管理学核心内容概述

管理学核心内容概述

一、人类管理活动为什么同人类实践的历史同样悠久？

这是由人类劳动的特点决定的，有史以来人类的一切活动都具有知识性依存性目的性这三个特点，正是这些特点为管理活动提供了实践基础，回答了管理活动为什么同人类历史同样悠久。

二、管理活动的的属性

1) 自然属性：管理活动的出现是有人类劳动的特点决定的，管理劳动是一项社会职能，管理是生产力，这三个特点不因生产关系和社会制度的改变而改变。 2) 社会属性：管理是为了实现预期目的，为了谁的目的实际就是为谁服务的问题，管理始终是为生产资料的占有者服务的，不能不是一定生产关系的反应 三、管理的定义：

管理者为了有效地实现组织目标，个人发展，和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。

管理是人类有意识有目的的活动

管理活动应当是有效地

管理的本质的协调

协调是运用各项管理职能的过程

四、管理职能联系与区别

区别：

计划通过目标的制定和行动的确定表现出来。

组织通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，

领导通过领导者与被领导者之间的关系表现出来

控制通过偏差的识别和纠正表现出来

创新没有具体的表现形式，但是它通过与其他的职能结合来表现自己的存在和价值

联系：

每一项管理活动都是从计划开始，经过组织，领导到控制结束，

各项活动相互交叉渗透，一项控制活动可能导致新的管理循环， 创新处于轴心地位，是推动管理循环的原动力

五、管理角色

人际角色

代表者角色：代表组织出席社会活动的人

领导者角色：领导员工为实现组织目标努力工作

联络者角色：处理内部员工之间关系和组织与外部社会之间的关系 信息角色

监督者角色：收集外部环境的信息

发言人角色：向股东和组织外部传达组织的信息

传播者角色：保证组织内部员工所需信息

决策者角色

企业家角色：发现问题利用机会

资源分配者角色：为了利用机会所进行的资源的合理分配

干扰应对者角色：同不合作的人员进行谈判

谈判者角色：实际上就是一个协调内外部人员的目标和行为，为实现组织目标服务

六、管理技能

技术技能：管理者利用所监督的专业领域的技术，工具，过程和惯例的能力 概念技能：将观念构思出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力

七、管理学研究方法

归纳法：从具体到一般

演绎法：简化了的事实建立模型

解释性模型，描述性模型，经济计量模型

实验法：研究人工附加条件对实验结果的影响

西方传统管理思想

一、亚当斯密——劳动分工论

1) 劳动分工可以是劳动者专门从事某一项工作，有利于提高劳动者的熟练程度 2) 劳动分工有利于节省因工作转换而浪费的时间

3) 劳动分工是劳动者将注意力集中在某一项活动上，有利于工艺和工具的创新 二、巴贝奇——劳动分工论

1) 他同意亚当斯密关于劳动分工可以提高劳动生产率的观点，但是它还认为劳动分工可以节省工资支付

2) 他提出了劳动熟练原则，确定劳动强度和劳动技能的边界，以此来作为工资支付的标准

3) 工资包括三部分：由劳动技能和劳动强度决定的固定工资，有劳动贡献所决定的利润分配和提出有利于提高劳动生产率的建议所得到的奖励

三、泰勒——科学管理理论

1. 基本思想：

1) 科学管理的根本目的是实现最高的劳动生产率

2) 提高劳动生产率的关键是用科学的管理方法代替经验管理

3) 实现管理方法的核心问题是管理人员和工人实现思想上的彻底变革 2. 具体操作方法

1) 将管理和劳动相分离，将管理成为计划职能，劳动成为执行职能

2) 制定科学的工艺规程，并且以文字的形式固定下来以利推广

3) 对工人进行科学的挑选，培训和提高

4) 对工人提出科学的操作方法，以节省工时，提高工效。

5) 员工报酬实行计件工资制，完成任务的工人支付较高的工资，为完成的工人实行较低的工资

3. 科学管理理论的评价

1) 将管理与劳动分离，为管理理论的发展提供实践基础

2) 冲破了传统的经验管理的舒服，并提出了科学的管理方法，既是管理理论的创新也是管理时间的创新

3) 极大地提高劳动生产率，促进了资本主义经济的发展

4) 使工人在体力和技能上受到最大程度的压榨，是资本主义剥削的工具 5) 管理只限于生产现场，范围和内容较小

四、法约尔——组织管理理论

1) 六个职能：

财务职能，会计职能，经营职能，管理职能，安全职能，技术职能 2) 十四大原则

集体精神，统一命令，权责对等，整体原则，等等

现代管理理论

一、世界发生的变化

科学技术更新迅速，和平民主浪潮席卷全球，劳资矛盾尖锐，企业规模在激烈竞中迅速扩大，职工队伍结构和知识水平发生变化

二、对管理管理提出的要求

1) 突出决策的重要性

2) 要求运用先进的管理理论和方法来引导员工的行为

3) 要求运用先进的管理手段

三、行为管理学派的早期理论——人群关系论

1) 管理思想：

人的行为不仅受物理的和生理的因素的影响，还受社会心理和社会欲望的影响 2) 理论具体内容：

1) 人是“社会人”，人不是独立存在的，而是生活在一定的集体之中，并且受该集体影响的

2) 满足人的社会欲望，提高员工的士气是提高生产效率的关键

3) 企业实际上存在“非正式组织”

