文章:海外电信工程EPC/Turnkey项目风险管理小议

摘要：本文从风险的定义、特征、分类及风险管理的过程和方法入手，对海外电信工程项目风险及风险管理进行探讨，提出了海外电信Turnkey工程项目3+2模式，并列出此类项目风险清单，总结了此类项目风险识别及评估方法以及风险处置计划。

关键词：Turnkey；电信工程；项目风险；风险管理

0 引文

自二十世纪九十年代以来，世界政治、经济和社会环境发生了巨大变化,随着信息技术革命的发展，全球经济出现了一体化的趋势。随着中国在世界经济中的地位和作用日益增强，家电业、能源业、电信设备制造业等一批具有国际视野和开创意识的国内企业已率先走出国门，在国际市场上披荆斩棘。然而中国的电信运营商和设备供应商想要进驻世界电信市场就必须能够提供整网全Turnkey的服务，不仅要提供建网所需的设备、软件技术，还要提供整个网络从规划设计、建设、开通运行到后期优化扩容至维护的全Turnkey、一体化国际工程服务。对于这种全流程一体化的项目服务提供，尤其是面对海外不断变化的局势和环境，项目风险无处不在，风险管理对于项目的成败起到至关重要的作用。

1 海外电信工程项目风险

随着科技的飞速发展和人们生活节奏的不断加快，社会环境瞬息万变，各大型工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多，风险所致损失规模也越来越大，这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对大型工程项目的风险管理。 本文转自项目管理者联盟

1.1 风险的定义

风险（RISK）是指损失发生的不确定性，它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，用数学公式表示为：R=f（P，C），其中R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。风险是指可能的后果与实际发生负偏离，而在复杂的现实经济生活中正偏离也是存在的，因此在风险管理中也应予以重视，以它激励人们勇于承担风险，获得风险收益。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

1.2 大型工程项目风险的特征

客观条件的改变是风险的重要成因，随着外界和自身条件的不断改变，风险也在不断变化。我们只有掌握住项目客观及自身条件的变化和项目风险的基本特征才能有效控制或规避风险，大型工程项目风险主要有以下几个特征： 项目管理者联盟文章，深入探讨。

第一，风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人们的意志为转移并超越人们主观意识的客观实在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。风险只能转移、规避，但不可能完全消除。

第二，风险的多样性和多层次性。大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间并与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性，这是大型项目中风险的主要特点之一。

第三，风险的可变性。对于工程项目，在整个项目的实施工程中风险的量和质都在不断变化。随着项目的发展，有些风险得到控制，有些风险转移成新的风险。尤其是大型海外项目，由于风险因素众多，风险的可变性更加明显。

1.3 风险分类

根据不同的需要，从不同的角度，按不同的标准，可以对风险进行不同的分类。其目的在于理论上便于研究，实务上便于根据不同类别的风险采取不同的管理策略。按风险的潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险；按风险事故的后果可将风险分为纯粹风险和投机风险；按风险产生的原因可将风险分为静态风险和动态风险；按风险波及的范围可将风险分为特定风险和基本风险；按损失产生的原因可将风险分为自然风；破和人为风险；按风险作用的对象可将风险分为微观风险和宏观风险；按风险能否处理可将风险分为可管理风险和不可管理风险。

1.4 海外电信工程项目风险

海外电信工程项目属于大型国际工程项目，除了具有一般工程项目的特点，即一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性之外，它的最大特点是复杂性、不确定性和由此产生的高风险性。对于大型海外电信工程项目风险主要有项目级风险和模块级风险。项目级风险包括政治风险、经济风险、法律风险和项目管理风险；模块级风险包括售前阶段投标风险、网络规划风险、配套物料采购备货及物流运输风险和工程分包实施风险。

项目管理者联盟文章，深入探讨。

2 海外电信工程项目风险管理

2.1 风险管理的定义、产生和发展

所谓风险管理（Risk Management）是指经济单位对可能遇到的风险进行预测。识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。风险管理是由风险的预测、识别、评估、分析、处置等环节组成的，是通过计划、组织、指导、控制等过程，通过综合、合理地运用各种科学方法来实现其目标的；风险管理以选择最佳的管理技术为中心，以实现最大的安全保障为目标。

风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的德国。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题。风险管理问题逐渐得到了理论探讨和一些大企业的初步实践，但风险管理问题真正在美国工商企业中引起足够的重视并得到推广则始于50年代。1963年，美国出版的一手皿中刊载了《企业的风险管理》一文，引起欧美各国的普遍重视。此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化，专门化，使风险管理成为企业管理中一门独立学科。

在西方发达国家，各企业中都相继建立风险管理机构，专门负责风险的分析和处理方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国保险与风险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体，拥有3500多家大型工商企业为会员。

2.2 项目风险管理过程和方法

风险管理是通过对风险的预测识别、评估分析、制定风险处置计划、实施风险处置计划完成的。整个风险管理过程（如图一所示）是一个闭环系统，随着风险处置计划的实施，风险会出现许多变化，这些变化的信息可及时反馈，风险预测和识别者就能及时地对新情况进行风险评估和分析，从而调整风险处置计划并实施新的风险处置计划，这样循环往复，保持风险管理过程的动态性就能达到风险管理的预期目的。

