企业人力资源管理师(2级)课本总结

企业人力资源管理师（2级）课本总结

第一章 人力资源规划

1、组织结构设计的原则：

1）任务与目标的原则；

2）专业分工和协作的原则；

3）有效管理幅度的原则；

4）集权与分权相结合的原则；

5）稳定性和适应性相结合的原则。

2、组织结构设计的程序：

1）应充分考虑企业环境企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式；

2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；

3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置；

4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；

5）根据环境的变化不断调整组织结构。

3、组织变革实施的程序和方式：

1）组织结构诊断。

其中包括：

A、组织结构调查

B、组织结构分析

C、组织决策分析（考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质）

D、组织关系分析。

2）实施结构变革：

A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）

B、企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革

C、排除组织结构变革的阻力：

a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性

和变革的责任感。

b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力

3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

4、企业人力资源规划的作用：

1）满足企业总体战略发展的要求。

2）促进企业人力资源管理的开展。

3）协调人力资源管理的各项计划。

4）提高企业人力资源的利用效率。

5）使组织和个人发展目标相一致。

5、制定企业人员规划的基本原则：

1）确保人力资源需求的原则；

2）与内外环境相适应的原则；

3）与战略目标相适应的原则；

4）保持适度流动性的原则。

6、制定企业人力资源规划的基本程序：

1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；

2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；

3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；

4）制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施；

5）人员规划的评价与修正。

7、人力资源预测的内容和原理：

内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。

原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。

8、人力资源需求预测的影响因素：

1）顾客需求的变化（市场需求）

2）生产需求（或企业总产值）

3）劳动力成本趋势（工资状况）

4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求

6）每个工种员工的移动情况

8）旷工趋向（或出勤率）

9）政府方针政策的影响（工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障）

9、人力资源需求预测阶段的工作程序：

1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；

2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；

3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量

4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来的人员流失状况；

5）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量；

6）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。

10、人员需求计划公式：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

11、比率转换法公式：计划期末的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）

12、工作定额分析法公式：人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额标准*（1+计划期劳动生产率变动系数） （变动系数R=R1+R2-R3）

13、岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准

14、设备看管定额公式：

设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间

定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额

15、劳动效率定员法公式：

劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和 定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额

16、人力资源需求定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法（又称专家评估法，

1）提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。3）修改预测结果，充分考虑有关专家意见。4）进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。

17、人力资源需求定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法（分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法）。

18、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。

19、计算工种定员人数公式：需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/年度工时数*出勤率*作业率*定额完成率

20、企业人员供给预测的步骤：1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；3）向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

21、人力资源内、外供给预测的分析方法：1）人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。2）管理人员接替模型3）马尔可夫模型

22、马尔可夫模型的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。当出现短缺现象时，应提出以下具体对策：1）查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；2）加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3）采取多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。

23、企业人员的供需平衡三种情况：人力资源供求平衡；供大于求；供小于求 当供大于求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：1）将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3）如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5）制定聘用非全日制临时用工计划。6）制定聘用全日制临时用工计划。

当供小于求时：1）永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2）合并关闭某些臃肿的机构。3）鼓励提前退休或内退。4）加强培训工作，提高员工整体素质。5）减少工作时间，降低工资水平。6）降低工作完成量，降低工资水平。

第二章 招聘与配置

1、员工素质测评的基本原理、类型、原则：原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）。类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。原则：客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。

2、员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化/等距量化与比例量化、当量量化（权重）。

3、素质测评标准体系：1）要素：标准、标度和标记；2）构成：横向和纵向结构；3）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。

4、知识测评的方法：认知目标由低到高分为6个层次，依次为：知识、理解、应

用、分析、综合、评价。

5、能力测评的方法：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评

6、素质测评的准备、实施、调整、分析：准备阶段：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法（通常采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和成本）。实施阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。测评结果调整阶段：1）引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足；2）测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（常用的有算术平均数和中位数）、离散趋势分析、相关分析、因素分析；3）测评数据处理。综合分析测评结果阶段：1）测评结果的描述：分为数字和文字描述；2）员工分类标准有2种：调查分类标准和数学分类标准3）测评结果分析方法3种：A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法

7、面试的类型和基本程序：

类型：1）根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2）根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。3）根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。4）根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。

程序：1）面试的准备阶段：A、制定面试指南 B、准备面试问题 C、评估方式确定 D、培训面试考官。2）面试的实施阶段：A、关系建立阶段 B、导入阶段 C、核心阶段 D、确认阶段 E、结束阶段。3）面试的总结阶段：A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试结果的存档。4）面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。

