夏普营销渠道分析

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安徽工业大学工商学院 夏普电视渠道模式研究

1 绪论

1.1 论文研究背景

中国彩电业起步于20世纪70年代中期，至今为止已经历了三个历史时期，即70年代中期至80年代初期的导入期，80年代中期至90年代初期的成长期，以及90年代中最期的成熟期。进入目前第三个历史时期，中国彩电业无论是生产技术、产销量、企业管理等己全面成熟，现已经形成8000万台的年产能。2003年念国产量为5200万台，同比增长了31.6％：销量为5300万台，同比增长29.3％；出口量1881.8万台，同比增长61.8％；出口额21.4亿元，同比增长52.1％。

自20世纪80年代改革开放以来，中国的彩电行业经过20多年的高速发展，目前己经成为中国市场竞争最激烈的行业之一，通过引进国外的生产线和生产技术，在国内市场的强大需求拉动下，一大批彩电生产企业应运而生。我国的彩电行业从导入期到成长期，最后到成熟期，经历了一段高速的发展时期。二十世纪九十年代中后期，我国彩电企业进入了它的成熟期，在经过长期的品牌竞争和价格竞争后，各种产品己经形成或正在形成几个主导品牌，在品牌知名度、产品技术、性能、质量、价格、服务等方面同质化日趋明显，并且这些方面己不再成为消费者购物时考虑的主要因素。一些企业建立了现代企业制度，管理水平不断提高，彩电品牌逐步形成。由于激烈的市场竞争和优胜劣汰，彩电行业的整合加剧，产生了像海尔、长虹、科龙、TCL、美的等家电航母。目前，彩电的产业集中度已达75％以上，我国独立的彩电企业已由1997年的100多家锐减到10多家，彩电企业规模在扩大，产能也在增长，已经成为全球彩电生产制造基地。我国的彩电行业发展到今天，已经成为了一个相当成熟的行业，基本上掌握了核心技术，如TCL、长虹、康佳等国产液晶电视、背投电视和等离子电视高端产品在技术上和品质上己能和LG、东芝等国外品牌相抗衡。

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夏普公司（Sharp Corporation，シャープ株式会社）是一家日本的电器及电子公司，创业于1912年，总公司设于日本大阪。夏普现已在世界25个国家，62个地区开展业务，是一个大型的综合性电子信息公司。随着广播基础设施快速地从模拟向数字切换，液晶电视作为新世纪主要的数字图像娱乐电视，在世界上的需求增长非常迅速，它完美地适用于数字广播，不仅仅超越了传统屏幕尺寸的极限，在移动中图像的显示质量和可视角度等观看质量和性能上也快速提高。雄心勃勃的夏普公司对液晶电视寄予了厚望，凭借领先的技术优势，夏普不仅要赢得同行，而且试图从等离子体厂商手中夺取份额。AQUOS诞生至今一直致力于开拓新的市场就是很好的证明，AQUOS这个名字来源于英文单词“aqua”和“quality”的组合，引指液晶材质流动带来的图像。夏普将其液晶电视命名为“AQUOS”来象征21世纪的电视机，提供最适应地球－我们居住的美丽的水之星球的性能和质量。它满足着消费者每一个可能的需

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夏普中国官方网站 http://www.sharp.cn/

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要，有13英寸到90英寸的各种型号，有着其他平板电视无法做到的广阔产品线；它也给出了享受电视的新途径，比如引入了装载电池的无线型号。现在的AQUOS包含高规格高分辨率的型号，能通过数字广播用最逼真的质量重现丰富、生动的颜色。在液晶领域称之为液晶之王。但是对传统营销渠道的过于依赖，成为公司发展的瓶颈，这同时也是整个家电生产行业的普遍存在的问题。

1.2 论文研究目的和意义

1.2.1 论文研究的目的

本文以夏普黑电系列为研究对象，着重于对夏普营销渠道的研究，通过对夏普黑电在中国市场的产业布局和市场状况的分析，得出其发展态势，预测我国彩电行业未来的发展方向；并结合对彩电市场供求、价格和竞争三大机制的研究，为我国彩电企业提出有参考价值的意见和建议。 主要在于：

（1）通过书刊文献，较为系统清晰的了解营销渠道理论所在及其实践。 （2）研究分析中国家电市场的营销渠道格局，分析其中存在的问题。

（3）以夏普公司为例，分析其公司传统营销渠道存在的问题，对营销渠道的构建进行初步的探讨，结合相关理论和实践进行具体的剖析，从而为公司管理者提供决策支持，提高适时合理的营销渠道建议。

1.2.2 论文研究的意义

由于目前我国彩电产能的急剧增长，市场竞争更加激烈，因此，越来越多的公司发现通过产品、价格、促销这些战略手段己很难在市场上获得竞争优势。于是，液晶电视市场从价格竞争，品牌竞争，广告促销竞争，己逐渐转变为各彩电企业对营销渠道的竞争，营销渠道对家电企业来说已经显得尤为重要，成为企业新的利润来源。近几年来，各家电企业在产品技术、外观、品质、功能等方面相差无几，越来越同质化，在广告、传播和促销的手法上也相差无几，如各彩电企业在家电卖场做终端促销的手法也大多是送赠品、以旧换新、买家电送电费、抽奖、现场演示、导购员促销、广告宣传等，难已产生差异化的优势。而且像海尔、科龙、TCL、格力、美的这些大企业的品牌知名度，品牌美誉度方面各有所长，各有顾客听爱。尤其是近些年来，各家电企业大打价格战，价格一次又一次跳水，家电产品的利润空间越来越小，通过降价来取得竞争优势，也已经越来越难以凑效。于是家电生产企业的竞争形式逐渐由品牌竞争转向渠道竞争。在家电行业流行一句话：“得渠道者得天下”，由此可见渠道建设在家电行业竞争中的重要性。

随着经济发展水平和技术发展水平的不断提高，彩电产品的种类和品种也将不断增多，以满足人们物质文化生活的需要。根据目前的市场需求和市场情况，各家电企业开始在家电营销渠道上展开竞争：一是建立科学合理的分销能力强、反应快速的渠道模式，二是抢占渠道资源。面临种种困惑，家电企业往往很难权衡，面对众多影响渠道决策的因素，难以取舍。这正是本文想要探讨和解决的问题。本文将通过对家电产品营销渠道的选择进行研究探讨，为企业在做渠道决策时提供一些借鉴。

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1.3 论文研究思路与内容

本论文遵循“提出问题一分析问题一解决问题”的基本思路，在国内外研究的基础上，对中国家电行业营销渠道进行了分析，同时，从生产制造商的角度以夏普公司的液晶电视营销渠道为例，针对夏普公司在营销渠道发展过程中存在的问题进行分析，并提出未来渠道构建和管理的相关对策与建议，以期为夏普公司构建一种适合本身发展的渠道模式提供理论支持。

本文从选题的背景出发，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑顺序，来分析夏普是如何做好渠道网络营销。运用提出问题解决问题的方法来全面分析夏普营销网络，总结出夏普黑电营销网络运作中的成功之处。

目前国内专门针对企业营销渠道的研究和讨论很多，但真正结合我国目前家电行业的竞争环境，为企业在营销上提出深入的指导性理论依据的论述则很少。对此，本文将以营销渠道的一般理论为基础，借鉴国内外近年来有关营销渠道的观念，研究现状吸收加以结合中国市场经济的环境特征，通过比较研究和系统研究的方法，着重从共性角度分析夏普黑电产品目前营销渠道的现状以及存在的问题，竞争者状况及企业自身的特点和竞争优势，并将产品、价格、分销、促销及品牌等策略有机组织起来，试图通过营销整合凝聚成强大的市场渗透力，为企业提高品牌的市场占有率提供一些理论性依据和建设性的帮助：在研究背景、文献综述理论概述的阐述中，主要采用归纳、演绎的方法，在夏普营销渠道模式的选择中主要采用对比分析的方法。

