市场营销策略的制定

第四节市场营销策略的制定

产品差别化与产品定位

市场定位的含义

市场定位不仅仅局限于产品营销，而有着更为广阔的应用范围

市场定位不是对产品本身做实质性的改变，而是对市场的发现

市场定位关键是找出消费者心中对所需产品的位置

好的定位可以为企业赢得巨大竞争优势

市场定位的作用于原则

市场定位的作用

市场定位有利于建立企业及产品的市场特色

市场定位决策是企业制定市场营销组合测量的基础

市场定位的原则

根据具体的产品特点定位

根据特定的使用场合及用途定位

根据顾客的利益定位

根据使用者类型定位

市场定位的步骤与方法

市场定位的步骤：

明确潜在的竞争优势

选择相对的竞争优势

现实独特的竞争优势

市场定位的方法：

避强定位

迎头定位

创新定位

重新定位

产品生命周期阶段与战略

产品生命周期的概念

产品生命周期的策略

市场营销竞争策略

市场领导者策略

市场挑战者策略

市场追随者策略

市场利基者策略

一、市场竞争策略的选择

（一）、总成本领先战略

所谓总成本领先战略，是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低生产成本和营销成本的做法。

实行总成本领先战略，企业必须通过建造最效率的规模式生产设备，改进生产制造工艺技术、设计合理的产品结构和提高劳动生产率等办法来实现。这种战略经验曲线概念，近年来已变得流行起来，也是现代市场营销活动中比较常见的竞争策略。

总成本领先战略，适用于那些在成长和已成熟的行业。在这些行业里，只要技术进步速度不

够快，仍是比较有效的。诸如汽车工业、石油化工工业、钢铁冶炼、机床制造业等都采用了这种策略。有趣的是，在这些行业中总存在着规模大的领先企业，其实这正是该战略实施的结果：只有通过根据地扩大规模才能降低成本市场营销，结果必然出现大型企业。如汽车工业中的通用公司、福特公司、丰田公司、石油化工业中的杜邦公司、埃克森石油公司等。 总成本领先的实现，离不开较大市场份额的获取，因此降低成本和低价策略需要共同使用。较大市场份额的获得，使企业能继续降低成本，这样企业在低成本制造产品的经验上又处于领先地位，经验进一步优化了生产的全过程，以及运送和服务过程市场营销，从而使得成本进一步降低

一个企业实施总成本领先战略需要的基本条件是：足够的资本及良好的融资能力；产品制造工艺先进，易于用经济的方法制造，且能对工人进行严格监督和管理；有低成本的分销系统。 总成本领先战略能为用户提供更便宜更实用的产品。日本人因为使用了这种战略，使用生产35毫米相机、消费电子与娱乐设备、摩托车和汽车行业的公司和供应商在世界上处于领导地位。

（二）、差异竞争战略

当一家公司的产品在广泛的市场中具有实际的或能被客户感觉到的独特性时，我们就称这家公司具有差异优势，这对于保持市场地位和获取超平均水平的回报率而言市场营销，是一种极为有效的战略，独特性使得公司能为产品制定较好的价格。

这种战略目前已成为市场营销活动中占主流竞争做法，因为它不但适应目标市场营销，更重要的是，它是最符合以顾客为导向的营销理念的做法。

这种战略具以下特点：

1、树立个性

利用差异化战略，使企业有了自己独特的地方，如有高知名度的品牌、产品有独特功能、有专有的销售与分销方式等，这些独到之处不为竞争对手所模仿市场营销，因而为特定的目标市场的进入设置了障碍。

2、把握价格

利用差异化战略可以减弱购买者和供应商的议价能力。比如顾客接受了这种“差异”并对这种“差异”形成了偏好，那么顾客就会形成品牌偏好，在这种情况下其议价能力自然会减弱，同样地，因为企业在行业内确立了营销优势并取得了领先地位，使得供应商难以在该市场中找到更佳的交易对象，自然地，其议价能力会减弱

3、赢得利润

差异化会带来超额利润。企业利用产品的独特性为其制定一个高价使企业获以超额利润的可能。日本索尼公司利用自己的品牌形象在公众心目中形成的技术领先者形象，在国际市场上，其产品都比竞争对手高5%——10%的价格销售。

