O2O案例研究报告

O2O案例研究报告 之一：天猫服务站 虽能双赢 仍待考验

O2O 模式是

关注天猫服务站：纯电商企业打造O2O全流程的重要环节。纵观近期零售业态在O2O运营方面的举措，除了传统零售商通过线上线下同价以及与腾讯OTT 合作等方式进军O2O外，纯电商企业也在寻求落地的方式。天猫服务站是由天猫与第三方合作搭建的线下服务平台，合作对象为连锁商业网点、物业公司、专业第三方公司中的一种，已经布局全国70个省市地区。服务对象为社区周边的消费者，主要在原有业务（超市、手机维修、美甲等）的基础上提供天猫服务站指定的附加服务，提供的服务内容主要包括：1、物流服务：代收包裹、代送快递、预约配送；2、便民服务： 公共事业缴费（水电煤/固话）、话费充值、机票代购；3、导购服务：天猫导购、淘宝代购。 天猫服务站能够使得天猫与合作商家实现

受制于合作商家的非标化，

之二：移动互联SP，传统零售企业O2O的推手

在此前的四季度策略中，我们按照移动端开发/运营主体的不同，将传统零售企业进行O2O 实践简要分为了自主开发建设和引入外部OTT 提供商两种模式。进一步的研究发现，无论移动端由谁主导（流量由谁导入），即使主导开发并运营移动端， 传统零售企业也都需要引入外部的合作方以推进O2O 的实施。我们将这一类合作方统称之为移动互联解决方案提供商（Solution Provider，SP）。

移动互联SP 存在的核心价值在于创造条件，让传统零售企业在O2O实践中更好的理解线上，推动其将线上潮流和线下现状进行融合从而更好的发挥线下渠道价值。它们是传统零售企业进行O2O实践的推手。移动互联SP 的主要职能可以包括引流与流量数据管理、后台数据分析和挖掘、APP/网页建设和代运营、实体店信息化改造（如二维码或NFC 认证/支付、室内定位）等。OTT提供商腾讯便是目前国内最大的移动互联SP之一，其以微信为最主要的平台来串联线上流量和线下商户，并通过基于微信的会员系统管理和支付功能来实现引流、数据管理分析等职能。

在腾讯等综合互联网公司之外，我们还观察到为顺应移动互联以及O2O大潮而不断出现的独立移动互联SP。目前独立移动互联SP行业在国内乃至国外市场均处于萌芽期或成长早期，其中多为创业型公司，包括国内的微店（myStore）、猫酷（MallCoo）、店顽（ shopplay）和国外的IP Commerce 等公司。我们在文中对这些公司进行了案例分析。

对于意在转型、进行O2O实践的传统零售企业而言，引入移动互联SP是一条必由之路。即使如苏宁等拥有强大实力和意志，立志打造自有生态圈的零售商，上述SP也会是其转型的一个推手。但是，不同企业在引入移动互联SP为我所用时，也应结合自身特点因地制宜--根据自身经营特点、投资预算等约束，在不同阶段引入不同的移动互联解决方案以及与之对应的SP。

基于我们此前的一个判断，传统零售企业转型O2O，应重视前台引流的同时更加注重后台的数据分析和挖掘，以实现交易效率的提高。仅停留在引流的O2O对传统零售企业而言的意义更多的在于锦上添花，而非雪中送炭。要实现交易效率的提升的盈利状况的根本改善，适宜的理念、机制（拥抱互联网，重视数据挖掘）和完备的信息、数据处理能力（包括人才、设备、经验积累等）十分重要：随着O2O的推进， 通过挖掘来自流量的数据，包括用户信息（性别、职业、偏好等）、品类数据、区域数据等，传统零售企业将可以准确把握用户的消费模式，形成具有针对性和更有效的经营方案（如营销策划、库存结构优化等），从而实现流量引入的可持续（