夏普公司在液晶电视领域一直处于技术领先地位，但是如何在激烈的市场竞争中与其他家电生产商竞争，很大程度上依赖于营销渠道的竞争，随着近年来销量占比逐年下降，如何建立适合夏普公司发展的营销渠道是一个重大而紧迫的课题。

第一章绪论，介绍了本论文的研究背景，阐述了论文的研究思路及内容。第二章对营销渠道理论进行了论述、详尽介绍了相关理论，为下文的研究做充分铺垫。第三章对影响夏普公司渠道选择的因素进行了重点的分析，主要从市场因素产品因素消费者因素企业自身因素及其竞争者的因素进行了分析。第四章对夏普液晶电视渠道分析及其存在的问题进行了探讨。第五章对夏普存在的问题进行了相关的建议并进行了创新的建议。第六章进行了总结。

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2 渠道理论概述

2.1 营销渠道的定义

渠道通常指商品销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。故而渠道又称网络。渠道有长渠道与短渠道之分。渠道模式上有企业和个人是生产者、批发商、零售商等不同类型的企业和个人，他们被称为“渠道成员”。渠道成员相互联系、相互制约，各自承担营销职能，起着便利交换、提高营销效率的作用。 美国市场营销协会所属的定义委员会将营销渠道定义为“公司内部单位以及外部代理商和经销商(批发商和零售商)的组织结构，通过这些组织，商品(产品或劳务)得以上市营销”。2

美国斯特恩·安瑟理·库格伦则认为营销渠道是一系列相互独立的组织机构，它主要从事于为最终的消费或使用提供产品或服务的活动，营销渠道通常由制造商、批发商、零售商及其他机构组合在一起，分工协作，以便使商品能够到达组织购买者或最终用户手中：营销渠道不仅仅以适当的地点、价格、数量和质量来提供商品和服务以满足人们的需求，而且还通过有关组织(如零售商、批发商、企业销售部)的促销活动刺激需求：营销渠道是一个和谐的网络系统，它通过提供时间、地点、销售形式、产品和服务为最终用户创造价值。

菲利普·科特勒将营销渠道定义为：“是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。从此观点来看，营销渠道不仅是在适当的地点，适当的时候，以适当的价格提供适当的产品，而且是通过营销渠道成员一生产者、中间商、消费者的相互沟通，刺激并满足消费者的需求。因此营销渠道应可视为一个相互协调的网络，通过这些网络对产品形式、所有权、时间与地点的整合而为使用者或消费者创造价值。综合以上定义，它们以不同形式指出了营销渠道所具备的特点：营销渠道由一些机构共同组成，在参与商品与服务的流通中分工协作，营销渠道是联接生产者与最终消费者之间的桥梁，它为消费者在购买商品和服务时，提供了时间上和空间上的便利；营销渠道为最终用户创造价值，它既是一条物的转移链，也是一条价值的转移链。

2.2 营销渠道管理的基本要素

2.2.1 渠道成员

广义地说，构成企业产业链的任何一个组成部分，都是一个渠道成员。因此，厂商、代理商、经销商以及用户都是渠道成员，而且是基本渠道成员，因为它们拥有其产品或服务的所有权并相应地承担实质性的风险。除基本渠道成员之外，像广告公司、公关公司、市场研究机构、运输公司等，它们并不拥有产品或服务的所有权，也不承

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中国营销传播网 http://www.emkt eom.cn/

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担相应的市场风险，但是它们对产品或服务从厂商转移到用户手中这个过程具有促进作用，因此这类渠道成员被归属为特殊渠道成员。

2.2.2 渠道结构

营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。 (1) 长度结构（层级结构）：营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。 (2) 宽度结构：渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。

（3） 广度结构：渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。比如，夏普公司针对大的行业客户，公司内部成立大客户部直接销售；针对数量众多的中小企业用户，采用广泛的分销渠道；针对一些偏远地区的消费者，则可能采用代理商模式等方式来覆盖。

2.2.3 渠道模式选择

渠道模式是指产品从生产领域向消费领域转移时所经过的路线。在通常情况下，这种转移活动是需要中间商介入的，简单地说就是介于制造商和顾客之间的桥梁。渠道模式选择包含四个要点为行业生命周期，产品特性，投入与回报以及企业的资源能力。因此，企业选择渠道模式的过程实际上是一个系统工程;企业既应跳出跟随竞品的常规，也应适当考虑各种渠道模式对于企业的适应性，有步骤的选择出最适合企业的渠道模式。一般来说，在选择渠道模式时，首先通过行业发展周期初步筛选，结合产品特性进行第二次筛选，最后通过投入回报比进行综合评定，同时结合企业资源作出决策。不同的发展阶段，企业应采取不同的行动，以实现渠道模式的优化。

2.2.4 渠道控制

概括地说，渠道的控制就是指通过对渠道的管理、考核、激励以及渠道冲突的解决等一系列措施对整个渠道系统进行的综合调控。公司建立起渠道系统，仅仅是完成了实现分销目标的第一步，而要确保公司分销目标的顺利完成，还必须对建立起来的渠道系统进行适时的渠道控制。渠道控制构成了营销渠道管理的核心内容。渠道结构及渠道的搭建是一件相对容易的事情，而渠道控制则贯穿于渠道系统运行的整个生命周期之中。

2.3 分销渠道研究现状

2.3.1 国外研究现状

营销渠道研究一直是营销学重点研究的内容，在理论上和实践中都面临着许多挑战性的问题，受到人们的普遍关注。毋庸置疑，欧、美国家一直是先进技术和管理理论的发源地，一般认为，韦尔德是渠道研究的奠基人。研究西方渠道理论的发展轨迹，对中国企业的渠道建设与管理创新具有深远的指导意义。西方国家关营销渠道的理论

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研究分为三个领域：

(1)渠道的结构。1954年一1973年间，以韦尔德、奥各逊、巴特尔等为代表人物，他们以营销渠道的效率和效益为重点，用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。韦尔德(1966年)首先论及营销渠道的效率，认为职能专业化产生经济效益，由各个专业化的中间商从事某项职能是合理的。巴特尔(1923年)认为中间商为生产者和消费者创造基本效用、形式效用、地点效用和时间效用，康弗斯和胡基(1940年)认为营销纵向一体化的作用是营销费用的降低和厚材料或商品销路的确定性，同时他们也指出，营销纵向一体化带来了相应的管理和协调问题。奥备逊(1954年)认为经济效率标准是影响渠道设计和改进的关键因素。渠道结构研究首先是以营销渠道的效率和效益为重点的，利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。

(2)渠道的行为。1969年一1990年间，以斯特思、葛雷玛、弗雷兹耶等为代表人物，重点研究渠道的权力和冲突，认为非强制性权力来源常降低渠道内冲突，而强制性权力来源则可能强化渠道内冲突。斯特恩(1969年)认为渠道成员是相互依存的，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力，渠道中的权力靠依存和承诺来维系，如果一个成员认为其他成员阻碍了其目标的实现，渠道冲突将不可避免地发生。