4) 企业应该运用新型的管理方法，即组织好集体工作，提高士气，促进协作 行为科学学派的主要理论

四、马斯洛——需求层次理论

1) 具体的管理思想

只有为满足的需求才能产生对行为产生激励作用

需求具有高低层次之分，只有某一层次得到满足以后，另一层次才会出现

2) 需求分类：

生理需要，安全需要，感情需要，尊重的需要，自我实现的需要

3) 评价

a). 缺点

✧需要的分类是否准确有待考察

✧没有考虑个人因素和工作性质的影响

✧没有提出具体的激励措施

b) 优点

该理论为我们提出了一种行之有效的参考体系，并且也说明了需求的特点即多样性，层次性，可变性，潜在性

五、郝茨伯格——双因素理论

影响行为的因素可以分为俩类：保健因素和激励因素

1) 保健因素：与工作环境有关的因素，当这类因素不满足需求时会引起员工的极大不满，但是当满足时也不会产生太大的激励作用

2) 激励因素：与工作内容有关，当这类因素满足员工需求的时候会产生极大的激励作用

评价：它实际上是需求层次理论的补充，为行为的激励指明了方向

六、X ，Y 理论

1) X 理论：

基本观点：认为人天生好逸恶劳，不愿意接受具有挑战性的创造性工作， 管理方式：对员工采用强制的，控制性的管理方式

2) Y 理论：

基本观点：对工作的态度完全取决于该项工作对其来说是享受还是惩罚，员工都希望充分发挥自己的主观能动性和创造性

管理方式：采取该思想的管理者应该从多方面提供满足员工需要的工作环境

3) 超Y 理论：管理方式取决于工作性质和员工素质

工作内容容易界定的应该采取X 理论，工作内容不容易界定的采取Y 理论

八、威廉大内——Z 理论

他认为管理者和员工的利益应该是一致的

1) 雇佣应该是长期的，

2) 上下结合制定决策，鼓励员工积极参与管理

3) 实行个人负责制

4) 上下级之间关系融洽

5) 让员工接受多方面知识的培训，使其具有各种工作的经验

6) 对员工进行严格的评价和稳步提拔

7) 控制手段含蓄而不正规但是检测手段必须正规

九、管理科学学派

主要管理思想：

1) 一切经营和管理活动都以经济效果的好坏为标准

2) 将反应经济效果好坏的标准定量化，通过建立模型来选出最优方案，并且描述活动的具体状况和发展趋势

3) 运用计算机进行管理工作

4) 强调运用先进的管理理论和数学方法

基本思想：运用先进的数理理论和管理手段，使生产力得到最有效地配置，从而产生最大的经济效果

十、西蒙——决策理论学派

1) 管理就是决策

2) 决策分为程序性决策和非程序性决策

a) 程序性决策针对例行事务即经常发生，性质和结构明确的事务，这类问题可以建立一定的原则，一旦该类事务发生就可按照既定程序进行处理

b) 非程序性决策针对例外事务即偶然发生，性质和结构不明的，涉及范围较广，问题较严重的事务，没有既定的程序可以遵循，

十一、21世纪的管理创新

1) 管理思想的创新：

以知识的无限性和边际收益递增规律代替资源有限性和边际收益递减规律 2) 管理原则创新

对等的知识网络，集成的过程，对话式工作，建立虚拟组织

建立虚拟组织实际就是为了利用其他团队的能力而建立得跨职能团队 3) 经营目标创新：

a) 以可持续发展代替经济利益最大化

b) 以市场价值最大化代替市场份额最大化

4) 经营战略创新

以双赢战略代替零和博弈，在确定自己的核心竞争力之后将非核心产业进行业务外包

5) 生产系统创新

组织流程再造，精益生产，同步工程，敏捷制造

6) 组织机构创新

知识型组织

a) 人们在工作过程只是否能生产知识

b) 人们是否能分享组织的知识

c) 人们能否在工作过程中检验知识

d) 这些知识是否与组织的目标信息有关

组织结构呈现双向发展趋势

管理原理

一、管理原理概论

1) 定义：是对管理工作的实质性内容进行科学分析总结形成的基本真理，它是管理现象的抽象，是对各种管理制度和管理方法的高度概括和总结。 2) 分类：系统原理，人本原理，效益原理，责任原理

