企业员工绩效考核中存在的问题及对策

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【现代管理】

企业员工绩效考核中存在的问题及对策

□马明玖1

肖立文2

114000）

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（1．鞍钢建设集团有限公司，辽宁鞍山

（2．鞍钢建设集团有限公司建筑研究所，辽宁鞍山

摘要：绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。本文就企业绩效考核的实施现状，提出在绩效考核中存在的问题与不足，分析产生这些问题的原因，并提出改进绩效考核的对策。

关键词：绩效考核；标准；考核体系〔中图分类号〕D621

〔文献标识码〕A

〔文章编号〕1003－6547（2010）06－0203－02

现在许多企业强调引进先进考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，对绩效考核的最终目的没有一个清楚的认识。绩效考核的根本目的是要促进工作效果和效率，改进绩效以及考核员工是否按照工作规定完成工作任务。考核结果的好坏不是目的，而是要分析原因。考核结果不仅用于分配报酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等，但很多企业仅将考核结果简单用于解决薪酬问题。

2．认为绩效考核只是人力资源部的事

很多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为绩效考核只是人力资源部的事。企业高层只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导；人力资源部与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能得到积极配合。其实，人力资源部应牵头组织并汇总整理有关绩效指标，确定各部门岗位职责，促进组织上下级就设定指标充分沟通，并将绩效考核落实到员工身上，各职能部门各司其职、互相配合，发挥绩效考核的有效性。

3．绩效考核体系不健全

考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真实绩效。许多企业考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造的经济效益。这两方面考核并不能全面包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标属于定性化指标，过多定性化指标存在无法避免考核者判断的主观随意性问题，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有尽量把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主观随意性。

三、企业员工绩效考核问题的解决方法

绩效考核在人力资源管理职能系统中处于核心地位。人力资源管理最直接的目标是提高员工的工作绩效，而绩效考核的结果正是对这一核心目标的最直接体现。绩效考核的结果在很大程度上决定了各个人力资源管理职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的“风向标”。设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的绩效考核体系，是人力资源管理系统设计中的一项核心工作。

一、企业绩效考核的现状及问题1．企业绩效考核的现状

我国现在有很多有见识的企业家都意识到了绩效考核的重要性，开始在搞绩效考核体系的建设，很多企业聘请了考核顾问公司来做方案，总的效果看起来是不错的，当然也存在着不少问题。大多数企业家都认为绩效考核尽管是把双刃剑，搞不好是有自伤的，但有理想的企业不搞不行，因为绩效考核体系就像钟表的发条，发条不上紧，钟表的动力就不足了，甚至就不转了。如果从整体国内全部企业来看，运转良好的绩效考核体系并不多，比例上不会超过10％，最令人担心的是，国内大部分企业（不少于60％），还没有建立像样的绩效考核体系，基本上处于老板的人治状态。

2．企业员工在绩效考核中存在的问题

作为人力资源管理的核心内容，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但依然是管理人员的棘手问题。在绩效考核中，目前许多企业仍然存在问题，主要表现在以下几个方面：考核依据不完善；考核者主观因素产生的影响；绩效考核沟通与反馈不充分；考评周期不合理。

二、企业绩效考核过程中出现问题的原因1．对绩效考核目的认识不够清楚［收稿日期］2010－03－25

［作者简介］马明玖（1959－），本科学历，经济师，曾任鞍钢建设集团有限公司综合管理部部长，现任鞍钢建设集团有限

公司办公室主任；肖立文（1968－），本科学历，经济师，现任鞍钢建设集团建筑研究所人力资源部部长。

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1．制定客观、明确的考核标准

。在绩效考核中，应古人云：“没有规矩，难成方圆”

保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷；二是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以及成本和费用控制及其能够影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同时，要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在描述绩效考核要素时，—在所有各最好用描述性的语言加以界定。比如“杰出”——

方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很—工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩好”——

效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”———称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。

2．选择考核人员，进行培训

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。但是由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，在考核下属时可能会强调某一方面而忽视财富》排出的全球1000家大公司中，超过其他方面。在《

90％的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360度绩效考评体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度来考核，从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案实施过程中保证考核的公正性和客观性，必须对承担主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。

3．注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时，上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

4．选择合理的考评周期和考评方法

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考评周期受很多因素影响：第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如在公共部门，每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果，因此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期时对这位员工实施绩效考核。这样，可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中。

5．建立申诉等审核制度

本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因作出解释，并妥善处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司建设成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

绩效考核作为一项系统的工程，在企业人力资源管理和生产经营过程中的作用越来越重要。虽然在操作过程中还存在着一些具体问题，但是绩效考核已受到企业广泛的重视，日益成为未来企业新的利润增长点。只要我们用心管理，在做好绩效考核基础性工作的同时，注意抓好关键绩效指标，充分沟通、做好反馈，将绩效考核的结果落实到薪酬上，推动绩效考核等工作不断完善，就一定能使绩效考核为企业未来的发展发挥更大的作用。■

参考文献：

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2）：8－9．源高等职业教育研究，2007（

［2］翟孝杰．绩效考核如何才能取得实际效果［J ］．北京物资流通，2006（3）：19－21．

［3］吴冬华，张勇．如何让绩效考核更有效［J ］．人力资源，2007（4）：23－24．

责任编辑：丁芝

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