项目风险预测和识别是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果作出定性的估计。常用的方法有：德尔菲方法（ DelPhi Method）、头脑风暴法（Brain-storming）、情景分析法（Scenarios Analysis）等。项目风险进行评估和分析是在前期预测和识别的基础上，建立问题的系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，从而找到该项目的关键风险，为重点处置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。风险评估分析常用的方法有Monte Carlo 模拟法，计划评审技术 PERT（Progrem Evaluation and Review Techniques），主观概率法（Subjective Probability Method），效用理论（Utility Theory），灰色系统理论（Grey System Thery）故障树分析法FTA（Fault Tree Analysis）外推法（Extrapolation），模糊分析方法（Fezzy Analysis），影响图分析法(Influence Diagram)等。项目风险处置计划是通过对项目风险的评估和分析，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其它因素综合起来考虑，得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，确定项目的危险等级，从而决定应采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。风险处置的方法包括风险规避、风险缓解、风险转嫁和风险自留。对不同的风险可不同的处置方法，对一个项目所面临的各种风险，应综合运用各种方法进行处理。 http://bbs.mypm.net

2.3 海外电信工程项目风险管理

海外电信工程的复杂性、不确定性和由此产生的高风险性决定了其风险的多样性和难以预测性。因此对于海外电信工程项目，风险的预测和识别就尤其的重要。夸大和缩小风险的范围、种类和程度都会导致对项目风险的评估、分析和处置发生差错，从而造成不必要的损失。由于海外电信工程项目风险分为项目级风险和模块级风险，因此对于这类项目的风险预测和识别就要从这两个维度出发，做出正确的评估，并给于合适的处置方法。对于随客观因素改变而不断变化的项目风险，这样的风险识别、评估、处置的流程也是在海外电信项目实施过程中不断往复的一个闭环系统。

3. 海外电信Turnkey工程项目风险管理

自上世纪90年代初，基础电信领域、GSM无线移动网络、CDMA无线移动网络、INTERNET宽带接入至目前成为全球投资热点的3G网络，电信技术不断革新带来全球电信业的飞速发展，电信业的投资热潮更是一浪接一浪。海外电信运营商希望获得全套的解决方案，而不是由单个供应商提供单块设备供应或服务，于是Turnkey工程项目应运而生。在Turnkey项目中，电信设备企业不仅仅是设备供应商，而且是整个项目的工程总承包商。作为全网解决方案的提供者和实施者，电信设备企业是贯穿整个流程的重要活动主体。

3.1 海外电信Turnkey工程项目

电信工程Turnkey项目本质是“交钥匙”的“工程销售”项目，是向客户提供的Total solution的全网解决方案。从项目实施流程来看，Turnkey项目的实施内容包括网络规划设计、站点获取、站点勘察、土建设计、土建施工、设备制造/物流、电信设备及配套设备安装、联网调测、网络优化、验收移交、全网商用。

笔者认为，电信工程Turnkey项目包括 “3类工程”的交付及“2类服务”的提供。具体阐述如图二所示。

电信工程Turnkey项目售前阶段业务模块内容分为标前资源建设、项目立项、可行性分析、总体方案设计标书制作、商务定价和投标、合同签订。

电信工程Turnkey项目合同交付阶段业务模块内容分为网络规划设计、站点/路权获取、土建设计、土建施工、电信设备提供、电信设备安装实施、系统集成、网络维护。项目管理覆盖整个项目实施的全流程。

图二 海外电信Turnkey工程项目“3+2”模式

3.2 海外电信Turnkey工程项目风险的识别与评估 本文转自项目管理者联盟

风险的识别过程是海外电信工程建设Turnkey项目风险管理问题的第一过程，它是工程风险的分析和评价、风险处置过程的基础。其过程必须包括对各类工程风险的一切可能潜在源及其潜在影响进行调查分析。通过对Turnkey项目项目级和模块级风险的深入分析和对主要风险的识别，海外电信Turnkey项目的主要风险包括：政治、经济、法律和项目管理风险以及售前投标阶段风险、网络规划、配套采购及备货物流和工程分包实施风险。通过对以上项目级和模块级风险的进一步细化识别出的各种风险如表二所示。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　本文转自项目管理者联盟

针对海外电信工程建设项目主要风险的特点，项目组可以应用主观概率法对海外电信工程项目所有已识别的风险发生的概率和损失幅度进行综合分析和评估，从而合理而准确地评估工程项目的各项风险值。通过风险值权重的划分我们可以将风险分为不同的等级，风险值越高，该风险的严重程度越高。如下图，红色部分风险值最高为严重风险，黄色部分次之为中度风险，蓝色部分风险值最小为轻微风险。海外电信Turnkey工程项目关键风险分级评估与分析如图三所示。

图三 海外电信Turnkey工程项目关键风险评估与分析

3.3 海外电信Turnkey工程项目风险的处置

项目管理者联盟文章，深入探讨。

针对不同等级的风险，项目组可以制定不同的风险处置策略。对于严重风险（红色区域的风险），应该尽量采取风险规避的处置策略，或者也可以采用风险转嫁的策略；对于中度风险（黄色区域的风险），可以在项目实施过程中采取风险转嫁或风险缓解策略；对于轻微风险（蓝色区域的风险），可以采取和中度风险一样的处置策略，也可以采取风险自留的处置策略。例如我们可以制定如表二所示的工程实施阶段风险处置计划表：

　　项目管理者联盟，项目管理问题。

制订了项目风险处置计划后，项目组要在项目运行过程中安排专人负责对风险处置计划表中的所有风险予以监控，当达到风险触发点时予以实施事先计划好的具体处置措施，直至该项风险关闭并需归档保存。具体实施过程中，应对实施情况进行跟踪监测，作好信息反馈。只有这样，才能及时调整风险管理计划，以适应不断变化的新情况，从而有效地管理项目风险。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

4 小结

随着我国的电信运营商和设备供应商不断的走出国门，承接更多的电信Turnkey工程项目，我们遇到的此类工程项目管理和风险管理的问题会越来越多，本文作者只是从目前海外电信工程项目的运作流程出发，结合已有的风险管理方法，对海外电信Turnkey项目可能遇到的风险进行了识别评估，并给出了相应的处置计划。 http://blog.mypm.net

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参考文献：

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