3) 作用：

a) 有利于提高管理工作的科学性

b) 有利于掌握管理工作的规律

c) 有力快速找到解决管理问题的方法

二、系统原理：

定义：由相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机体

1) 整体性原理

从系统目的来说，局部服从整体，以整体效果最优为准；

从系统功能来说，整体功能大于局部功能之和

2) 动态性原理

组织运动时绝对的，静止是相对的，因此我们应该积极研究市场发展规律，掌握主动，使组织朝向对其有力的方向发展

3) 环境适应性原理：

组织在环境适应方面是能动的，组织领导者既要看到组织的局限性，有要看到组织能动地改造环境的能力

4) 开放性原理

任何有机系统必然是耗散型系统，组织只有不断从外部获取能量才能存在下去 组织领导者应该在认识到自身局限性的基础上尽可能从外部环境中获取信息和能量

5) 综合性原理：

目标和方案选取的综合性，有综合而创造

一、人本原理

主要内容：

1) 职工是管理的主体，

管理理论经历了三个发展阶段

✧要素研究阶段：职工作为机器的附属物

✧行为研究阶段：意识到职工的行为对生产效率有极大影响，但是职工仍然是管理的客体

✧主体研究阶段：管理是对人的管理也是为人的管理，职工的管理主体，而非客体

2) 职工参与是有效管理的关键，

管理方式有两种：集权型管理和民主型管理

采用民主型管理的原因

在社会政治经济环境比较宽松的时期，民主性管理较为有效，因为只有人和才能利用天时创造地利

管理者和职工都是让渡自己的劳动来获取报酬的，职位和报酬的区别取决于他们的劳动态度，劳动能力，劳动状态，

3) 管理的目的是是员工道德素质得到更大的发展，

人的道德素质不可避免的打上了历史的烙印

管理者得行为必然会对职工的道德素质产生影响

4) 管理是对人的管理也是为人的管理

人不仅包括企业内部的职工，还包括顾客，对我们得提示：

研究客户需求的性质和发展规律，以此来确定本企业的发展方向

不断提高生产资料的利用效率，以降低成本，使顾客用一定的成本获取最大的效用

为顾客提供该产品满足其需求所必须的条件

二、责任原理

1) 明确每个人的职责

职责内容要明确即责任要明确，职务要明确，

职责应该包括横向的内容，

职责要落实到每一个人

2) 职务设计及权限委授要合理

职责权限利益能力符合三角形原理

3) 奖惩要公正及时

三、效益原理

1) 效益的定义：有效产出与投入之间的比例关系

2) 效益的评价：

a) 领导评价：权威性较强，但是不够细致具体

b) 群众评价：客观性较强，但是费事费力

c) 市场评价：受市场成熟程度限制

d) 专家评价：比较准确，但是只注重经济效益，不注重社会效益

3) 效益原理的具体内容

a) 管理活动的直接成果必然通过经济效果的好快表现出来

b) 影响经济效果的因素中，管理者主体决策其重要作用

c) 追求局部效益应该服从全局效益

d) 管理活动追求长期稳定的高效益

e) 确立管理活动的效益观

管理道德与社会责任

一、管理道德理论:

1) 功利主义道德观：

基本思想：能为大部分人带来尽可能多的利益的行为就是符合伦理的

评价：虽然具有一定的合理性，但是也存在俩个方面的缺点即在获取利益的手段和财富的分配方面可能存在缺点，所以我们采用的最大福利和有用性原则 2) 公平公正道德观

基本思想：这种伦理观遵循同工同酬的标准和公平公正的原则

评价：理论上可行，实际操作存在一定的困难

3) 权力至上道德观

基本思想：尊重和保护职工基本权利的行为时合理的

评价：保护职工的基本权利必须建立在社会经济发展程度的基础上 4) 社会综合契约道德观

基本思想：只要符合当地政府和员工的要求就是合理的

评价：具有极强的情景条件，一般是利益博弈的结果

二、符合伦理管理的行为具有的特征

1) 符合伦理的管理既把伦理看成一种手段，又把其看成一种目的

2) 符合伦理的行为既从自身利益角度考虑问题，又从社会角度考虑问题。 3) 符合伦理的行为注重利益相关者的利益

4) 符合伦理的行为既把人看做目的，又把人看作手段。

5) 符合伦理的管理促进企业追求卓越

6) 符合伦理的管理具有自律的作用

7) 符合伦理的管理以组织价值观引导行为

三、管理伦理的影响因素：

1) 伦理发展阶段：前惯例层次，惯例层次，原则层次

2) 个人价值观，自信心和自控力

3) 组织结构;

是否建立相关的约束机制

有没有相应的规章制度

有没有领导垂范

是否建立全面的绩效评估制度

4) 是否有包容性的组织文化

5) 问题的严重程度

四、进行伦理管理的手段

1) 挑选高道德素质的员工

2) 建立伦理守则和决策规则

3) 在伦理方面领导员工即领导垂范和建立规章制度

4) 对员工提出契合实际的目标

5) 对员工进行伦理教育

6) 对绩效进行全面评价

7) 建立独立的社会审核制度

8) 建立伦理行为的正式保护机制

五、企业对社会的责任：

1) 办好企业，将企业做大做强

2) 企业的一切经营活动都必须符合伦理

3) 增进社区福利

4) 增加社会福利

5) 保护环境，节约资源，研究生态文明性的生产资料

决策

一、决策的定义：管理者发现问题以及利用机会的过程

1) 主体是管理者

2) 目的是发现问题以及利用机会

3) 决策是一个过程

二、决策的原则：满意原则

最优原则的条件：

1) 管理者搜集反应组织外部环境一切信息

2) 了解这些信息的价值，制定出所有可能的方案

3) 准确预测各个方案未来的结果

满意原则的原因

1) 管理者无法收集企业外部环境一切信息

2) 由于利用能力有限，只能制定出有限的方案

3) 由于对未来的认识不足和改造环境能力有限方案的选择也是有限理性的 决策的类型：

战略性决策：关于组织整体的长远性全局性的决策

战术性决策：资源分配和活动协调

业务性决策：提高劳动生产率

追踪决策：初始决策活动已经进行，组织环境已经改变

初始决策：组织活动还未进行，组织环境尚未改变

四、决策理论：

1) 古典决策理论

a) 基本假设：管理者是经济人，管理的一切活动都是为了获取最大的经济利益 b) 基本思想：

●管理者掌握组织外部环境的一切信息

●管理者能够预期各个方案实施效果

●具有严格的自上而下的命令执行体系

●管理的一切活动都是为了获取最大的经济效益

2) 行为决策理论

1) 基本假设：满意原则和有限理性

2) 具体内容

●管理者是介于理性和非理性之间的，是有限理性的

●认识事物容易发生认知上的偏差，对未来的预期，直觉多于理性判断。 ●由于时间和可利用资源的限制，管理者只能制定出有限的方案

●管理者决策依据的是满意原则，

原因：

⏹不注重发挥所有个人的积极性

⏹由于个人缺乏某项能力，所以出于对个人利益的考虑，只能选取满意的方案

⏹作出最优方案费时费力

●相对于经济利益，对风险的态度起着更为重要的作用

四、决策方法

1) 方案制定方法：

头脑风暴法，德尔菲法，名义小组法

2) 方案的选择方法：

●确定性决策：方案只有一种，可能的结果只有一个（线性规划法和图表法） 安全边际率：安全边际/总产值

●风险性决策：有n 种可能的结果，而且每一种的概率都知道（决策树） ●不确定性决策：不知道可能的结果，或者知道可能结果但是不知道概率 （大中取大法，小中取小法，最小最大后悔值法，等可能法，折中决策法）