8、面试的常见问题与实施技巧：常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）。实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通

9、结构化面试的步骤：1）构建素质模型：A、组建测评小组B、从招聘岗位的

优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征D、将测评结果进行综合，列出招聘岗位素质表E、将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。2）设计结构化面试提纲：

A、拟定素质测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预测，检验其有效性。D、编写结构化面试大纲。3）制定评分标准即等级评分表。4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度：A、要求考官具有相关的专业知识B、要求考官有丰富的社会工作经验C、要求考官掌握相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德和修养5）结构化面试及评分；6）决策

10、行为结构面试的实质、前提和要素：实质：1）用过去的行为预测未来的行为2) 识别关键性的工作要求3) 探测行为样本。前提：1) 一个人过去的行为最能预测其未来的行为。2) 说和做是截然不同的两码事。要素：1) 情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。2) 目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。3) 行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动4) 结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。

11、群体决策方法：1）建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2）实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3）作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。

12、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点：概念：是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。类型：1）无情境性讨论和情境性讨论。2）不定角色讨论和指定角色讨论。原理：把人的素质从里到外大致分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技术、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。优点：1）具有生动的人际互动效应；2）能在被评价者之间产生互动；2）讨论过程真实，易于客观评价；3）被评者难以掩饰自己的特点；4）测评效率高。缺点：1）题目的质量影响测评的质量；2）对评价者和测评标准的要求较高；3）应聘者表现易受同组其他成员影响；4）被评者的行为仍然有伪装的可能。

13、无领导小组讨论的操作流程：1）前期准备：A、编制讨论题目B、设计评分表C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组；2）具体实施阶段：A、宣读指导语（规范） B、讨论阶段（观察与讨论）；3）评价与总结：考官从以下几方面评估：A、参与程度 B、影响力 C、决策程序 D、任务完成情况 E、团队氛围和成员共鸣感

14、无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程：类型：1）开放式问题 2）两难式问题3）排序选择型问题4）资源争夺型题目5）实际操作型题目。原理：1）联系工作内容2）难度适中3）具有一定的冲突性。流程：1）选择题目类型2）编写初稿3）调查可用性4）向专家咨询（咨询内容：A、题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。B、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。C、题目是否需要继续修改完善）5）试测（题目的难度、平衡性）6）反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果

15、结构化面试问题的类型：1.背景性问题 2. 知识性问题 3. 思维性问题 4. 经验性问题 5. 情境性问题 6. 压力性问题 7.行为性问题

16、员工招聘时应注意的问题：1）简历并不能代表本人2）工作经历比学历更重要3）不要忽视求职者的个性特征4）让应聘者更多地了解组织5）给应聘者更多的表现机会6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7）关注特殊员工8）慎重做决定9）面试考官要注意自身形象

第三章 培训与开发

1、培训规划的主要内容（11项）：目的、目标、对象和内容、范围、规划、时间、地点、费用、方法老师和计划的实施。

2、制定培训规划应注意的问题：1）制定培训的总体目标；2）确定具体项目的子目标；3）分配培训资源；4）进行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡B、企业正常生产与培训项目之间进行平衡C、员工培训需求与师资来源之进行平衡D、员工培训与个人生涯规划之间进行平衡E、培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

3、教学计划的设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则

4、制订培训规划的基本步骤：

1）培训需求分析 A、目标 明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距；B、

方法 测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。

2）工作岗位说明 A、目标 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据；B、方法 观察查阅有关报告文献。

3）工作任务分析 A、目标 明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难；B、方法 对将要涉及的培训进行分类和分析。

|4）培训内容排序 A、目标 排定各项学习内容或议题的先后次序；B、方法 界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序。

5）描述培训目标 A、目标 编制目标手册；B、方法 任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。

6）设计培训内容 A、目标 根据培训目标确立培训具体项目和内容；B、方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目。

7）设计培训方法 A、目标 根据培训项目的内容选择培训方式方法；B、方法 采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。

8）设计评估标准 A、目标 选择测评的工具，明确评估的指标和标准；B、方法 采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。

9）试验验证 A、目标 对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进；B、方法 征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善

5、培训课程要素、设计的原则和程序：

要素：A、课程目标 B、课程内容 C、课程教材 D、教学模式 E、教学策略 F、课程评价 G、教学组织 H、课程时间 I、课程空间 J、培训教师K、学员。原则：A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。

程序：A、培训项目计划（①企业培训计划②课程系统计划③培训课程计划）B、培训课程分析（课程目标分析和培训环境分析）C、信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容的确定（①内容的选择②内容的制作③内容的安排）F、课程演练与试验G、信息反馈与课程修订