之三：商圈网,传统商圈插上“O2O”翅膀

互联网大潮倒逼传统零售商/商圈转型。互联网时代带来了信息技术的革新,在不断催生新的网络零售模式的同时,消费者的购物习惯也在潜移默化的发生改变,在这种背景下,传统零售商的经营模式、经营效率、营销方式等均面临着挑战,转型成为其当下的经营重点。 传统零售商需主动拥抱“O2O”,转变营销方式。我们认为,传统零售商向互联网零售转型需要关注两方面：1、拥抱“O2O”,传统零售商通过与腾讯等OTT合作或其他方式开展O2O运营,将线下门店入口与PC端、移动端相融合,将有可能重振线下影响力；2、从“推播式营销”向“集客式营销”转变,后者方式的重点在于让自己被用户发现,比传统“推播式营销”成本更低,并能够实现精准定位,是传统零售商未来需要转型的方向。

传统商圈转型的重点在于稳定并增加客流量,同时提升转化率。网购的低价特征必然会分流部分消费者在线上下单,但其对于传统商圈聚客能力的影响弱于对于转化率的影响。在移动互联网大潮以及百货纷纷寻求转型的背景下,传统商圈未来变革的重点在于：1、稳定当前的聚客能力,并寻求增加客流的方式；2、提升流量转化率。目前来看,上海徐家汇商圈、南京新街口商圈均在探索“O2O”运营模式,我们主要以“商圈网”作为案例进行分析。

商圈网：传统商圈向“O2O”模式转型案例。商圈网主要专注于南京新街口商圈(位于南京市中心,日均客流40-50万人次,节假日客流超百万人次),由南京本地传统零售商(包括三胞集团、雨润集团、德基集团、金鹰集团、新百集团等)投资组建,主要采用SoLoMo+O2O相结合的模式进行运营：利用二维码、云计算等信息技术,融合移动端、PC端、门店端三大入口,提供多种融合线上线下的产品和服务, 主要包括：爱在新街口网上商城及APP、“集客发”软件、微时刻APP、惠生活APP、帮拿拿服务等。

商圈网产品/服务集合的价值在于：一方面,吸引商圈内活跃人群,并能够通过大数据对其基本资料、消费轨迹等进行精确分析,为其提供即时精准的消费信息,以及线上线下融合的消费体验,从而稳固并提升商圈客流量；另一方面,通过对商圈内消费者信息的大数据(尤其是3W)分析,为传统商户提供更加精准的营销指引,从而提升到店率及转化率。

同时,我们也关注到:目前“爱在新：街口”网上商城的用户数量较少,短期内对线下的导流效应不明显；商圈网开发的APP中合作商户数量仍较少,其中商圈卡能够赚取积分的商户仅有少量的蓝湾咖啡门店等。未来商圈网要解决的问题,就是要提高自身产品/服务的体验,在消费者和商户两端都能够产生黏性,我们将对该模式进行持续跟踪。

之四：便利店O2O:以台湾7-Eleven为例

在碎片化时代下,便利零售与碎片化/SoLoMo的趋势之间存在着内在的契合。一方面,便利零售的快速发展是“碎片化”时代下消费碎片化的影子:生活工作节奏的加快意味着原

本宽裕的逛街消费时间被压缩,使得对便利和应急消费需求的不断增加；另一方面,便利零售也是消费和社会愈发呈现“碎片化”特征的推手:借助密集分布的门店网络和丰富适销的商品供给和便民服务,便利店为消费者提供了快捷的本地化(Local)消费场所,方便消费者在移动化(Mobile)的环境节奏中提高生活质量,并由此推动了社交化(Social)生活方式的形成。

便利零售不惧电商“冲击”。由于是满足消费者便利和应急需求,对消费时间的要求使得便利零售被天然赋予了抵御电商网购冲击的秉性；此外,便利和应急需求往往较为零散和小额,而网络零售对平均单位毛利、成本及其匹配均有边际极限,因此即使不考虑便利和应急需求对消费时间的极端要求,网络零售也难以具备满足便利需求和应急需求的经济性基石。