3) 经营方向的选择:

政策指导矩阵，企业经营单位组合分析法

计划

二、计划的定义：

用文字和指标表示组织及其内部各个部门和成员在未来一定时期内的行动方向，内容，方式的总和。

三、计划与决策的关系

区别：决策规定的是组织活动内容，计划是规定组织内部个部门和成员工作方向和方式

联系：

1) 决策是计划的根据，计划是决策的逻辑延续；

2) 决策和计划是相互渗透的；计划是决策的检验过程，决策的制定过程实际上已经蕴含了计划

四、计划的作用

1) 计划保证组织目标的实现；

2) 计划是管理活动的基础；

3) 计划要追求效率；

4) 计划具有普遍性和协调性；

五、计划的分类

1) 战略性计划：为组织整体设立的，规定组织在未来较长时期内战略目标和寻求组织在环境中地位的计划

2) 战术性计划：规定战略性计划如何实现的计划，它规定内不同部门和成员在未来较短时期内的行动方案

联系：

从内容上来说，战略性计划是战术性计划的根据，战术性计划是战略性计划的实施方案；

从作用上来说，战略性计划是组织能力的形成，战术性计划是组织能力的运用。

六、计划的执行

1) 目标管理

基本思想：

企业的任务必须转化为目标，企业领导通过目标来对下级进行管理

上下级各级管理人员会同起来制定组织整体目标，确定彼此责任，以此来作为指导工作和衡量绩效的标准

每个管理人员的分目标都是总目标对他的要求，也是这个企业管理人员对企业总目标的贡献

所有管理人员和职工都是以该目标为标准进行自我指挥和管理

企业管理人员对下级考核和奖惩也是以这些分目标为标准的

定义：目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法将许多关键管理活动结合起来，有意识的瞄准高效的完成组织目标和个人目标。

2) 滚动计划法

定义：根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订计划，是短期计划中期计划和长期计划有机的结合起来。

评价：

它使计划更加切合实际，尤其是战略性计划更加切合实际

它使长期计划，中期计划和短期计划内容更加衔接

滚动计划法大大加强了计划的弹性，这一点在环境动荡时期更为重要，他提高了组织的环境适应能力

组织

一、相关概念：

1) 管理层次：由于管理幅度的限制，从最高管理人员到直接指导员工行为的管理人员之间所形成的层次

2) 管理幅度：每个管理人员能够直接指挥和监督的数量总是有限的，这个有限的下属数量即为

二、组织问题的提出：

1) 原因：管理幅度的有限性和组织规模和人员数量增加之间的矛盾

2) 组织形态：锥形结构和扁平型结构

扁平型结构

优点：

信息传递速度快，不容易失真；

有助于下级管理人员积极性和主动性的发挥

缺点：

有效信息容易被淹没，从而影响决策的质量

不能对下级管理人员进行有效的指导和监督

锥形结构

优点：

有利于对有限信息进行详细研究和分析

有利于对下级管理人员进行有效得指导和监督

缺点：

信息传递速度慢，容易失真

影响下级主动性和创造性的发挥

三、影响管理幅度的因素：

1) 主管和下属的能力水平：能力水平较高，可节省请示工作所占用的时间 2) 工作内容和性质：

管理者所处管理层次，非管理性事务的多少，工作内容相近性和工作的详尽程度 3) 工作条件：信息手段，和工作场所的相近性以及助手的配备情况 4) 工作环境：多变的环境是管理者在关注环境变化方面占用了太多时间

四、管理工作的内容：设计组织结构系统图和编制职务说明书

五、管理工作的步骤:

职务分析和设计，部门划分，和结构的形成

六、组织设计的原则：

1) 因事设职和因人设职相结合

原因：

组织设计的目标就是是组织任务分配到具体的部门和岗位，即实施有人做 组织设计往往是为已存组织设计组织结构的，所以不得不考虑现有人员 即使是全新的组织也不可能从社会上招聘到理想的人员

组织首先是人的集合，是人得到最大的发展从而为社会提供人才才是组织的最重要任务

2) 权责对等原则

3) 命令统一原则：越级指挥和双头领导

七、组织设计的影响因素：

1) 环境不确定性包括要素的复杂性和可变性

对部门设计以及关系的影响：

对组织结构的影响：

2) 战略：

对部门设置的影响：

对结构的影响：

经营领域的宽窄：一元化经营一般采用集权管理，多元化经营一般采用分权管理

竞争战略的态度：保守型战略采用刚性组织结构，风险性战略一般采用柔性结构，分析性战略兼具刚性和柔性战略

3) 技术：管理技术和生产技术

生产技术：小批小量生产和连续生产一般采用刚性组织，而成批大量生产一般采用柔性组织

管理信息技术:

扁平化趋势，分权和集权两种趋势，专业人员的增加，强调员工较大的工作自主权

4) 发展阶段：

5) 规模：

规范化，分权化，复杂化，管理队伍增加，

八、部门化：

1) 劳动分工的类型：

✧横向分工：按照不同的标准将组织的管理劳动分配到不同的岗位和部门，即组织部门化，或者管理机构的形成

✧纵向分工：由于管理幅度的有限性，形成管理层次，按照其在管理层次中的位置赋予相应的职责和权限，即管理结构的形成

2) 横向分工：职能部门化，产品部门化，区域部门化，综合标准和组织矩阵 职能部门化

标准：按照业务活动的相似性

优点：

具有劳动分工的种种好处

有利于技术水平的提高

有利于维护组织最高指挥的权威，从而维护组织的统一性

缺点：

不利于产品结构的调整

容易造成组织管理的不协调

不利于管理人才的培养

产品部门化

标准：按照经营产品分类

优点：

兼具专业化经营和多元化经营

有利于高级管理人才的培养

有利于产品结构的调整

有利于促进组织内部的竞争

缺点：

需要较多的高级管理人才

管理费用的增加影响企业竞争力的发挥

容易造成组织管理活动的不协调

区域部门化：

标准：地理位置和社会风俗习惯

优缺点同上

综合组织和矩阵标准

标准：纵横俩个

优点：

集合各种专业知识和技能，短期内迅速完成工作

集中各种人才，促进知识和意见的交流，从而促进新观念和新设想的产生 促进各部门的沟通和协作

缺点：

容易养成临时心理，影响工作责任心

造成双头领导，造成员工无所适从

适用范围：

一般组织中安排临时性任务的补充结构，和组织工作内容变动频繁而且需要较多专业知识和技能

3) 纵向分工：集权和分权

权利的性质：制度权（有职位决定），个人影响权（个人品质和社会背景），专长权（具备的专业知识）

制度权性质：

由职位决定，与占据这个位置的个人没有关系，

只赋予这个职位的管理人员对直接下属发布命令的权利

集权：

促进因素：组织历史，管理者个性，行政效率和政策统一

弊端：

✧阻碍员工积极性和主动性的发挥

✧影响决策的质量

✧降低组织的环境适应性

分权：

标志：决策的频度，幅度，重要性，控制程度

促进因素：组织规模，培养管理人员的需要，活动的分散

阻碍因素：政策的统一，管理人员的缺乏

途径：制度分权和授权

区别：

✧原因：制度分权是在职务分析的基础上形成的，具有必然性；授权是为了利用下属的专业知识和技能

✧范围和程度：制度权要根据职务的要求来确定，而授权是根据工作和下属的能力

✧改动：制度分权的改动会影响整个组织的结构，一般具有稳定性；授权因工作需要授予，可以长期可以短期

✧性质：制度分权是一项纵向分；而授权是管理艺术

联系：任何组织设计都不能详细规定每一项职务，要靠授权来做补充

人员配备

一、人员配备的任务： 1) 组织目标： 使当前系统运转

为组织的发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 2) 个人目标：

使自己的知识和技能得到公正的评价和运用 使个人知识和能力不断发展，素质不断提高

3) 人员配备的原则：

因事择人原则，因才器使原则，人事动态平衡

二、管理人员的来源 1) 外部选聘：

优点：

外聘人员具有外来优势即没有历史包袱 有利于平息内部人员之间的竞争 给企业带来新鲜空气

缺点：

外聘人员不熟悉组织内部情况，没有人事基础，需要一段时间的熟悉 招聘人员不熟悉外聘人员的情况，容易造成错误的选聘 最大的缺点是对内部员工的打击 2) 内部提拔

优点：

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鼓舞士气，调动员工的工作积极性 吸引外部人员

熟悉组织情况，可以迅速展开工作 有利于选聘工作的正确性

缺点：

容易引起同事的不满 造成近亲繁殖

管理人员的选聘标准：能力 三、管理人员考评： 1) 管理人员考评的目的： 为管理人员的报酬提供依据

管理人员的报酬包括：职务工资：由工作内容和工作性质决定，通过职务分析来确定

绩效工资：由努力程度、能力强度决定，通过绩效考评来确定

为人事调整做准备 为管理人员的培训做准备 1) 管理人员考评的内容：

关于贡献的考评

贡献的定义：管理人员在一段时期内，担任某项职务对组织目标的贡献程度 作用：管理人员工作报酬的主要依据 注意事项：

将个人贡献和部门贡献区别开来；

贡献考评既是对下级的考评，也是对上级的考评

关于能力的考评

作用：人事调整和人员培训的主要依据

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2) 管理人员考评的工作程序

从俩个方面影响管理人员工作积极性

考评结果是组织反映组织对管理人员工作的承认程度 考评结果影响管理人员在组织中的地位和发展前景 工作程序：

确定考评内容：依据工作内容性质确定

选择考评者：上级评价下属的理解能力和执行能力，同事评价他的协作精神，下属评价管理者得领导能力和影响能力 分析考评结果，辨别误差

传达考评结果：先书面传达，在口头传达 根据考评结果建立人事档案

四、管理人员的培训

1) 目的：提高员工素质，促进个人发展 传递信息，更新知识，改变态度，发展能力

2) 方法：传递信息和更新知识可以通过脱产学习，而改变态度和发展能力必须在实践中

工作轮换：积累不同部门的管理经验，树立系统观念和协作精神

设置助理职务：减轻主要负责人的负担，培养管理人员（了解下属的能力，熟悉高层管业务，积累管理经验，提高管理能力）

临时职务：进一步体验高层管理工作，充分展现其能力，迅速找到缺乏的能力

彼得效应：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到自己能力所不逮的层次

产生原因：提拔管理人员所依据的是其在较低管理层次的成绩和能力，对其是否具有担任更高层次职务的能力并不了解

危害：消极的撤换已提拔的管理人员会给组织带来很大的危害

解决办法：设立代理职务，取消代理使其担任原来工作，不会造成任何打击

组织力量的整合

一、正式组织和非正式组织