6、培训课程内容的基本要求：1）相关性 其内容选择要与企业实际相结合、要

能主动适应企业的发展趋势；2）有效性 这是判断培训水平高低的一个重要标准；3）价值性 培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求。

7、课程内容制作的注意事项：1）教材的内容不能多而杂；2）凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复；3）教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4）应将课外阅读与课堂教材分开；5）教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；6）制作时用“教材制作清单”进行控制各核对。

8、企业外部培训师的优缺点、开发途径：优点：A、选择范围大，可得到高质量的培训师资B、可带来许多全新的理念C、对学员具有较大的吸引力D、可提高培训档次，引起企业重视E、容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：A、企业与其缺乏了解，加大培训风险B、教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性C、学校教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵D、聘用成本较高。开发途径：A、大中专院校教师B、专职培训师C、顾问公司聘请培训顾问D、聘请本专业的专家、学者E、通过网络联系、寻找

9、企业内部的培训师的优缺点：优点：A、了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员相互熟悉之间交流顺畅C、培训相对易于控制D、成本较低。缺点：A、不易在学员中树立威望，影响学员参与度B、内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍C、看待问题受环境影响，不易上升高度。

10、老师的选配标准：A、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B、对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C、具有培训授课经验和技巧D、能熟练适用培训教材及工具E、具有良好的交流与沟通能力F、具有引导学员自我学习的能力G、善于在课堂上发现并解决问题H、积累与培训内容相关的案例与资料I、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J、拥有培训热情和教学愿望。

11、企业管理人员一般培训：1）知识补充与更新；2）技能开发；3）观念转变；

4）思维技巧。

12、培训效果与评估的基本概念、形式、作用/内容和具体步骤：

·概念：① 培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益；② 培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。

·形式：① 非正式评估和正式评估② 建设性评估和总结性评估。

·作用/内容：

培训前作用1）保证培训需确认的科学性；2）保证培训效果测定的科学性；3）确保培训计划与实际需求的合理衔接；4）帮助实现培训资源的合理配置。内容：

1）培训需求整体评估2）培训对象知识、技能和工作态度评估3）培训对象工作成效及行为评估4）培训计划评估。

培训中作用：1）保证培训活动按照计划过行2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。内容：1）培训活动参与状态监测；2）培训内容监测；3）培训进度与中间效果监测评估；4）培训环境监测评估；5）培训机构和培训人员监测评估。

培训后作用：1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有且于使资金得更加合理的配置；4）可以较客观地评价培训者的工作；5）可以为管理者决策提供所需的信息。内容：1）培训目标达成情况评估；2）培训效果效益综合评估；3）培训工作者的工作绩效评估。

13、培训效果评估的基本步骤：① 作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的；② 制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具；③ 收集整理和分析数据；④ 培训项目成本收益分析；⑤ 撰写培训评估报告；⑥ 及时反馈评估结果a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管

14、培训效果的四级评估及特点：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。① 反应评估 优点：易于进行，最基本普遍的评估方式。缺点：学员的感情因素较高；② 学习评估 优点：对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议。缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。③ 行为评估 优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训；

缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰。④ 结果评估 优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训；缺点：a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系。

15、制定培训评估标准的要求：相关性、可靠性、区分度、可行性。

16、五种培训成果的评估：1）认知成果，测量受训者对基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程序；2）技能成果，评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的标准；3）情感成果，测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征；4）绩效成果，评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序；5）投资回报率，投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100% 投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%

17、培训评估报告的撰写要求和步骤：要求：① 注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳② 要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③ 必须观察培训的整体效果以免以偏概全④ 必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。⑤ 当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥ 要注意报告的文字表述与修饰。步骤：① 导言② 概述评估实施的过程③ 阐明评估结果④ 解释评论评估结果和提供参考意见⑤ 附录⑥ 报告提要

第四章 绩效管理

1、绩效考评效标的概念和类别：

概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。

类别：1）特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

2）行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3）结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”

2、行为导向型的主观和客观考评方法：主观：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、

行为观察法和加权选择量表法。

3、结果导向型绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。

4、综合型绩效考评方法：图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法

5、合成考评法的含义及特点：

含义：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。

特点：A、它考评的是一个团队而不是某个员工。B、考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。C、表格简单便于填写。D、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。