(3)渠道的关系。20世纪90年代后，以辛古瓦、贝克尔、斯特思为代表人物，以关系和联盟为研究重点，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。他们主要研究渠道联盟的目的和效果，以及怎样选择合作者实现联盟。辛古瓦、贝克尔(1998年)的研究表明：渠道联盟能产生更高的利润，并使每一个渠道成员都更受益。

（4）渠道模式。21世纪以后，以马特斯，库仑为代表的人物，以渠道的模式为重点，把渠道模式一般分为直接 渠道和间接渠道；按照渠道的长度，即渠道级数来分，有长渠道和短渠道；按 照渠道的宽度进行分类，有密集分销、选择分销及独家分销。其间包含着直接渠道和间接渠道；宽渠道和窄渠道；以及长渠道和短渠道。

此外，以Rosenbloom，Louis．w．Stern(USA)，Berma．B(Canada)，Lawrence．Frederman(England)等为代表的西方学者在研究分销渠道的若干文献和著作中，从不同的研究层面和研究角度，提出了有关营销渠道决策的具有代表性的观点和看法。渠道差别是企业获得竞争优势的重要来源，建立顾客导向和竞争导向的渠道系统，以及影响分销渠道选择的因素是多方面的。最后，21世纪全球化电子商务的发展，将改变零售渠道竞争优势的基础，大众化的营销时代己经逐渐在改变。

2.3.2 国内研究现状

近年来，由于营销研究的不断深入，我国营销理论界和实践界逐渐意识到分销渠道的重要性，在对传统渠道系统进行变革的同时，陆续开展了对分销渠道系统的设计与决策等问题的研究。其研究内容主要涉及到如下几方面： (1)提出了一些分销渠道理论

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如王方华等提出的所谓“无缝营销渠道”，苏勇、陈小平提出的“关系型营销渠道理论”，杨涛、葛松林的“企业营销渠道系统创新动因分析”等等。他们从不同角度对分销渠道进行了理性的分析，并有一定的实证研究。

(2)探讨了不同的分销渠道组织体系和不同的分销渠道模式如王微总结出的中国一拖集团的多元化销售体系、莲花味精的代理销售体系；许多汽车企业开展的特许连锁经营和加盟连锁经营，如北京“亚飞”的汽车特许连锁经营和世纪通汽车连锁联盟等，此外还有对网络渠道系统、电子商务等新型营销渠道系统的研究。 (3)提出了许多分销渠道创新设计和构思

如薛求知、夏科家的“跨国公司在华营销渠道策略的新理念”，傅晓初的“跨国公司营销渠道管理”，陈涛的“绿色食品流通渠道系统的构建”、“我国物资流通渠道系统的创新研究”、“面向全球化的绿色市场营销渠道系统构架研究”，王自勤的“工业品分销渠道的冲突与协调”等。另外，还有许多对专业分销渠道和物流渠道(如航空业、保险业、铁路运输业、粮食、农资等)的研究。

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3 影响夏普渠道模式选择的因素分析

影响夏普渠道模式选择的因素众多，渠道理论认为影响选择主要是：市场因素、环境因素、企业自身因素、产品因素，消费者的因素等。夏普公司被称为“技术主导型”公司，夏普黑电的液晶屏都是日本原装进口，而且是全球唯一液晶十代线生产的液晶屏，拥有很强的技术领先性，公司最为关注的因素就是产品因素；夏普公司跻身世界五百强，资金实力雄厚，而液晶电视是环保产品，企业自身因素和竞争者因素对营销渠道影响可也比较重要。本文着重从市场因素、企业自身因素、技术因素、产品因素、消费者因素和竞争者因素六个方面来对分析影响夏普渠道选择的因素。

3.1 市场因素

在所有左右营销渠道选择布局因素中，市场因素是最根本的，渠道模式选择者应该根据市场需求来选择适合的营销渠道，偏离市场需求的营销渠道是无意义的。领导者在选择渠道战略时必须是市场驱动型。因此，本文首先对夏普公司的市场因素来进行分析。

3.1.1 中国市场发展前景广阔

根据GfK中国监测数据显示，2007年中国液晶电视市场销售量850万台，销售额676亿元。2012年根据中怡康1-5月份统计显示，液晶电视的零售量达到了284.2万台，占全部电视的比例近50%，而去年同期的零售量仅为203.4万台，同比增长达39.7%；零售额达到221.8亿元，同比去年的166.9亿元增幅达到32.9%。

此外，随着在拉动内需的一系列政府调控措施的带动下，国内平板电视仍保持平稳的增长态势，年内平板电视需求量将达1500万台。在平板电视消费中，液晶电视占了主导地位，激烈的市场竞争也在促进液晶产业的整体发展。调查显示，在预期购买的各类电视中，预计购买普通液晶的占到51％，而LED液晶背光源电视预期购买率也达到34％。预计2013年市场销售量将达到1700万台，销售额1800亿元，前景十分良好。

3.1.2 液晶电视占市场主导地位，整体增速快

随着城市居民消费水平的不断提升，平板电视已成为普及型消费产品。在平板电视消费中，液晶电视占了主导地位，激烈的市场竞争也在促进液晶产业的整体发展。 从各方面的数据也可以看出来，液晶电视占据了整个电视市场的大部分份额。从产量来看，2009年我国彩电行业总产量为9590万台。其中，液晶电视(LCD)产量6780万台，占个电视行业产量约70.7%。从销量来看，2009年彩电零售市场总体规模为3450万台，销售额1312亿元，同比上升6.8个百分点。其中，液晶电视在零售量上面取得了大幅度的突破，市场零售量在2359万台，占总体市场的68%，同比2008年上升一倍，增速较快。

3.1.3 三、四级市场的增长速度较快

2007年中国液晶电视市场销售量850万台，销售额676亿元，三、四级液晶电视市场占总体液晶电视市场份额接近20%-25%。在一系列扩大内需的政策影响下，国内液晶

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电视市场发展极快。2009年上半年，从市场结构来看，三四级农村市场液晶电视销售比重逐步扩大，零售量比重由2008年一季度的22%上升至2009年上半年的30%。三四级市场是国内品牌份额提升的重要来源。

3.2 企业自身因素

中国市场的巨大人口潜力也是夏普市场的巨大潜力，此对于夏普的渠道营销是重要的因素之一，因此夏普公司对人口因素是影响购买力、市场容量和企业发展规模都作了很全面的考量，它在加强渠道控制的同时又加强了对渠道的刺激，因此有着一个很好的渠道推动作用。

企业在加强对渠道的控制上有着很强的意愿，因为现渠道的强势让生产商逐渐丧失话语权，尤其以苏宁国美为代表的渠道连锁终端。因此在加强对渠道的控制上夏普采用了增加对大区的权利，进行渠道的扁平化发展，对联络书的精简，费用的申请，促销活动的开展都进行了改革，给以大区很强的权利。例如在6月1号即将结束的节能补贴进行独立开展促销活动的制作及其开展。

在资金的申请上，总部也给以了大区很大的申请，对展台的新装修，门店的新开以及装修，促销活动费用的支持都有着很大的支持，尤其以去年夏普全面的大规模亏损加剧了改革的力度，总部对费用的支持比之前都有着很好的投入。

3.3 技术因素

所谓技术环境是指由于技术进步对生产力以至对市场营销所带来的影响。随着技术的发展，高等教育的普及中国人才不断增长，人才巨大而且相对于其他国家有着很好的成本优势。随着技术的不断上升，夏普在对信息化的建入不断加强。公司引入了总部的自主研发的信息化的建设，加强了渠道的控制，保持了对于渠道成员的沟通保持了良好的互动。此外，夏普黑电的液晶屏是唯一十代线具有很好的技术优势，这些良好的优势都刺激着消费者的购买。