成功利用产品差异的公司有IBM公司和耐克公司。IBM一直以强大的销售票员和服务系统，以及IBM的安全性来标榜自己与众不同；而耐克公司在运动产品这一行里，生产了许多独具特色的体育产品，在公众心目中一举成为了技术领先者。进行差异竞争战略需要的基本条件为：企业拥有较强的生产经营能力；具有明显优势的产品加工技术；有较强的创新观念；在技能和技术方面有良好声誉；拥有独特的资金优势；可以得到渠道的高度合作。进行差异竞争战略也具有很大风险，风险主要表现在：由于实行差异化，很可能导致成本升高，与那些低成本竞争对手竞争时市场营销，有失去顾客的可能；一旦顾客偏好改变，则差异化不再对顾客有吸引力；由于竞争对手的模仿，也很可能使企业产品差异化或营销差异化优势丢失；差异化战略使许多企业脱颖而出，成为市场领先者，因此也吸引了更多的实施该战略。

（三）、目标集中战略

前面讨论的总成本领先战略和差异化战略关注的是广阔市场，而现在要讨论的目标集中战略

却只是关注狭义市场或顾客群。这种战略对于细分目标市场的顾客提供更多的价值和更好的了解他们的需求这两方面而言，具有很强的优势。

该战略的主要特点是，其所关注的部分市场是特定的或专一的，简而言之，该战略针对的确定某一顾客群。实施该战略的企业，为该顾客群以最好的效果提供产品和服务。使用这一战略比较成功的是美国高保真音响设备制造商。在全球市场上，音响设备市场约值210亿美元，其中的高保真设备部分占有10亿美元的市场，而仅在日本，高音质唱片发烧友每年就要购买两亿美元的高级音响设备。美国制造商瞄准了影像市场中的日本顾客群，他们以其高品质的设备和较低的价格顺利打入了这个市场。现在日本市场的高保真音响大部分都是美国制造的

目标集中战略通俗的说就是“不在大海里与人抢大鱼，而是小河里抓大鱼”，该战略实施的结果是“企业不在较大的市场获得一个较小的市场份额，而是在一个较小的细分市场里获得一个较大的市场份额”。

实施目标集中战略也是存在风险的，主要风险包括：覆盖整个市场的竞争对手因为规模经济而导致成本降低时，会使目标集中战略经营者的成本优势丢失；一旦这些竞争对手在细分市场里增加产品组合或延长产品线，也会使目标集中战略经营者的特色不复存在。

由于最初只是关注某一狭小的细分市场，该市场对产品的要求比较苛刻，一旦这个细分市场需求减弱，企业想转移产品到别的细分市场上是很困难的。从长远来看这对企业的经营没有什么好处。

实施目标集中战略，可以把成本领先和差异化战略组合在一起使用，例如中国造船业，基于其自身船的低成本来进行市场定位，在细分目标市场里提供了比竞争者更低的价格，使其获得更多的造船合同。

二、市场营销组合的特点

任何公司在进行营销选择时都是一种整合营销。这种整合营销包括对营销因素组合、营销网络的组合。

营销组合是指公司为了初步市场营销战略整合公司控制的各种营销因素，优化合成了一个系统化的整流器策略，特别是要针对竞争对手的情况采取的最佳营销对策，命名公司获得最佳的经济效益和社会效益。营销网络是指市场营销渠道及到达市场营销受众（消费者）的营销组合。

市场营销组合是现代市场营销的一个重要概念。包括以下四个特点：

（一）、可控性

市场营销组合中的因素是可控的。市场营销组合中的四个因素（4p）都是企业可以控制的。换言之，企业可根据市场的需要，决定自己的产品结构，制定产品价格市场营销，选择分销渠道和促销手段，使它们组成最佳组合。当然，必须承认，可控因素随时受到各种不可控的外部因素影响。所以在实际运用时，要善于适应不可控因素的变化，灵活地调整内部可控因素。