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1) 区别：

正式组织以成本和效率为标准，非正式组织以感情为标准

维系正式组织的是理性的原则，维系非正式组织的是非理性的感情方面的因

素

2) 优点

满足员工的需要，包括感情，安全，尊重和自我实现的需要 促进员工之间的协作精神

非正式组织存在于一定的环境中，自觉的维护正式组织的正常秩序 非正式组织也关注其成员工作状况 3) 缺点：

当非正式组织的目标与正式组织的目标相矛盾时候，会对正式组织的工作产

生极为不利的影响

非正式组织要求组织成员一致性的特点束缚组织成员的发展 非正式组织不利于正式组织的变革，发展组织的惰性 4) 运用

正确认识非正式组织存在的客观必然性，积极促进非正式组织的形成 运用积极的组织文化影响非正式组织的行为，为正式组织服务。 二、参谋和直线 1) 性质：

直线关系是一种命令和指挥的关系，赋予的是决策和执行的权利 参谋关系是一种服务和协助的关系，赋予的是思考、策划和建议的权利 2) 形成原因：

直线领导不注重参谋的作用的发挥

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参谋过高估计自己的作用 3) 解决方法：

正确认识参谋和直线的工作的性质 赋予参谋必要的职权（必要性和范围） 为参谋提供必要的条件 三、委员会 1) 委员会的种类

董事会，监事会，职工代表大会，管理委员会 2) 委员会的作用

综合各种意见，提高决策的正确性 代表各方利益，诱导各方贡献 协调管理职能，加强部门间的合作 组织参与管理，调动执行者积极性 3) 委员会的缺陷 时间上的延误 决策的折中性 权利和责任的分离 4) 正确发挥委员会的作用 审慎运用委员会形式 选择合适的委员会成员 确定合适的委员会规模 发挥委员会主席的作用

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考核委员会的工作效率

组织变革

一、定义：

组织根据内外部环境的变化，及时对组织内部各要素进行结构性的变革，以适应组织未来的变化

二、动因：

1) 外部环境因素：一般环境（整个宏观经济社会环境的变化）和任务环境（竞

争理念，资源变化和科技进步）

2) 内部环境：组织机构适时调整，保障信息畅通，提高决策效率，客服组织低

效率的要求，提高组织整体管理水平

三、类型：

1) 程度和速度：渐进式变革和激进式变革

2) 对象：组织为主体的变革，个人为主体的变革，以技术为主题的变革 3) 经营环境：主动性变革和被动性变革

4) 侧重点：战略性变革，结构性变革，流程主导性变革，人为中心的变革 四、目标：

1) 组织更具环境适应性 2) 管理人员更具环境适应性 3) 员工更具环境适应性 五、内容：

人员的变革，结构的变革，技术的变革

六、过程：

解冻阶段（改变员工原有观念和态度），变革阶段，再冻结阶段

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七、步骤：

1) 通过组织诊断，确定变革的征兆； 2) 分析变革因素，制定变革方案 3) 选择正确的方案，实施变革计划 4) 评级变革效果，及时进行反馈 八、阻力：

1) 个人阻力：心理和利益

2) 团体阻力：组织结构的调整，人际关系的变革 九、消除措施：

1) 分析变革的推力和阻力的强弱，采取有效措施促进推理，消除阻力 2) 创新组织文化 3) 创新策略和手段

十、压力定义：动态环境中，个人面对种种不确定性所产生的一种心理负担 十一、压力的起因：组织结构变动和工作内容变动以及个人家庭因素 十二、压力的解释 1) 组织因素的解释： 挑选有能力的员工 改善组织的沟通

建立规范的绩效考核方案 重新设计工作内容和降低工作量

2) 个人因素：建构强势组织文化和有效的放松技术 十三、组织冲突：

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组织内部成员之间，部门之间，个人与部门之间犹豫在工作方式，价值观念，利益等方面存在的不一致所造成的抵触，争执，对抗等行为

十四、组织冲突的影响： 1) 竞争胜利的影响：

有利于保持和加强组织的团体凝聚力

管理者更加关心员工的心理状态，从而对任务的关心程度下降 组织内部气氛更加活跃，紧张情绪有所消除，同时容易失去斗志 组织成员容易感到自满，而不易对自身的不足重新估计和弥补 2) 竞争失败对组织的影响

如果胜败的界限不是很分明，则组织会找各种借口推脱自己的失败 如果胜败的界限很分明，则可能发生彼此攻击或知耻奋起

失败后的团体往往不太关心成员的心理需要，集中精力于自己的本职工作 成员以往的自信心会受到极大的打击，给组织一个自我检讨的机会

组织文化

一、定义：组织长期实践过程中形成的为组织全体成员共同认可的具有本组织

特色的价值观念，团体意识，思维方式，行为规则，工作作风的总称。

二、结构：

潜层次的精神层，表层的制度文化，显层次的组织文化载体

三、内容：组织价值观，组织精神（核心），伦理规则 四、组织文化的形成：

管理者的倡导（言传身教，重大事件的成功处理），组织成员的接受（社会化和预社会化）

五、组织文化的塑造：

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选择适合的组织价值观标准，强化员工认同，提炼定格，巩固落实，发展中丰富和完善

领导和领导者

一、领导的定义：

指挥，带领，引导，激励下属为实现目标而努力

二、内涵：

1) 领导者必须有追随者或下属

2) 领导者必须有影响追随者的能力或力量 3) 领导的目的是通过影响部下来实现企业目标 三、与管理区别：

管理是建立在制度权基础上的，其结果是下属可能尽最大努力完成工作也可能只尽一部分努力

四、领导方式：集权型，民主型和放任型 五、理论： 1) 连续统一体理论

基本观点：在集权型和放任型之间存在着多种过度形态

领导作出并宣布决策——领导销售决策——领导作出决策并允许提出问题——领导提出可以修改的决策，——领导提出问题，征求下属意见作出决策——领导规定边界、下属作出决策——领导允许下属在规定的范围内行使职权