此外国内产业链逐渐完善，上游面板价格趋于稳定，行业平均价格在快速下滑，刺激了消费需求。2008年最大的价格降幅出现在液晶电视领域。上半年合资品牌集体降价，下半年国内品牌集体发力，产品价格同比降幅25%～35%。夏普电视在发展过程中自身的技术也在不断革新。凭借超薄的机身、节能的功效时尚的造型、美妙的画质等优势，LED液晶电视被越来越多的消费者所青睐.2009年共实现LED背光电视销售45万台，其销售占比达到彩电整体规模的2%。在良好的市场预期下，各企业纷纷积极布局LED背光电视，以求在未来LED背光液晶电视市场上占据一席之地。

3.4 产品因素

液晶电视机的价值大小：一般而言，商品单个价值小的机型，会出现在营销渠道越多的地方，而那些单价很高的机型，比如80LX842A，70X50A等一般只会专供在特定的专卖店或者工程部门政府部门等特定销售出路。还有路线的长短也会影响渠道的多少。液晶电视机体积与重量：体积过大或过重的机型应选择直接或中间商较少的间接渠道来实现销售，在三四级市场比较少，没有一二级市场那么多大渠道。时尚性：时

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尚性也是影响夏普公司销售的一个因素，对式样、款式变化快的机型，公司会多会利用直接营销渠道来实现销售，在一二级市场来迎合一些追求时尚的年轻人。技术性和售后服:对一些具有高度技术性或需要经常服务与保养的高端机型，公司会选择相对短的营销渠道来实现销售，对那么性价比高的机型会更多的出现在更长的渠道来销售.产品数量：产品数量多的机型，夏普往往会选择的经销商或者中间商来实现销售，以扩大销售面。因为这是公司的利润主要来源也是夏普公司非常注重的一块。产品市场寿命周期：产品在市场寿命周期的不同阶段，对营销渠道的选择是不同的，比如夏普公司一些老的机型，马上要下线了要推出新的机型了就会压缩营销渠道。新产品：为了较快地把新产品投入市场、占领市场，夏普公司会组织推销力量，直接向消费者推销或利用原有营销路线展销，特别是在一些销售占比大的渠道上，会尤其的重视对新产品的推进销售。

3.5 消费者因素

夏普公司避免使用了和国内竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，那么夏普就应当使用其他不同的渠道或途径推销其产品。例如，夏普在2013年3月推出的新款机型60LX255A，主要针对的是追求大尺寸不追求功能的中老年消费群体，又认可进口品牌的消费群体，在一定位很明确的避免了和竞争品牌比如三星主打色彩功能机型的竞争，能够很好的抓住一部分消费者。它没有使用传统的分销渠道，而采取避开竞争者的方式，取得了很好的销量。另一方面，由于受消费者的购买模式的影响，有些产品的公司不得不使用竞争者所使用的渠道。例如，消费者购买2000元左右的机型时，往往要比较厂牌、价格等，因此，就必须将其产品摆在那些经营其竞争者的机型渠道里出售，例如苏宁五星等。这就是说，不可避免和竞争者使用相同的渠道会产生正面竞争。

一般消费者下面的两个特点会影响夏普渠道选择：消费者的购买频数。这也会影响分销渠道的选择，因为液晶电视机是耐用品。消费者的购买频次很少，基本是很多年才换，购置新房结婚都是推动购买的主要原因。所以夏普公司一般只通过少数几个精心挑选的零售商去销售其产品，甚至在一个地区只有很少的渠道能够购买的到，因此此产品的分销渠道都是“较短而窄”的。此外还有不同地区的消费者的购买力，针对不同地区的不同消费者，因为中国贫富差距很大不同城市的消费力有很大的差距，所以夏普会重点针对一些大的一二级市场，比如北京上海广州等等会是公司的重点投入点，而在一些偏远地区比如西北地区就很少有投入。

3.6 竞争者因素

3.6.1 三星的渠道策略

（1）三星的渠道模式

其发展大致可以分为几个阶段：1995年之前，受市场环境的制约，三星主要通过代理商进行销售；1995年至1998年，开始大力发展代理商，包括区域的、省级的、全国性的；1998年，三星开始分品牌、分层次进行渠道规划。 其分层次的代理体系渠道管理主要有下列特点：全国一级代理包销特定型号产品，区域市场重点分割，总

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部负责全国市场推广和代理商的管理，各地方办事处/分公司帮助代理商发展，同时负责地区市场推广和代理商区域市场的协调。 现在三星的渠道模式是全国代理体制与大区分销体制并行。具体为：三星设立了四家全国分销商和六至七家大的区域性分销商，形成由“1-2家核心分销商加2-3家辅助分销商(一般为实力较强的省级分销商)”的立体交叉分销，确保在一个区域市场内足够全面的覆盖（如下图）。但这种分销体制的一个弊端是：产生了全国代理和大区域代理之间的渠道冲突。从2002年起，三星开始一面加强与核心零售商的合作，提升对其全方位的激励和支持力度，一面拉拢地区核心分销商，加强对本地分销网络的控制。

如下图，我们可以清晰的看到三星电视的渠道模式图在中国销售情况的说明：

图1：三星电视渠道模式图3

（2）三星渠道策略的优点

能借助代理商的优势：由于代理商熟悉中国家电市场领域，具有专业的市场营销能力，更富有实践经验，他们往往具有密集的渠道网络优势，拥有一批基本客户，能迅速地将新产品推向市场，提高铺货率。

资金风险小：利用代理商的资金和营销通路资源使产品较快地达到零售终端，资金风险较小。

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《三星电视营销渠道新模式创新研究》 何海英 （三星（中国）投资有限公司，沈阳，110001）

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厂家谈判力强：多家代理商的同时存在，形成内部竞争，避免受制于某一代理商，厂商的谈判能力比较强。 通过以上分析我们看出，这种多家分型号总代制在三星进军中国市场的早期发挥了非常重要的作用，使得其电视以最小的成本、最快的速度覆盖了中国的主要城市。但是随着国产液晶电视的杀入，这种模式留下的空档很快的被国产电视占领，使外资品牌陷入被动状态，这种模式的局限性凸现。 （3）三星渠道策略的缺点

其一，渠道成本偏高、层次太多。当三星电视销量从几百万台提高到上千万台后，渠道层数多和成本过高使手机售价降低困难，电视厂商的竞争力减弱。

其二，价格和物流难以控制。代理商之间竞争加剧，各自为了利益互相降价，引起渠道水平冲突，扰乱终端价格体系，不利于品牌的建设；代理商各分公司为了达到销售目标，拼命提升销量，容易发生窜货现象，不利于厂商对货物流向控制；如果价格与货流控制不好，会导致经销商和零售商对品牌失去信心，降低忠诚度。 市场反应速度慢: 厂商和各级代理商经营目标经常不一致，信息不对称的情况经常发生；由于厂商主要专注于品牌传播，对终端的控制和促销力度比较弱，而且不能对消费者的变化及时做出反应；另外手机厂商与消费距离较远，得到的市场信息不充分或滞后。