（二）、可变性

市场营销组合是一个动态组合，是一个变量。市场营销组合中的每一个因素都是一个变数，不断变化，同时又相互影响市场营销，每个因素是另一个因素的潜在替代者。同时在四大变数中，又包含着若干个小的变量，每个变数的变动，都会引起整个营销组合的变化，形成一个新的组合。

（三）、复杂性

营销组合是一个复合结构，4pc中的每一个因素，本身又包含若干二级因素，在这个基础上，组成各个框架的二级组合。例如市场营销，产品策略是一个组合因素，而这个因素又可以划分为品种、质量、功能、式样、品牌、商标、服务、和交货时、退货条件等若干个二级

因素。各个二级因素又分为若干个三级组合因素，例如，促销策略的二级因素有广告，广告又可以划分为各种不同的广告形式。如电视广告、播广告、报纸广告、路牌广告等等。因此，营销组合是一个多层次的复合结构。企业在确立营销组合时首先应求得四个框架之间的最佳搭配，其次更要注意每个框内的合理搭配，使所有的因素达到最有效的组合

（四）整体性

市场营销组合的整体作用。在企业营销活动中，营销组合的四大策略运用得当，所形成的整体营销合力大于四个策略单个运用的效力之和，这就是系统的整体作用。因此，企业营销效益的优劣，很大程度上取决市场营销组合策略整体优势。

四、制定适宜的营销对策

进入新世纪，世界范围内大公司之间的竞争愈演愈烈。公司之间市场营销战也风起云涌。对于不同的竞争者市场营销，其营销对策应有所差别。当一个产品的市场步入成熟后，在这个市场里竞争的同业企业之间，便都各自维持一个稳定的市场占有份额。我们可以根据各企业在目标市场中所处的地位，把它们分为市场领先者是市场上实力最强的领头企业，其市场占有份额在40%以上，市场挑战者的实力次之，其市场占有份额，在20%至40%之间，这种类型的企业总想夺取更多市场份额，具有进攻性；市场追随者的市场份额在10%至20%之间，它只想维持住已有的市场份额，它们往往是在一个特定的细分市场上提供特定用途的产品或从事专门的服务。

（一）、市场领先者战略

市场领先者一般是该行业的领先者，占有最大的市场份额，如IBM公司是信息行业的领先者，柯达公司是彩卷业的领先者，而通用公司是汽车行业的领先者。对于市场领先者来说，重要的是巩固自己的领导地位，并保持现有市场份额。处于领先地位的公司，其地位时刻面临挑战。首先，若需求发生变化时，公司的投资回报率会下降，从而影响其再投资或维持现有市场份额地位所需的资金；其次，公司如果不能革新其产品技术，新产品或替代品生产者就有机占取更多市场份额，动摇领先者的领导地位；再次市场领先者一般都规模较庞大，形成老大不掉的局面，往往应变能力和管理效率低下，这使其在激烈的竞争中处于不利的地位。因此市场领先者要根据自身的特点，制定出正确的竞争战略，以维持自己的地位和市场份额。一般来说，市场领先者有三种战略可供选择

1、扩大市场总规模的战略

扩大市场总规模的战略是市场领先者首先要考虑的，因为在同业市场上产品结构基本不变时，市场总规模式的扩大，对市场领先者最为有利。原因是显然的，市场领先者的巨大影响、品牌的高知名度、广泛的分销渠道，使得新增加市场有很大一部分比例仍属市场领先者持有。 扩大市场总规模，有如下两种方式：

（1）、寻找新用户。此类产品总有潜在购买者市场营销，寻找新用户就是将这种潜在的购买力转化为现实的购买力。这种转化可通过三种策略进行：一是新市场策略，即开辟新的细分市场，例如，说服男子使用化妆品的；二是市场渗透策略，即说服现有市场中那些还未用过产品，或能够很少使用产品的顾客，来采用本公司的产品或增加使用量，例如，说服不使用化妆品的女性使用化妆品；三是地理扩张战略，即把产品销到新的销售地。