2) 管理方格理论

基本观点：将管理方式按照对任务的关心程度和对人的关心程度分类， 乡村俱乐部型：只关心人，不关心人物，这种形式比较脆弱

中庸型：对任务和人的关心都比较适中，这种形式的管理迟早会退伍 任务型：只关心任务不关心人，容易挫伤员工的工作积极性 贫乏型：对人和任务都不关心，

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激励理论

激励力=效价*期望

效价：某一行为产生的结果给行为者个人带来的满足程度 期望：某一行为可能产生的期望结果的可能性

一、激励原理：

外因是条件，内因是根据，外因通过内引起作用 外部环境是条件，个人特征是根据，

影响人行为的因素：提高人员素质，改变外部环境 二、激励理论： 1) 需求层次理论

基本原理：

只有未实现的需要才能影响行为

需要有轻重层次之分，只有当某一层次需要得到满足的时候，另一层次才会出现

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需要分类：生理需要，安全需要，感情需要，尊重的需要，和自我实现的需要

需要的特点：多样性，层次性，潜在性，多变性

2) 期望理论

基本原理：只有当某一行为能够产生具有吸引力的结果的时候，个人才会采取这一特定行为

个人对行为的态度取决于三个关系：努力与绩效，绩效与奖励，

奖励与目标

基础：自我利益

核心：双向期望

假设：管理者知道什么对员工最有吸引力

员工判断的依据是个人感觉

3) 公平理论：

基本原理：通过横向和纵向比较所感觉到的报酬的公平性对员工产生影响 横向比较指的是自己同同事相比较

纵向比较指的是自己过去同现在比较

4) 强化理论：

基本原理：人的行为是所获刺激的函数

基本内容：

正强化：奖励符合组织目标的行为，以使这种行为得到加强，从而有利于组织目标的实现，间断的，时间和数量不固定的；

负强化：惩罚不符合组织目标的行为，以使这种行为不短削弱以至消除，从而保证组织目标不受干扰。以连续负强化为主

5) 激励模式：

个人是否努力不仅取决于奖励的价值，还取决于他觉察到的努力与受到奖励的概率

绩效不仅取决于其努力程度，还取决于能力和对任务的了解程度

奖励应该以实际绩效作为标准，尽量剔除主观因素

个人对奖励满意与否以及满意程度取决于其觉察到的公平程度

个人满意以及满意程度会反映到下一阶段的工作和行为中去

沟通

一、沟通的定义：可以理解的信息在俩个或者俩个以上的人群中流动和交换的过程

二、沟通的意义：

沟通可以协调各个体和各要素的关系，是企业成为一个整体的凝聚剂 协调是领导成功与下属沟通并且激励下属的工具

协调是组织与外部环境沟通的桥梁

三、沟通的类别：

功能：感情式沟通和工具是沟通

反馈：单向沟通和双向沟通

单向沟通：时间比较紧而且问题比较简单，下属容易接受，下属不了解问题的实质，领导不善于处理负反馈

双向沟通：时间比较宽裕而起问题较复杂，下属是否接受意义重大，下属能为问题的解决提出有效的意见，领导习惯于双向沟通

方向：上行沟通，下行沟通，平行沟通，沟通网络

四、非正式沟通作用：

非正式沟通信息交流速度较快

非正式沟通效率较高

非正式沟通满足员工的需要

非正沟通传递的信息较准确

非正式沟通传递的信息具有片面性

五、非正式沟通的管理：

管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式

管理人员可以充分利用非正式沟通为自己服务，可以听到许多正式渠道难以听到的信息

管理人员对于非正式渠道的不利信息应以其人之道还治其人之身

六、沟通网络：沟通渠道的数量，分布和单双向

七、最集权的形式：轮型和y 型，最分权的是星型

八、选择哪种沟通方式取决于外部环境和沟通目的，个人爱好也会影响其沟通方式

九、沟通的影响因素：个人因素，人际因素，结构因素和技术因素

十、促进沟通的方式：

正确认识沟通的重要性，

要学会听

增进相互信任，努力营造有利于沟通的环境

缩短信息传递链，拓宽沟通渠道

促进平行沟通

职工代表大会和工作组

十一、冲突产生的原因：结构差异，个人因素，沟通差异

十二、正确处理冲突：选择要处理的冲突，仔细研究代表人物，深入了解其原因，选择合适的冲突处理方法

十三、谈判：理性分析要谈判的事件，理解你的对手，诚意谈判，坚持与灵活相结合

信息

一、信息与数据的区别：

数据是反映事物性态的抽象符号，没有具体的含义，因此不能为管理所用

信息是数据经过加工处理后得到的结果，他反映事物运动的规律，因此能为管理者使用

但是这种区别不是固定不变的，而是在一定程度和条件下相互转化的

二、信息的特点：

价值的不确定性，内容的可干扰性，内容和形式的可变性

控制

一、控制的必要性：环境的特点及发展趋势，权利分散，能力不同

二、控制原理：

任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素组成的耦合系统

控制耦合系统需要为其确立标准

通过调节系统从而纠正系统输出与标准之间的偏差

三、控制标准：

标准Z 值的确定：程序控制，追踪控制，最佳控制，自适应控制 控制对象的确定：预先控制，过程控制，事后控制

四、控制的原则：

实时控制：

偏差未发生之前预测发生的可能性采取防范措施

偏差发生之后即使采取措施遏制和消除偏差产生的影响

适度控制：