其三，不能有效控制终端。各级代理层层分销的渠道结构中，代理商的话语权较强电视厂商对二级以下销售的控制有限，市场与销售政策被执行的力度弱化。

3.6.2 索尼的渠道策略

（1）索尼的渠道模式

索尼初次进入中国市场的时候，由于没有渠道基础，为了迅速把货铺到全国各地的大中市场，它选择实施代理制，与代理商形成了很好的战略伙伴关系。2000年以来，为了加强对零售终端的影响和控制，索尼制定了“零售管理计划”，逐步强化了专卖店的发展，并鼓励有能力的零售商直接向全国一级代理商接触，从而使渠道长度得到有效缩短。在此前索尼的分销渠道中，代理商始终处于最核心的地位。从2001年起，索尼开始与国内的大型零售企业发展合作关系。2002年，索尼在零售层面加强了与三星的全面竞争，尝试在上海和广东选择了五家大型连锁店作为直供店，越过代理商直接向他们供货。另外，在许多重要的省份，索尼在7大代理商之外选择了几家实力雄厚的区域分销商作为一级代理，参与分销几款机型，以弥补全国代理商的不足（如下图）。同时开始在全国包销方式外，在部分省份逐步尝试区域包销。因为索尼公司进入中国市场时间比三星要短的多，所以在分销商问题上没有太大的包袱，有条件直接营建销售网络，在市场上主要依靠一级代理商在国内主要城市建立起索尼专卖店体系。索尼渠道建设的另一个特色是将特约维修中心的职能与专卖店结合，发挥专卖店的售后服务优势。 从渠道管理特点来看，索尼对渠道成员的整体政策是：多渠道、少环节、网络细化、价格透明。早在1997年底，索尼已经认识到液晶电视很快会成为一个成熟而透明的产品，供应链中不会容纳太多的层次，因此开始制定并实

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施“零售管理计划”，也就是现在的专卖店/专卖柜计划。它帮助代理商建立一个有效可控的零售网络，同时代理商和其经销商积极发展了自己的直属和加盟连锁店，初步实现了对零售终端的有效控制。

如下图，我们可以清晰的看到索尼电视的渠道模式图在中国销售情况的说明：

图2：索尼电视渠道模式图4

（2）索尼渠道策略的优点

最大化地缩减渠道距离、降低渠道运营成本、提高产品流通和资金周转速度是衡量索尼也是众多家电生产企业能否决胜市场的关键。索尼对渠道进行了大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。索尼将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。2000年以来，家电渠道还出现了另外一个新变化，即家电大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。

2000 年以后，中国的液晶电视市场开始进入一个快速增长期，随着液晶电视的迅速地普及，逐渐取代传统的CRT电视，它随着技术的不断改进价格的下降，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为液晶电视的消费者。针对这些变化，索尼采取了有效的渠道策略。

优点：渠道优势一直是国内品牌取胜的法宝，索尼针对中国市场调整了渠道的运作策

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《索尼电视在中国市场的营销简析》王成丽 商业经济 2011年7月

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略以后就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超 越摩托罗拉等竞争对手。 （3）索尼渠道策略的缺点：

其一，渠道渗透力不足，采取此策略需要花费大量的人力、物力、财力。面对早已抢占市场的竞争对手，渠道策略实施困难大，难以在短时间内战胜竞争对手。 其二，面对的消费者层次人群依旧在一二级市场，随着家电的市场化已经出现饱和化的初状，而索尼把注意力更加侧重一、二线城市的渠道渗透，使得近年来市场增加逐年下降，没有比竞争者更先竞争对手一步抢占普通人群消费市场，失去了准确的评估市场需求，对老品的处理也存在一定的滞后。

其三，索尼选择自己标准的代理商，造成代理商的数量的下降。虽然降低的了渠道成本，但是在消费者的需求的获知上造成了一定的落后，没能很准确的获知不同地区不同文化下的消费者的需求这也促使索尼这几年市场份额的逐年下降，尤其以对技术的研发上远远落后夏普和三星。

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4 夏普电视渠道模式分析及存在问题

4.1 夏普公司的发展历程

1981年，夏普进入中国，在北京设立事务所后，率先在上海，常熟，无锡，南京

等城市的经济开发区设立了7个生产基地，发展到现在，中国夏普已能为顾客提供包括AV产品、白色家电、信息化机器、以及电子零部件等品种丰富的产品。在中国，夏普描绘着长远的宏伟蓝图，一边与时俱进发展着事业，夏普在中国正式开始设立工厂时的方针是：集中投资区域；1家工厂多品种的生产模式；率先进驻开发区内发展。根据这三个方针，夏普1992年率先在上海市浦东新区直接投资设立了第1家生产据点，之后相继在上海市及江苏省的常熟市、无锡市、南京市设立了生产据点。

2004年12月，中国根据2001年12月加入WTO时的协定，对商业领域引进外资实行了对外开放，中国的经济导向从出口主导转向了扩大内需。受此推动，夏普于2005年设立了面向中国国内销售的夏普商贸（中国）有限公司（SESC）。夏普商贸（中国）有限公司从10月1日起正式在中国营业。在这之前，夏普在中国分别投资成立了南京夏普，常熟夏普，和上海夏普等多家生产基地和销售公司。南京夏普主要生产销售AV动漫产品；常熟夏普主要生产销售复印机等信息化机器；而上海夏普则主要生产销售白色家电。10月1日后，夏普统一整合了这些公司，组成为大型的新销售公司。通过夏普商贸全权负责夏普产品在中国的开展，对接市场，进行销售推进。对产品营销渠道的开拓与维持。

现在，夏普在中国已拥有1家地区总部、6家生产基地、5家销售公司、2家研发中心，2010年包括出口在内中国总事业规模达到约700亿元，正式员工约9千人。对于夏普来说，在中国的事业已经占据了非常重要的地位。今后，将在中国地区总部SCIC的领导下，在中国国内构筑集产品设计、生产、销售、售后服务、人才培养为一体的完结型事业体制，并积极致力于在中国的技术开发工作，以实现两大事业蓝图。

现今夏普商贸主要负责销售夏普产品在中国的全权销售。其主要架构是总部对接各大大区。大区下属管理各大管理中心。目前夏普在中国销售黑色家电主要是液晶电视机和液晶产品和白色家电空调冰箱洗衣机净化机等，依托的主要渠道模式主要是依托市场占有率高的连锁家电企业来实现销售，这主要包括苏宁电器和国美电器，以及华东区域的五星电器以及北方地区的永乐电器，以及第三渠道的代理商一些小的经销商，比如在南京的第三代理商主要是中央商场，新百公司等。比如在三四级市场主要是一些地区管理中心负责经销商的销售工作。

4.2 夏普液晶电视渠道模式

夏普公司在1997年之前，没有在中国设厂进行生产，主要依靠代理商从日本进口到中国，并代理全国销售，如：上海昌茂商贸，北京连竣商贸等都是夏普早期的代理商。随着中国液晶电视市场的逐步扩大和夏普电视销量的上升，此后先后在中国南京常熟上海苏州建立工厂和研发机构，并开始很多型号电视的国内生产。由于夏普自身

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的销售队伍和整体市场管理实力的局限，夏普一直延续全国总代理的销售渠道模式。将不同型号的电视在不同的渠道进行销售，根据销售商的实力进行定制化生产销售，以下是夏普黑电产品现在的渠道模式。

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表3：夏普电视渠道模式图

由以上夏普液晶电视渠道模式图可以看出，在市场初期，上海昌茂，连俊商贸等全国性总代理在渠道体系中充当了一级代理的角色，并作为厂商的指定型号的唯一代理商向市场上各种渠道高端放货。这种模式能够迅速将产品覆盖到全国范围，能够在

