会》一书中对知识经济和知识社会做了大胆且相对精准的预言。他认为管理的主要职能就是对知识进行组织，并使其具有生产力。今天的每一个组织必须把对变化的管理纳入其中、必须学会放弃所做的一切，询问是否是应该做的，然后创造新的工作。

3  德鲁克谈到的知识型组织对变化的管理，已经将管控控制与活力的对立关系统一起来了，两者不是矛盾的，改善和创新是管理控制的基本职能之一。

改善就是不断改进所做的每件事情（这个过程日本人称之为改善）。丰田公司总结出来了一套精益模式其实就改善系统，然后通过培育每个人掌握精益的思维、精益的方法提高自己的专业，从而公司整体的改善。

石横特钢也总结出来了一套管理改进模式，即管理=控制+消缺+活力。公司成功总结了自己的成本管理模式、资金管理模式、绩效管理模式、销售管理模式等，而且通过这种模式管理，推动每个专业都要建立自己的改善体系。

模式管理就是看看控制系统怎样，缺陷系统怎样，如何实现消缺，怎么实现活力，通过这个方法论，实现所有的技术人员、管理人员都有改进。

任何企业都应该总结一套适合自己的改进体系，这才是培养人力资本的核心所在。

另外，德鲁克说，每个组织必须学会开拓，即：从自己的成功中开发新的用途。每个组织必须学会创新，而且创新应该能够组成一个系统的过程。

石横特钢也有自己的创新体系，包括管理创新和技术创新。管理创新的基本任务在于不断完善创新管理模式，不断完善、创新激励与约束机制，不断优化管理流程、方式方法，从而激发企业活力。技术创新的基本任务就是不断创新工艺装备技术，研究利用新材料、设备选型或进行必要的改进，熟练掌握装备技术。

4 创新的源泉永远是来自于员工，给员工赋能才激发起活力。

马化腾说“互联网+”所促动的连接正在“赋能于人”，赋能于最微小的个体伙伴。当大量的个体相连，他们将可能具备超越个体本身的能力——不仅可以形成自己的个体品牌，更可能通过连接形成自组织，产生各种形态的经济活动。

那么赋能的原则如何体现呢？

首先，组织要做的就是给员工授权赋能。

赋能授权就是指团队从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。

赋能授权体现在两个方面：一是团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。二是团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。

比如说麦当劳，过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱，而要请示主管，而近些年来麦当劳已经改变这种方式，员工可以自己做主了。海底捞的服务员有权向消费者免单；阿芙精油的客服人员有权给顾客送礼物等等。

有些人问，分权会不会失控？

不会，集权管理往往会造成组织效率的低下，老板不敢放权是对制度的不信任，怕放权而产生权利寻租。

在实施现代企业管理制度的组织中，通过设立审计监察部门可以监督各组织行使权力的合法性，甚至有的企业通过信用制度来约束员工违法办事。比如德胜杨楼；罗辑思维在公司内部实行成人式的管理，也是基于这个思想。

其次，赋能比激励更依赖文化，组织的管理职能之一包括文化与价值观的营造。

文化才能让志同道合的人走到一起。公司的文化氛围对创意精英而言本身就是奖励。本质上他们对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创。

天外伺郎所说的激情集团、团队精神就是说的这个意思。乔布斯曾经组建MAC团队，与Lisa团队竞争，穿奇装异服、挂海盗旗，虽然造成了整体团队的不和谐，但是对MAC团队而言，形成了一种分别心，强化了小组内部的荣誉感。Google团队一直倡导创新文化，一直只招收最牛逼的人，这样也形成一种集群效益，牛逼的人自动向Google靠拢。

因此，做企业如做人，你是一种什么价值观，就会吸引什么价值观的人才。

第三，赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动、协同，需要设计协调机制。

复杂网络和社会物理学的研究指出，人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。

谷歌的免费餐厅，故意设置等待的时间为4分钟，正好让人可以简单寒暄和交流（大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了）。创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境，有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。

石横特钢有一个理念：一流的业绩是靠员工的积极性创造出来的，不是哪一个领导计划出来的。不管指标设计的有多高，没有人的积极性很多都会落空。关键不在定指标，关键在于运行机制，如何调动员工的积极性，这才是关键，这才是本。

我前面提到的“性价比小组”，就是是跨工序和跨部门组成的一种非正式协调机构；公司的定期经营会议也是沟通机制。

第四，就像德鲁克说的，把重点放在机会上，而不是问题上。

改进系统往往会让员工着眼于问题，但带来的问题就是，跳不出自己的思维圈。如果把重点放在机会上，那么每位管理人员和专业人员在为自己确定计划时，会按照“存在着什么机会”、“如果实现了，将会对公司和自己所在的单位的绩效和成果产生多大的影响”、“如何实现”这样的三段论描述，而不是改进系统的三段论描述方法。

这对市场变化较为剧烈的行业而言不失为一个好办法。比如说索尼、诺基亚这样的电子产品行业。

如果真的做到了以上管理控制，索尼的成本控制不至于这么差，索尼的激情集团和团队精神一定还存在；同样，以上管理控制做到了，估计诺基亚也不会在倒闭的时候说“我们没有做错什么，但不知道为什么，我们输了”。

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