O2O的引入赋予了便利零售这一渠道模式更为深厚的内涵和溢价。一方面,基于O2O和SoLoMo理念的解决方案的引入,如向消费者推广移动端APP(自主开发或基于类微信的OTT平台)等,便利店可以在强化品牌辨识度和客户粘性的同时,提高门店有效客流与客单。另一方面,由于有限的实体门店体量限制了商品的丰富度,便利店可以利用O2O将线下门店与无边界的电商(自有或外部)进行对接,将线下便捷的体验优势与线上的无限陈列优势相结合,从而提高自身的经营规模。更进一步的,对于有意于进军线下的外部纯电商而言,便利零售的蜂窝式门店布局和特色便民服务还可为外部电商提供落地的入口。

台湾便利店行业及O2O经验值得重点研究。经过数十年的发展,台湾已成为世界上便利店分布最密集的地区。面对相比大陆市场更早发端的碎片化/SoLoMo趋势,拥抱互联网、积极推进O2O,成为台湾便利店持续创新的重要一环。由于台湾智能手机普及率接近国内大陆市场,并远高于日本,因此台湾便利店在O2O领域所做的创新可能更具有比照研究的意义。

台湾7-Eleven的O2O案例:

目前台湾7-Eleven经营体系由商品和便民服务两大体系构成,其中,大多商品和服务均可由实体门店或线上电商所承载,并基于手机APP、电商网站以及便民服务设施,通过物流、资金流和信息流相串联。这构建了7-Eleven自主式O2O的基础模型。

台湾7-Eleven还利用自身的门店网络和便民服务优势,为外部其他电商提供自提与付款结算等线下资源服务。

与社交平台的合作是台湾7-Eleven进行O2O的又一手段。除了Facebook等社交网站外,7-Eleven还和Line、WeChat(微信国际版)等移动IM软件建立了合作。通过这些合作,7-Eleven扩大了移动流量基础,并增强了互动性。

之五：上品折扣:从单品管理切入O2O

传统零售商需要延伸价值链。互联网时代的来临带动了零售产业链上下游的变革,一方面品牌商向线上拓展对线下传统商圈/百货商场产生了分流,另一方面,随着商品信息对于消费者越来越透明,传统零售掌握的商品价格优势面临威胁。这些变化均倒逼传统零售商寻求转型。目前我国大多数传统零售商都已经历了多渠道阶段,普遍处于全渠道的第二阶段。全渠道的经营模式要求零售商必须将线上线下进行有效整合,优化客户体验,一方面向上游掌握商品信息,并加强自身商品经营能力,另一方面向下游掌握客户信息,加强会员系统管理,提升精准营销水平。

客户和商品信息是价值链延伸的关键要素。目前来看,已有较多的传统零售商通过与微生活合作或上线独立APP等方式,加强账号体系及会员营销体系的管理,从而实现对下游客户信息的掌握并进行精准化营销。在零售商向产业链上游延伸的过程中,单品管理是重要过渡阶段。由于我国传统零售商多采用联营或“浅层次”自营(商品营销由供应商主导)模式,其对商品的经营仅仅停留在品类和品牌(或专柜)管理的阶段,在商品经营方面较难实现突破。在我们的研究中发现,目前能够实现单品管理的传统零售商,特别是传统百货零售商并不多见。上品折扣较为成功的实现了联营框架下的单品管理,突破了联营模式对零售商-供应商之间原有的管理界限。我们将针对其进行重点分析。

上品折扣案例:联营模式下实现单品管理的全渠道百货零售企业:

全渠道布局:线下方面,公司在北京已拥有8家连锁门店,此外,上品折扣MALL (草桥店)及回龙观店即将于12月22日开业。线上方面,公司2009年上线“上品折扣网”,继而进驻天猫,目前在移动端已与微信合作开通了服务号以及微信支付功能。

向上游实现单品管理:公司通过为导购员配备手持终端进行商品录入及收银,构建商品信息数据库,实现线上线下商品、库存及物流信息的实时传输和共享,从而能够掌握商品经营能力,实现了联营框架下的单品管理。