短期内最大限度地扩大品牌知名度和市场覆盖面。厂商只需要对一级代理加以控制即可，能够充分利用各级分销商、代理商的经营网络和市场开拓能力。但当市场发展到一定阶段，层级代理体制的弊端就显现出来。由于渠道规模庞大、层次众多等因素，厂商无法与零售终端有效沟通；渠道环节众多，导致终端价格偏高，使产品在价格上面丧失竞争力等等。因此夏普于2005年注册夏普商贸（中国）有限公司，从10月1日起正式在中国营业。在这之前，夏普在中国分别投资成立了南京夏普，常熟夏普，和上海夏普等多家生产基地和销售公司。南京夏普主要生产销售AV动漫产品；常熟夏普主要生产销售复印机等信息化机器；而上海夏普则主要生产销售白色家电。10月1日

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《夏普公司液晶电视营销渠道研究》孙蔚 东南大学硕士论文 2010.5

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后，夏普统一整合了这些公司，组成为大型的新销售公司

由图可以看出，其一，夏普电视渠道长度 。早期由于夏普电视国内代理商较少，上海昌茂等国内的代理商也处于起步阶段，国内代理商没有相应的分支机构，规模相对较小，而且渠道利润空间大，因此对于国内的代理商多采用高端放货的形式进行批量销售。因此，渠道层级也较多，没有国代直供到零售渠道分销方式，而是由国代到区域批发商，由区域批发商或区域代理再进行区域分销。在这种情况下，产品从生产者流向最终消费者的过程中要经过三到四个层次，甚至更多的渠道层级。夏普早期的渠道长度多是四级，而在三、四级市场可达到五个层次，渠道较长。2001年以后，随着夏普电视销量的增加和国代发展壮大，国内代理商纷纷建立起全国性销售网络和分支机构。这样国代就有实力开始对大型销售终端，如大型商场、家电连锁等进行直接供货，而对其他重点客户也开始直接供货。对于主要零售商的供货渠道变为两级，其他渠道长度也基本上缩短为三级。更长的分销渠道比较集中在三四级市场和一些通讯市场的零售散户。其二，夏普电视渠道宽度。夏普电视营销渠道是采用选择性渠道，夏普直接发生业务的中间商也就是几家国代，在国代这一层级的渠道宽度是最多达到七家，渠道宽度并不大。这种渠道策略只在国代这样渠道层次上选择少数几个最合适的中间商来推销其产品，缩减了中间商的数量，在质量上就了选择的余地，而所选择的经销商也能更适应企业的要求。同时管理成本比密集分销大大降低，对渠道的控制能力也有明显的改善。

4.3 夏普电视渠道模式特点

渠道扁平化发展：夏普公司的营销渠道由原先传统的金字塔型向扁平化发展，即将原有复杂冗长的营销渠道缩短，同时增加同一层次上的销售网点，以增强对营销渠道终端的控制力，提高营销渠道效率，达到提高产品竞争力的最终目的。渠道扁平化旨在优化结构, 降低分销成本, 增加利润, 同时拉近夏普公司与最终消费者的距离,以更好地满足消费者的需求。随着渠道扁平化策略的实施, 夏普公司对渠道的控制力越来越强。在夏普公司原有的营销渠道中，产品通常通过一级代理商传递给二级代理商或二级批发商，再由二级代理商或二级批发商转手给零售商，最终由零售商销售给消费者。

由渠道促销为主向终端促销转化：渠道促销为主的渠道模式与特定时空条件下的市场的卖方市场特征有很大的关系。在这种市场条件下, 渠道对销售业绩的影响是最关键的。例如夏普品牌的冰箱, 只要有特定的渠道成员去推销, 就能产生较好的销售业绩。 由于在夏普缺乏相应的品牌营销，在中国市场知名度相对来说比较低没有形成相应的老百姓口碑，所以夏普加强终端促销,这样是与买方市场紧密联系起来的, 在这种市场条件下, 消费者在做购买决策时, 自主性越来越强, 必须在终端加大对消费者促销力度。渠道促销的作用较小, 而在终端促销方面,效果明显, 近年来夏普公司越来越加大终端促销力度。我们可以看到, 冰箱、彩电的媒体广告比较少, 而终端促销活动却多种多样, 如礼品的买赠、价格优惠促销、街头表演, 等等。获得了很好的销售业绩。今年5.1苏宁南京山西路EXPO超级店开业，夏普由于相对其他渠道有着

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很强的终端促销力度获得了空前的力度，五一期间电视机销售占比达到55%，远远超越其他的品牌对手。可想而知，这种促销日后这种力度会越来越频繁。

销售渠道中大型零售商占主导地位：随着中国家电一体化趋势的加强，地区之间销售渠道形成的差别正日趋减小。一些大型的零售机构正把自己的销售网络扩大到世界各地。这些零售机构的大型化、连锁化、专业化、集中化的趋势日益明显。而夏普公司前期主要依赖这些大型的零售商，如国美、苏宁家电连锁销售企业抢占市场份额。因此夏普公司十分依赖这些大型家电销售企业。

渠道重心集中在一、二级市场：由于夏普公司有“液晶之王”的称呼，其前期液晶电视产品无论从技术还是价格方面，在同类产品中都属于中高端产品；同时其售后服务网点也主要集中在一、二级城市，因此其营销渠道的重心只能相应集中在一、二级市场。随着中国经济的发展和政府对三、四级市场的扶持，以及一、二级市场中竞争的日趋激烈，夏普公司将营销渠道的方向转向三、四级市场已成为必然。 发达地区的三、四级市场将成为渠道经营的重点：随着中国消费者中产阶级的扩大，收入分配改革使得三四级城市的消费者拥有着十分巨大的消费潜力，因此公司也在加强对三四市场的推进，尤其随着12年公司的巨大亏损，这个政策的步伐也在加快。此外，随着社会经济的发展和家电下乡补贴政策的实施, 夏普这种高端品牌在农村市场的销售正快速持续的增长, 日后发达地区的三、四级市场将成为夏普作为渠道经营的重点。

4.4 夏普液晶电视渠道模式存在的问题

随着企业内外环境的变化，夏普公司渠道现状存在以下问题：其一，过度依赖间接渠道。对中间销售商约束力不足，夏普公司没有自建渠道，因此其分销完全依靠中间商销售产品，把产品市场交给了中间商。随着中间销售商的专业化的优势日趋明显和强大的分销能力日益增强，销售商在渠道中的地位也日益提高，特别大型的家电连锁销售商，由于夏普公司在销售渠道中过份依赖这些家电连锁企业，就势必会增强这些连锁企业在营销渠道中的渠道权利，当二者在销售过程中存在意见分歧或利益冲突，或是这些核心成员突然转向经营、或提出不利于夏普公司的销售条件时，就会给公司造成极大的被动，就会产生渠道冲突。同时，夏普公司对中间销售商控制不力，同级销售商之间不能互相约束，他们之间存在利益上的冲突，无法形成共享利益的体系，窜货现象经常发生，产品价格体系混乱。

其二，缺乏对渠道的有效激励。夏普公司原有的营销渠道为传统的金子塔型营销渠道，在夏普公司与消费者之间，有层层的批发商、零售商等中间机构，这些中间机构以各自的利益为中心，这个冗长的流程会有很多弊端，比如销售环节过多，每个环节都增加产品销售成本，不利于夏普产品的市场竞争；各销售环节之间，容易因为利益冲突生产渠道冲突，加大夏普公司管理成本；造成了渠道间成员的慵懒，成本的上升促使销售额的下降，从而使得夏普最近几年利润的持续走低。同时，由于销售渠道过长，夏普公司很难听到最终消费者对产品意见的反馈，消费者对产品型号的需求、价格的反应都必须依赖中间销售商来传递，容易造成夏普公司在市场信息反馈方面的