（2）发现新产品。企业可通过发现和推广新产品的新用途来扩大市场规模。杜邦公司发明尼龙后，不断发现这种产品的新用途，从最初制作降落伞绳到妇女的丝袜，再到用于制作汽车轮胎、地毯等，使其产品用途不断增加，其市场规模也就不断扩大。

2、保持市场份额战略

行业中的领先者总会遇到竞争的挑战、侵扰，这些竞争者力图侵蚀领先者既有的市场份额。为了保持自己的市场份额，市场领先者可采取适当的防御策略，这些防御策略包括：阵地防御、侧翼防御、先发制人防御、反击式防御、运动防御、收缩防御。

（1）阵地防御。所谓阵地防御就是在现有市场四周筑起一个牢固的防御工事，防止竞争者入侵。采取这种防御式的典型做法是向市场提供较多的产品和采用较大的分销覆盖面，并在同行业中尽可能采取低价策略。这种防御和静态型防御，如同法马其诺防线一样，最终会失败。如果一个企业把全部资源用在建立保卫现有产品的“工事”上，是相当危险的，也是不理智的。

（2）侧翼防御。侧翼防御是指市场领先者不仅应该保卫好自身的领域，而且应该在其侧翼事易受攻击处建立防御阵地，不给对手有机可乘。侧翼阵地的防御也应该认真对待，否则建立侧翼防御就毫无价值。通用汽车公司为了应付日本和欧洲汽车生产商的小汽车攻击战，它并没有对汽车产品这一公司给予足够重视，只是草率地设计了“维佳”这种小型汽车，但是美国消费者还是购买日本厂商的汽车，因为在他们看来，美国小型汽车设计太粗糙，质量不好。

（3）先发制人的防御。这是一种戟主型防御。即在竞争对手欲发动进攻的领域内，或是在其可能的进攻方向上，先发制人，在对手进行攻击前挫伤它，削弱竞争对手的进攻能力市场营销，使其无法再进攻或不敢轻举妄动。例如日本本田公司以生产高品质的摩托车闻名于世，在它进入轿车生产领域后，仍每年推出多款新型摩托车，每当有竞争对手生产同样品种的摩托车后市场营销，本田公司就率先采取降价策略。迫使对手退出竞争领域，此举使得本田公司在摩托车市场上的领先地位长久保持。

（4）反击式防御。所谓反击式防御是指在对手发动进攻时，不仅是采取单纯的防御办法，而且主动组织进攻，以挫败对手。进攻时，既可攻击对方翼也可迎头攻击，还可采用钳形包抄对手。一个有效的反攻是侵入攻击者的主要经营领域市场营销，迫使其回师自保，即采用“围魏救赵”之术。例如日本松下公司一旦发现竞争对手正欲采取新的促销措施或准备降价销售时，马上会增强自己的广力度或进行更大幅度的降低价格，这种反击式防御使松下公司得以在主要家电产品市场上占据领先地位。

（5）运动防御。所谓运动防御是指领先者把其经营范围扩展到新的领域中去，将这些领域作为将来进行防守或进攻的阵地。拓宽经营范围可以通过市场拓宽和经营多元化来实现。

（6）收缩防御。市场领先者因为自己的业务范围广泛，而使自己的力量太分散时，面对市场竞争者的进攻，应该收缩战线，将力量集中到企业应该保持的业务范围或领域内。收缩防御并不放弃企业现有细分市场，而是放弃较弱的领域，把力量重新分配到较强的领域。例如可口可乐司在二十世纪八十年代放弃了曾经进入的电影娱乐和房地产业，以集中力量来应付二十世纪八十年代饮料业激烈竞争，这使得进入二十世纪九十年代以来的可口可乐公司一直经营良好，在饮料行业中其市场份额一直领先位置。