6、日清日结法的含义和步骤：

含义：日清日结法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。

实施步骤：A、设定目标 B、控制 C、考评与激励。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。

7、结构式叙述法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响

8、强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。

9、短文法：属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。

10、成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。

11、劳动定额法：结果导向型方法。

12、图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。

13、绩效考评活动中可能出现的各种偏误：1）分布误差A、宽厚误差B、苛严误差或勉强及格C、集中趋势和中间倾向；2）晕轮误差 纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。3）个人偏见4）优先和近期效应5）自我中心效应（对比偏差、相似偏差）；6）后继效应 克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。7）评价标准对评价结果的影响 是影响考评结果的客观原因。

14、绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤：

·内容：1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评体系和个人绩效考评指标体系2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型绩效考评指标体系和行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效指标考评体系。

·原则：1）针对性原则2）科学性原则3）明确性原则。

·方法:1）要素图示法2）问卷调查法）个案研究法4）面谈法5）经验总结法6）头脑风暴法。

·设计程序：1）工作分析(岗位分析) 2）理论验证3）进行指标调查, 确定指标体系4）进行必要的修改和调整 。

15、说明绩效考评标准的原则、种类和评分方法：

原则:1）定量准确的原则2）先进合理的原则3）突出特点的原则4）简明扼要的原则。

种类:1）综合等级标准2）分解提问标准。

评分方法:1）单一要素的计分方法2）多种要素综合计分法

16、考评量表分类:１）名称量表2）等级量表3）等距量表4）比率量表

17、关键绩效指标的定义、设计目的、选择原则：

·定义：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。 ·目的：A、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。B、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。C、对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。 ·选择关键指标的原则：A、整体性 B、增值性 C、可测性 D、可控性 E、关联性。确定工作产出的基本原则：A、增值产出的原则 B、客户导向原则 C、结果优先原则 D、设定权重的原则。

KPI体系的基本特点：A、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。B、突出员工贡献率。C、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。

D、能够跟踪检查团队与员工个人的表现。

18、平衡计分卡的概念和特点：

·概念：平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。

·特点：A、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。B、是一种先进的绩效衡量的工具。C、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。D、是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。

19、提取关键绩效指标的程序和步骤： 1）利用客户关系图分析工作产出 2）提取和设定绩效考评的指标：SMART原则：S—specific具体的 M--measurable可度量的 A--attainable可实现的 R—realistic现实的 T—time bound有时限的 3）根据提取的关键指标设定考评标准 4）审核关键绩效指标和标准 A、工作产出是否为最终产品 B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。C、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评

者80%以上的工作目标。D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性E、关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。5）修改和完善关键绩效指标和标准 20、360度考评的内涵和优缺点：

·内涵：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

·优点：1）具有全方位、多角度的特点。2）考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为河蟹的工作关系。4）采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5）尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。6）加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7）促进员工个人发展。

·缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。2）信息来源渠道广，但并非总是一致。3）收集和处理数据的成本增加。4）如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。 21、360度考评的实施程序和注意事项：

·实施程序：1）评价项目设计 A、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。B、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2）培训考评者3）实施360度考评 A、实施考评 B、统计评价信息并报告结果C、对被考评者进行培训 D、企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。

4）反馈面谈5）效果评价。

·注意事项：1）确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员 2）应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。3）上级主管应与每位考评者沟通。4）使用客观的统计程序5）防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7）对考评者的个人意见保密，上级评价除外。8）不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。

第五章 薪酬管理

1、薪酬市场调查的概念、种类、作用：

·概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。

·种类：1）从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查2）从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织3）从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查4）从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。

·作用：1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2）为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。3）有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

2、薪酬调查的具体程序和步骤： 1）确定调查目的：整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整2）确定调查范围A、确定调查的企业B、确定调查的岗位C、确定需要调查的薪酬信息D、确定调查的时间段。 3）选择调查的方式A、企业之间相互调查B、委托中介机构调查C、采集媒体公开信息D、问卷调查通信调查4）统计分析调查数据A、数据排列B、频率分析C、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）D、离散分析（百分位法、 四分位法）E、回归分析法F、图表分析法5）提交薪酬调查分析报告（包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对经分析以及薪酬水平或制度调整的建议）。

3、确定调查的企业：1）同行业中同类型的其他企业 2）其他行业有相似相近工作岗位的企业3）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业5）在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。

4、确定调查的薪酬信息：1）与员工基本工资相关的信息2）与支付年度和其他奖金相关的信息3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划4）与企业各种福利计划相关的信息5）与薪酬政策诸方面有关的信息

5、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计

要素之一；2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一；3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。

6、员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序：基本内容：1）员工对薪酬水平的满意度；2）对结构、比例的满意度3）对差距的满意度；4）对决定因素的满意度；5）对调整的满意度；6）对发放方式的满意度；7|对工作本身的满意度；