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盲目，难以形成真正意义上的信息共享、利益共享的营销网络。使得夏普公司无法对市场前景做出预测，新产品开发滞后，利润率下降，产品的分销也难以达到公司希望的目标。即：不利于优化产品结构，达到最优销售状态。

其三，销售团队的能力的欠缺。随着企业快速发展，夏普公司原有销售队伍力量明显不足，原有销售人员不专业和销售管理人员储备不足的现象暴露出来。并且由于夏普公司在业绩考核设计方面，只注重销售任务量，而疏于对销售部门的管理和培训，致使市场管理人员无暇顾及市场消费需求，产品导向，只盲目于对绝对销量的追求。这从长远来说，严重限制了企业的发展。

其四，信息沟通方面有障碍。夏普液晶电视从生产夏普公司到中间商再到销售终端, 其中渠道信息沟通不顺畅, 造成夏普在市场计划、执行、推广、检查和反馈等方面的盲目性, 难以形成真正意义上的信息共享、利益共享的营销网络。例如, 公司在获取市场信息方面的问题主要是信息反馈的迟钝或失真。市场信息的来源一是依靠中间商, 二是市场管理人员。在生产商，批发商，零售商，消费者这个链条中, 消费者的信息至少通过两个环节才能达到生产商, 这样公司就不能尽快获取这些信息以改进产品, 对消费者的新需求也难以把握。另外, 产品是否受欢迎, 销售的速度快不快是夏普公司生产必需的信息, 但是产品的物权转移到中间商手上, 中间商出于私利考虑, 苏宁国美等连锁终端有时会给夏普公司提供虚假的信息, 如以同类产品打折为由, 要求更低的供货价。

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5 夏普液晶电视渠道模式改进建议

由于改革开放的不断发展和市场的不断变革，家电分销商要面对渠道间的冲突、上下游利益博弈及营销渠道成员的非分要求不断增多等越来越多的问题。从上世纪90年代开始，在家用电器生产体系、市场供求局势和消费者家电消费观念以及形势发生重大变化的情况下，许多家电生产企业开始自建销售网络，期望在激烈的市场竞争中，能从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售模式。众多的家电生产企业面临艰难的选择。夏普液晶电视也不例外。夏普公司开始了对渠道选择问题的重新思考，是自建渠道还是依靠外部销售渠道，虽然自建渠道可以摆脱强势大型家电连锁销售企业的压力，但自建渠道成本大，具有极大的风险，并不适合所有企业。而连锁零售以其规模经济、专业性强、价格低等特征，已成为家电分销渠道的主流。因此，夏普公司必须要重视连锁零售在家电分销渠道中的地位，与其建立长期合作关系，而不是选择对抗与逃避。同时寻找新的营销渠道，减少对连锁销售企业的依赖性。在分析了影响夏普公司营销渠道的诸多因素后，建议从以下三个主要方面建设营销渠道。

5.1 优化改善现有渠道

5.1.1 一级市场改进市场管理

在一级市场, 夏普公司直接供货给国美，苏宁等大型零售商。由于在一级市场, 集中消费力强,消费者理性,分销的主要是中高端产品,而经销商实力雄厚, 样机陈列齐全,市场竞争的焦点是产品力,包括产品的品牌力、性价比以及售后服务。因此,在一级市场改进的是市场管理,管理的重点包括两方面,一是最低限价。低价格是大零售的卖点,控制其最低卖价就可以保持市场价格体系的相对稳定。二是产品的竞争组合。一级市场是夏普公司与各品牌竞争的主战场,大家都把最具竞争力的产品推出来比拼,因此必须时刻关注竞品的信息,及时调整产品的竞争组合。另外,货源供给、卖场活化、销售促进和售后服务在一级市场也非常重要。

5.1.2 增强二三级市场的控制力

在二三级市场是夏普销售增长的主要来源,在流通业态上,中等规模的家电专卖店越来越多。因此,在这个市场上公司营销中心的职能应该进行根本的转变, 由现在的帮助分销、市场掌控转变为批发分销、样品展示、市场掌控和网络开拓、售后服务等主要功能。由于渠道重心的有效下移,对渠道能有效控制,可以采取相对密集的分销,增强市场覆盖率。只要在批发分销时对同一地区的经销商错开型号, 窜货乱价现象就可以得到有效遏制。

5.1.3 四级市场加强价格监控, 维持价格优势

四级市场潜力巨大,但现在的购买力有限,重点地区、主要经销商可以直接与公司的营销中心合作,其余非常分散、规模太小的零售商利用二三级市场的经销商辐射就可以了, 但对他们管理的重点是最高限价。例如,公司的性价比高的产品，比如LX235A系列在农村市场因为价格便宜, 比较有竞争力, 但由于销量有限,所以在四级市场应

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加强对市场的监督,避免一些小规模的零售商提高售价,追求单台高利润, 不利于公司产品在四级市场的推广和公司战略的实现。

5.1.4 与渠道成员构建伙伴关系

伙伴型渠道关系是指家电生产企业为了提高营销渠道的运作质量和效率, 在保证厂商与中间商双赢局面的情况下, 与中间商建立紧密的伙伴关系。厂商与中间商之间合作伙伴关系建立应基于双方共同的战略远景目标, 夏普公司可以通过他们之间互派联络员, 或确定企业不同层次部门领导和员工定期的正式或非正式的会面制度, 来培养双方的共同语言, 进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识, 形成双方的共同长远目标。良好的信任关系也将进一步促进家电企业与中间商之间信息的共享程度和交互作用的广度。大量的研究表明, 成员间知识与信息的共享能推动合作创新。

5.2 加强渠道激励

5.2.1 渠道激励的一般原理

激励是通过刺激和满足人们的需要或动机、强化、引导或控制人们行为的过程。沟通是指两个或多个个体之间进行的关于事实、思想、意见和情感等方面的信息交流。同一般相比，渠道激励的难处在于是激励是跨组织的，激励者与破激励者分属于不同的组织，组织目标、组织战略、组织文化等方面差别可能很大。但是正是因为组织间的目标不同，为加强组织间的团队合作精神，形成超级组织，创造出持久的竞争力，渠道激励才更为必要。

5.2.2 加强渠道激励针对性

针对渠道冲突突出的问题，寻求解决冲突的主要问题之一的渠道激励方法应该具有针对性，寻求有效率准确的渠道激励。如下图所示：

从图示可以看出，求要使渠道策略能有效地和有效率地实施，必须既要有针对组

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《渠道激励：中国企业营销制胜的核心利器》 盛斌子，吴小林，冯海 企业管理出版社 2010,02,01 p46

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织间的激励，又要有针对组织内的激励。激励分为三个层面，一是A对B、C的激励，二是B在A的激励下，对C、D的激励，三是C对D的激励。这几个层面的激励相互关联，任一层面的激励不到位都会影响渠道士气，降低渠道效率。 此外，针对C的傲励可能不一定对D有效。

5.2.3 创新夏普公司的渠道激励方法

一般中国的家电企业都会忽略了公司内部的激励，因为这不是渠道激励的重点，因此，本文重点强调对夏普公司对渠道商的激励。 （1） 增加对批发商的激励

指定区域的独家代理权。作为洗衣机行业领导企业，给批发商相对垄断的市场以保证合理的批发利润，但区域一般仅限于地级市。使用方法很多，比如，留足合理的利润空间，批发加价率一般在4％一5％，在价格体系中体现;完成任务给予一定的年终返利，按台阶一般控制在2％以内体现在合同内;产品、营销知识的培训;合理的广告、展台、促销品等费用支持;满足货源及适销对路的产品。上述激励，一般是在年度合作协议及年度销售政策中体现，更多的是在日常业务洽谈中商定。 (2) 增加对零售商的激励