总结:变革路漫漫,内外需兼修

传统零售企业做价值链延伸在理论上并非难题,不管是与腾讯微生活合作优化CRM 系统还是像上品折扣一样搭建单品管理系统,两者的资本投入并不大,与供应商的利益协调也不难解决,只要求公司管理层有坚定的信念和执行力,并能够化解公司内部的利益矛盾。

第三方提供的CRM 系统抑或是单品管理系统仅仅是工具,不会直接带来客流的增长或经营效率的提升,零售企业需要在这个基础之上优化管理及执行效率,充分利用获得的客户及商品信息,以达到产业链延伸的最佳效果。

价值链延伸只是零售业变革的路径,这条路会很长,无法快速致富,只有坚定走下去才能看到曙光。

在全渠道经营阶段,零售商除了向上下游拓展,还有两个重要的环节:一方面要保证各个触点的良好体验,其中包括各个购物入口、商品挑选、下单支付、物流配送以及售后服务等环节;另一方面,要保障运营后台的建设及优化,使得业务流程能够承受多渠道购物的压力。 之六：生鲜电商家事易:引入自提模式,立足日常生鲜

生鲜电商仍是蓝海市场,成本压力导致定位“高大上”。由于市场潜在需求的扩大以及冷链技术的进步,生鲜电商在近两年开始萌芽并快速发展。不同于常温食品,冷链物流需要在加工、仓储以及运输等环节实现低温环境,这决定了生鲜电商需要更多的资金投入。对此,国内生鲜电商多采取了将所经营的生鲜商品进行中高端定位及设定较高免运费订单限额或相应的运费补偿这两种对策。这些生鲜电商“高大上”、不亲民的定位,限制了生鲜电商的客群,不利于生鲜电商规模的做大,同时也削弱了生鲜消费本该有的聚客效应。

自提模式可以提高电商配送效率,订单饱和度是决定其是否更具效率和成本优势的关键因素。自提模式将交货场景由极为分散的宅府或办公地点等消费者本人所在地向前推移,降低了配送的零散性,通过调动消费者自身,减轻了物流方和背后电商的压力。从O2O的分析框架来看,自提模式与传统意义上的O2O(线上下单、线下消费)也因此具有天然的相关性。自提模式对于电商经营来说在于物流操作难度的降低和配送周期的缩短,同时还在于将客流引至线下所产生的额外效益。从配送本身的成本收益比较来看,自提模式能够提高配送效率,降低平均配送成本。从目前来看,无论是类似天猫服务站快e点这样利用现有社会渠道,还是采取自提货架/货柜、或者自提门店等自提点的方式,自提模式的潜在瓶颈在于消费者接纳度,以及由之而来的订单饱和度能否足够摊薄自提点的运营成本。

家事易:基于“电子菜箱”实现自提,成功打入日常生鲜电商领域。家事易为武汉本地日常生鲜电商,目前年销售规模已达到近1亿元左右。经过近3年的持续运营,目前家事易网站流量和用户粘性均相对较为可观,日均访问IP、PV、单位流量销售额等指标总体好于可比电商网站,充分体现了日常生鲜的聚客和引流作用。公司的一大核心优势在于通过拥有自主知识产权的电子菜箱进行线下自提点布局。电子菜箱的引入,使得消费者可以自助自提所购商品,提高了订单配送效率,并可以显著降低配送成本。公司目前最低10元即可起订,且经在所有电子菜箱订单饱和(一日2配)的假设前提下配送成本则可最低摊薄至约1.3元/单左右,均大大低于顺丰优选等采取宅配模式的其他生鲜/食品电商。由于公司仍处于前期投入和铺点阶段,且在供应链掌控与用户体验方面仍需改善,目前业务的订单饱和度尚不足,导致实际平均配送成本仍相对较高,公司整体也未盈利。目前公司正向其他品类进行拓展,包括基地直供生鲜、小食品与百货等,在利用日常生鲜的流量溢出效应之余,以提高品类丰富度和差异化,有助于与主打日常生鲜形成互补,进一步吸引流量和提高客单,形成规模经济性。