第五节市场营销方案的设计

产品策略

产品组合策略

产品的整体概念

核心产品

有形产品

附加产品

产品组合策略

品牌与商标策略

品牌化策略

品牌使用者策略

品牌统分策略

包装策略

相似包装策略

差别包装策略

组合包装策略

复用包装策略

附赠品包装策略

服务策略

售前服务

售后服务

价格策略

定价的方法

成本导向定价法

需求导向定价法

竞争导向定价法

定价的策略

新产品定价策略

折扣和这让定价策略

心理定价策略

整数定价策略

尾数定价策略

声望定价策略

招徕定价策略

分级定价策略

促销策略

广告

人员推销

营业推广

宣传

分销策略

销售渠道的概念

渠道层次数目

渠道的长度

渠道的宽度

渠道的多重性

销售渠道的设计

影响销售渠道选择的因素

产品因素

市场因素

企业因素

最佳分销渠道的选择

是否使用中间商

确定中间商的数目

中间商的选择

营销方案实施的设计

解决了渠道覆盖与消费者拉动的方案设计后，还要考虑如何保证营销方案的实施。

1、资源投入的设计

任何营销方案的执行都必须配备相应的资源，包括：费用投入、人力资源、适宜的组织架构等。在费用投入方面，包括销售费用与市场费用，可以根据按照销售目标的一定比例进行提取。费用投入有一定提前性，特别是市场费用的投入，一般存在着前期销售额较小，而市场投入较大的特点。在方案的实施过程中，再根据市场实际表现，对费用投入预算进行动态的调整，以满足市场运作与费用控制需求。

除了应具有销售与市场费用投入预算外，还必须设计营销方案实施所需的组织架构、人力资源配置等。

2、管理体系的设计

制定了详细的方案后，还需要设计相应的管理体系来保证其实施，如：对营销方案执行情况进行定期的跟踪、反馈，营销方案实施过程的督导，相应的激励考核制度等。

第七章现代企业生产管理

开篇小故事引出本章内容：

黄帝迷路：活到老，学到老

上古时代，黄帝带领了六位随从到贝茨山见大傀，在半途上迷路了。他们巧遇一位放牛的牧童。

黄帝上前问道：“小孩，贝茨山要往哪个方向走，你知道吗?”

牧童说：“知道呀!”于是便指点他们路向。

黄帝又问：“你知道大傀住哪里吗?”

他说：“知道啊!”

黄帝吃了一惊，便随口问道：“看你年纪小小，好像什么事你都知道不少啊!”接着又问道：“你知道如何治国平天下吗?”

那牧童说：“知道，就像我放牧的方法一样，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀!治天下不也是一样吗?”

黄帝听后，非常佩服：真是后生可畏，原以为他什么都不懂，却没想到这小孩从日常生活中得来的道理，就能理解治国平天下的方法。

管理启示：在公司，有许多领导或者“老前辈”，总喜欢倚老卖老，开口闭口：“以我十几年的经验„„”，来否定新人的创见，以为后辈太嫩，社会阅历不多，绝对要对他们服从。其实，领导或“老前辈”的经验值得后辈学习，但年轻一代的新见解、新创见，不也是值得领导或“老前辈”研究及重视的吗?正所谓：活到老，学到老。两代人的思想交流，一定可以惠及大家。一个人的工作也许有完成的一天，但一个人的教育却没有终止。

第一节企业生产管理概述

生产管理的概念

生产管理的内容与任务

生产管理的内容

生产管理的任务

人员问题对现场管理的机会与挑战

人员问题对现场管理的机会与挑战

目前中国企业面临的两大头痛问题是：原材料价格上涨与一线员工难招。对劳动办密集型企业来说更是招工工作重于泰山！熟练技术工人难求！更可气的是：生意忙时招不到工人、生意淡时留不住员工。