防止控制过多或者控制过少，控制过多影响员工积极性的发挥，控制过少无法保证组织活动顺利进行

这要视工作内容，管理层次和受教育程度而定。

处理好全面控制和重点控制的关系，并不是每项工作都有相同的产生偏差的可能性，并不是每项偏差都产生同样程度的后果

使花费一定费用的控制得到尽可能多的收益

弹性控制：

标准应该能根据环境和组织活动的变化而做出适时的调整

客观控制：

标准要客观，检测手段要客观

五、控制过程：

确定标准：

确定控制对象

选择控制重点：影响经营成果的主要因素：

获利能力，市场地位，产品领导地位，生产率，员工发展，员工态度，社会责任，组织短期目标和长期目标

制定标准的方法：工程分析方法，经验评估法，统计变量法

衡量绩效

衡量标准的客观性和合理性：提出那些不利于为纠偏提供有效信息的标准 确定适宜的衡量频度：控制对象可能发生偏差的周期

建立信息反馈制度：既可以保证计划的实施，又可以避免组织成员产生抵触情绪

纠正偏差：

找出偏差发生的主要原因：找出主要偏差发生的主要原因

确定纠偏对象：

对活动的纠偏，对计划纠偏：原计划制定的不标准或者环境变化

选择合适的纠偏措施：

实施就偏措施的双重优化

考虑原有计划的实施情况

考虑组成员的态度

创新

一、创新与维持的关系

区别：

维持是保证组织活动顺利进行的职能，创新是为了适应组织内外部变化对组织进行的局部或者全局的调整

联系：

维持实现创新的成果，是创新的逻辑延续；创新是维持的发展，为更高层次的创新提供依托和框架

二、创新的分类：

规模和范围：局部创新和整体创新

战略分类：消极防御性创新和积极进攻型创新

阶段分类：初创期创新和运行中的创新

组织程度：自发创新和组织创新

自发创新：结果正确和相互协调或者结果有对有错而且不协调

组织创新：管理者有组织有目的创新和引导组织成员创新

三、创新的组织：

过程介绍：发现机会——提出构想——迅速行动——坚持不懈

组织活动：

正确扮演管理者的角色

积极营造有利于创新的环境

制定有弹性的计划

正确对待失败

制定正确的绩效奖惩制度

物质奖励和精神奖励相结合

✓奖励是对已经做出贡献和希望做出贡献的人得奖励

✓奖励既要促进组织内部竞争，又要保证组织内部协作

管理技术创新

一、技术创新的内容

要素创新：

原料创新：寻找现有资源的新用途，合成原料

手段创新：新科技对原有设备改造，创造全新设备

产品创新：对原有产品进行改造，研发新产品

要素组合方法创新：

工艺流程创新、操作方法创新，时空组合创新

二、技术创新的来源：

意外的成功和失败：

意外的成功：风险和成本小，但容易被忽略

意外的失败：原先计划的失败的同时给企业带来新的机会

流程改进的需要：

原因：内部发展的需要，外部环境的变化

优点：采取流程改造以后很快被推广

内外的不协调：

假设和实际的不符

理想状况和实际绩效之间的不协调

知识的更新：

即使的组织企业创新

人口结构的变化：

重点：作为劳动者的人口的年龄结构和数量结构

缺陷：作为消费者的人的结构无法预测

市场和行业结构的变化：

卖方市场向买方市场的转变，消费者需求结构的变化和多样性

利用手段：旁观者的作用发挥

观念的变化：

消费者观念的变化，企业对消费者观念的假设的变化

三、技术创新的战略：

创新基础：基础性创新（较长的前置期，较大的投入和风险），适用性创新 创新水平：

先发制人：（建立良好的市场形象，获得良好的市场，获得良好的分销渠道，获得良好的原料供应渠道，获得市场的垄断利益，面临较大投入和需求和技术的不确定性）和后发制人

创新方式：联合创新（共同出资和承担风险）和独立创新

创新对象：产品创新，手段创新（核心手段在企业内部创新，其他的在外部创新）

组织创新

一、知识经济时代对组织创新的提出的要求：

知识要素逐渐取代资本成为企业经营最主要的资源

劳动者与知识要素重新结合

与知识要素地位相适应的劳动者对权利的实施和利益的分配主导权上升

二、制度创新：

基本原理;

知识分类：操作知识和协调知识

工业化发展所形成的劳动分工不仅促进操作知识的专门化，而且促进协调知识的稀缺化

协调劳动不仅决定协调知识的运用效率还决定了操作知识的运用效率 工业社会的制度：资本的稀缺性和流动性决定了资本优于劳动者的地位，成为组织经营的主要资源

知识经济时代制度创新：协调知识的稀缺性决定了劳动对于权利的行使和利益分配朝向对于劳动者有利的方向发展

三、层级结构创新：

工业社会的层级结构：

直线管理和分层授权

命令统一和权责明确

标准统一：操作标准统一和管理人员行为政策统一

工业社会的假设：市场是卖方市场，市场稳定和消费者的需求单一 知识经济时代的假设：市场逐渐转向卖方市场，消费者需求多样化 网络结构的特点：

实际上就是业务流程的联盟

工作内容多变

每个单元的权利取决于其知识的重要性

当代层级结构的特点：网络化的层级结构

集权和分权的统一, 领导中枢在战略方向和个组成单位的工作界限的确定上占主导地位，为组成单位的工作方式在确定的范围内具有自主选择权 稳定与灵活相统一

组织的战略在一定时期和范围内是不变，但是各组织单位在工作内容和方式上是可变

四、文化创新：

工业社会的组织文化的特点：

是企业管理的副产品

在企业管理中起着辅助作用

是一元化的组织文化

知识经济时代组织文化的特点：

是组织自主创造而形成的

在企业管理中起着主导作用 多元化与一元化的统一