8）对工作环境的满意度。工作程序：1）确定调查对象：企业内部所有员工2）确定调查方式：常用的方式是发放调查表3）确定调查内容（包括薪酬福利水平、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满意度

7、工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。

岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。

岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。

岗位分级与品位分类的区别：1）分类标准不同2）分类依据不同3）适用范围不同

8、工作岗位分类的主要步骤：1）岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。2）岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3）根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。4）建立企业岗位分类图表。

9、工作岗位横向分类的原则和步骤与方法：

·原则：1）岗位分类的层次宜少不宜多；2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具

体的职能来划分。

·步骤：1）将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

2）将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

·方法：1）按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。

10、工作岗位纵向分级的含议、步骤与方法：

·含义：指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。

·步骤：1）按照预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。2）统一岗等。 ·方法：1）选择岗位评价要素2）建立岗位要素指标评价标准表3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

11、企业工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资

12、岗位工资制特点和类型：

·特点：1）根据岗位支付工资2）以岗位分析为基础3）客观性较强。

·类型：1）岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制2）岗位薪点工资制：薪点数的确定：岗位薪点的确定、个人薪点的确定、加分薪点数、薪点值的确定

13、技能工资概念、前提、种类：

· 概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。

·前提：1）明确对员工的技能要求2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3）将工资计划与培训计划相结合。

·种类：1）技术工资2）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）。

14、绩效工资制的概念、特点、不足、形式：

·概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主

要根据是工作成绩或劳动效率。

·特点：1）注重个人绩效差异的评定 2）上级绩效评定分量重 3）反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。

·不足：1）绩效工资制的基础缺乏公平性 2）绩效工资过于强调个人的绩效 3）如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 ·形式：1）计件工资制 2）佣金制。

15、管理人员的工资制度：基本工资、奖金和红利、福利与津贴。

16、经营者年薪制的含义、形式和确认条件：

·含义：指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。

·形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。

·确定条件：1）经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。

3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。

17、工资结构类型：1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）；2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）；3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）；4）组合工资结构（组合工资制）。

18、团队工资制度的组成要素、设计注意问题：要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。设计注意问题：1）平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适。2）流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。3）项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资

19、宽带式工资结构的作用和设计程序：

·作用：1）有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性 2）引导员工自我提高 3）有利于岗位变动 4）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 5）有利于工作绩效的促进。 ·设计程序：1）明确企业的要求 2）工资等级的划分 3）工资宽带的定价 4）员工工资的定位 5）员工工资的调整

20、团队工资制度的组成要素、设计注意问题：

·要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。

·设计注意问题：1）平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适。2）流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。3）项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资

21、企业工资制度设计的原则和程序：

·原则：1）公平性原则（横向比较和纵向比较）2）激励性原则3）竞争性原则4）经济性原则5）合法性原则。

·程序：1）确定工资策略A、高弹性类（以绩效为导向的工资结构）；B、高稳定性（以工作为导向的工资结构）；C、折中类（以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构）。2）岗位评价与分类。3）工资市场调查。

4）工资水平的确定A、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。B、根据工资曲线确定工资水平。5）工资结构的确定A、工资构成项目的确定B、工资构成项目的比例确定6）工资等级的确定A、工资等级类型的选择：分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型B、工资档次的划分C、浮动工资的设计：确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额。7）企业工资制度的实施与修订 。

22、工资水平影响内外部因素：

·外部：1）市场因素（包括商品市场、劳动力市场） 2）生活费用和物价水平 3）地域的影响 4）政府的法律、法规。

·内部：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度

23、确定工资水平：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数

24、工资标准调整分类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。

25、工资调整的项目：1）工资定级性调整A、员工的生活费B、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。C、新员工的实际工作能力 2）物价性

调整 3）工龄性调整 4）奖励性调整 5）效益性调整 6）考核性调整。

26、企业员工薪酬计划的准备工作、制订方法与编制程序：

·准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。

·方法：1）从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。

2）从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

·程序：1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3）了解企业人力资源规划。

4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5）计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。6）各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总。

7）如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。8）上报企业领导、董事会报批。

27、企业年金设计程序：1）确定补充养老金的来源：完全由企业负担、由企业和员工共同负担2）确定每个员工和企业的缴费比例3）确定养老金支付的额度：确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率4）确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合。5）确定实行补充养老保险的时间。6）确定养老金基金管理办法。

28、补充医疗保险设计程序：1）确定补充医疗保险基金的来源与额度。2）确定补充医疗保险金支付的范围。3）确定支付医疗费用的标准。4）确定补充医疗保险金的管理办法。