这些问题是我们过去在后两年咨询企业过程中经常碰到的一个问福利题。说实在的；员工工资保底、提高计件、计时员工的单件、实行绩效老板，给予各种福利待待遇，这些方法是能

留住员工、不是没有效果，问题是：效果能维持多久，企业还有多少利润？天花板是否我们已经触及到了。

面对企业的困惑，特别是用工的问题时，我们在上课时给企业老板与管理层一个并不高明的建议是：

用普工尽可能代替技工；

用设备尽可能代替普工。

这句话的意思是：在生产安排过程中，工序尽可能分化，用非技术工人换掉技术工人，用一些新设备替代非技术工人操作。终极目标：减少对人，特别是技术工人的依赖性。

例如一：我们曾经辅导过一家做汽车配件的企业。在咨询过程中，我们曾经完全推翻了这家企业的新厂房及车间布局设计。按该产品生产流程、从减少人员的用度出发、根据平面实际布局重新进行规划设计、布局。并要求楼内、车间内安装一些必要的传送设备及其它新设备。保证每个车间比过去的老厂房在同等产量情况下减少了若干个普工，而且效率还大大提高。 例如二：我们过去曾经辅导过一家纺织品企业，其公司老总桌上摆了不少工具及小机器设备。和这位老总闲聊时得知：他正在开发一些小工具，他已经开发了一些车工专用工具，这些小工具安装在机器上，能够在几天内把一个不熟练的车工速度、生产效率、产品品质成倍增长。这位聪明的老总得意地告诉我们：他这样做的目标的是让任何一个不熟练的车工在他这些独家发明的小玩意下能变成熟练车工，不用一天到晚去找太好的熟练车工。也减少培训车工的时间。培训出来的车工还不知道留得住留不住。

例如三：我们曾经发现一家纺织品企业的车工离开这家企业去其它同行企业干了不久很多又回来了。仔细研究分析这其中奥秘，除了一些好的公司管理方法外，在车间现场管理中：

一、企业员工所用的装备先进，工作时故障率低。

——而同行企业的装备相对落后，此企业的员工过去十分不习惯使用这些落后的装备，而且还故障率高。

二、分工配套极其合理，非技术工对技术工的配套工作到位。

——同行其它企业让技术工人花大量时间做非技术工人的事。既使工价高，车工也没办法挣到比原来企业多的钱。（很多企业老搞不懂：为什么自己出的工价这么高，自己的工人还挣不到，工人还不满意？问题就出在现场生产安排上）

三、生产流程安排到位，过程交接效率极高。

——同行其它企业由于现场管理不到位（现场管理指：物料交接数目管理、半成品与原材料质量控制）。让一线员工不是在等货、补货、换材料中浪费了不计其数的时间。

目前情况是已对现场管理提出更高的要求，过去对现场管理要求是反货按时做出来，质量做好一点就可以。现在是不但要把货保质、保量、按时做出来外，还要花大量精力研究如何用最少的员工、最少的时间高效、低成本做出更多、更好的产品。我们是既要保证员工比原来挣到更多的钱、又要保证员工工作时间比过去少、还要保证公司的成本控制到位，公司的利润最大化。

我们看到一些饭桶现场管理是：

做不出产量就拼命招工——从不反省一下自己流程安排是否合理？

员工挣不到钱就要公司调工价——从不反省一下员工每天浪费的时间？

以为把生产任务完成就万事大吉——从不去想公司有没有挣到钱？员工有没有挣到钱？手下员工有没有因为自己的安排不当挣这些钱多花了好几个小时的时间？

现场管理人员不要一天到晚想着招工，好好计算一下流失了多少员工，为什么针对流失这些员工？

不要说这些都是公司的事（工价太低、工资不高、福利不好），和自己没有一点关系。 人员难招——正是对公司各级管理的管理能力一次绝好的考验机会！同时也是对公司管理中

种种问题的综合反映。

企业主、各级管理层可以一直抱怨下去，直到关门那天，

也可以及早的自我反省，做出调整。让别人想开后门进你公司。

不要忘记：中国还是一个十多亿人口的大国。再难招人，比地球上大部分国家、地区还是好招人！

第二节企业生产计划

生产能力的概述

生产能力的概念

生产能力的种类

设计能力

查定能力

计划能力

生产能力的核定

影响生产能力的因素

生产能力的核算

生产计划的内容和指标

生产计划的层次

生产计划的内容

生产计划的指标

产品品种指标

产品质量指标

产品产量指标

产品产值指标

生产任务的综合平衡

科学地确定产品的产量

产品生产进度安排

品种搭配

生产作业计划

生产作业计划工作的内容

制定期量标准

编制生产作业计划

做好生产作业准备

进行设备和生产面积的负荷核算和平衡

进行生产作业控制

编制生产作业计划的步骤

收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据

确定计划单位

制定和修订期量标准

确定编制方法