激励导购人员，对单店月产出在5万元的门店，提供一个由公司支付报酬的导购人员，协助门店销售并反馈回市场信息;融资扶持。一般给予15天左右的延迟付期，即在货到15天之内付款。并且可以以6个月以内的银行承兑汇票支付;展示支持。由公司投资，制作精美的展台及售点布置;促销活动的支持。不定期进行促销活动，促销零售商的销售;合理利润．一般在零售环节会有10％左右的毛利。

5.3 重视销售团队建设

随着夏普公司的快速发展，原有销售队伍已明显跟不上企业发展的速度。原 有销售人员不专业和销售管理人员储备不足的现象有所暴露。同时，在业绩考核 设计方面，夏普公司更注重销售任务量，而疏于对销售部门的管理和培训，致使 市场管理人员只盲目于对绝对销量的追求。而企业内部销售部门在营销渠道中承 担着管理者的角色，他们总是最先知道营销渠道的问题所在，也是解决渠道中存 在问题的首要人员，因此，加强对企业内部销售部门的管理，重视销售团队的建 设也同样是夏普公司营销渠道管理的重要内容。

重视销售团队的建设，主要还是要加强对销售人员的管理和激励，因此必须重视以下两方面内容：其一，建立以薪酬福利为核心的物质激励：提供公平而富有竞争性的薪酬。参照人力资源市场情况、中国地区工资水平，来确定整体薪酬政策及平均新酬水平。依据岗位工作价值、员工的工作能力、员工的贡献、夏普公司的支付能力来确定某一员工的具体新酬。通俗的说，就是在什么岗就拿什么待遇；做多大贡献就给多少报酬。以企业年金为主要形式的福利体系。完善员工保障体系，提高员工养老保险水平，在国家劳动保障部的支持下，建立夏普公司年金体系。由专业人士集中管理，按照“效益优先、兼顾公平”的原则进行分配。

其二，建立以“绩效考核”为基础的事业激励：合理配置人员，面向社会公开招

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聘员工，实行双向选择；建立了夏普公司统一的岗位素质标准，优化配置人员；实行岗位轮换，调动员工的工作积极性，挖掘员工的潜能，并发展员工的全面才能，实行工作扩大化和丰富化，将合适的人放在合适的岗位上；建立公司内部的人才市场，推行竞聘上岗，以挑战性工作激励人；建立公司内待聘制度，实行末位淘汰。公开招聘干部，实行干部公开竞聘，在工作中发现和使用人才；在干部使用上，不完全以业绩论英雄，而是综合评价在实际工作中，他们遇到了什么困难，做了什么处理。只有通过这些人员筛选和激励举措，才能提高夏普公司销售团队的整体素质，调动员工的工作积极性，从而加强对营销渠道的管理。

5.4 保持公司与渠道成员的沟通

沟通力是一个渠道成员与其他渠道成员进行思想或感情交流，以取得彼此了解、信任及良好关系的能力。夏普公司必须要提高自身与销售商的沟通力。这样一来可以加深与销售商的感情；二是可以通过沟通使销售商更了解夏普公司的政策，减少执行过程中的分歧，同时通过销售商更了解市场信息；三是可以对销售商进行业务指导，以提高销售商的销售能力和售后服务能力。 夏普公司可以采取多种方式与销售商沟通，如可以采用高层领导与销售商直接对话，由高层领导向销售商传达企业的现状和未来的发展，销售商了解了夏普公司的未来发展动向，也会更愿意配合他们的销售政策。夏普公司还可以定期召开销售商会议，给销售商一个对话的平台，让他们表达出自己的想法，并对业绩好的销售商进行奖励。同时，当夏普公司要出台销售政策时，应该征求销售商的意见，以确保政策执行的效率。随着市场的发展，渠道成员越来越复杂，夏普公司的渠道中的地位面临着越来越大的挑战。夏普公司必须不断创新，努力提高自身的渠道权利，才能避免在渠道中受制于人。

5.5 发掘其他渠道

随着互联网技术的应用与普及，电子商务与电子网络环境出现了。与之配套的是物流业也壮大发展，相对应的网络支付系统也日趋成熟，这些都为新的流通渠道出现奠定了基础。互联网改变了人们的生活方方面面，消费者的消费习惯，兴趣，技术进步对营销渠道结构的演变及渠道管理行为的变化有重要的影响，所以在这重大的改革背景下应该摒弃夏普公司死板的公司文化，夏普公司一般不追求现有的潮流，只专注于前沿技术的研发，这也导致了12年的大幅亏损，所以唯有现在寻求积极改变才能改变现有的困局，而且夏普产品在中国的全球销售占比也占到将近65%，积极改变现有营销渠道，创新营销是唯有的正确之举。

现在由于电商的快速发展，对实体门店的冲击还是比较大的，所以要抓住这个机遇，大力发展电商，自建专门的销售渠道。电子网络渠道由三个要素构成：网络前台系统、网络后台系统和外部接口系统。前台系统主要是面对客户的界面，用于展示产品、帮助客户选购、下单、支付、选择送货方式等。后台系统主要是内管理系统，包括客户资料、订单处理、款项查询、库存管理等。外部接口主要主实现资金支付、物流发送等业务。夏普公司目前还不太重视此部分，但是，在现有的渠道成本上升，渠

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道控制力下降的情况下，对新的渠道要有足够的认识，可能在不长远的将来，这种方式因为其强大的成本优势及对消费者的便利性，电子网络渠道可能会成为主要的营销渠道。可以在公司的网站上试行无店铺直销模式，或者直接依托现有的成熟电商渠道如天猫，苏宁易购，京东商城等等，都会获得很大的销售提升，但是要注意线上线下的渠道冲突，尤其是价格最为敏感。

此外在工程配套方面一直是夏普公司不太重视的方面，但是随着我国房地产市场的发展，精装修房的比例越来越高，一些专业的代理机构也在成长，如何占据这快高速增长的市场中显得越来越重要。在某些方面，电视机同电脑也有类似的特征，可以通过有限定制的方式给消费者提供更个性化的产品。夏普公司应当积极寻求建立网上直销系统，尝试通过直销的方式及自身遍御全国的物流配送网来更好地服务消费者。 最后也可以加强政府订单，政府采购额巨大，各级政府，事业单位，高校，国企等等都是销售出路，政府这一块由于中国的采购体制，需要加强与政府官员的交际，但是由于采购额的巨大应该积极开发，与官员建立良好的关系，由于夏普产品在品牌上一直是最为高端的产品所以对于这一块市场有着很好的市场出路。公司制定很好的政策来加强与此的沟通，这样也可以减少对其他渠道的依赖能力，加强公司的自主决策能力，减少强势渠道的话语权。

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结论

目前在中国家电市场中，营销渠道已经越来越受到家电生产商和各销售商的重视，得渠道者得市场已成为营销渠道成员的共识。对夏普公司来说，原有的营销渠道有其它的优势，但随着中国经济的快速发展，也慢慢暴露出了一些不足之处。夏普公司在一、二级城市受到了国美苏宁等新型连锁零售企业的冲击，如果仍坚持原有的营销渠道，必将给自己带来危机。要想在中国的家电市场保持长足的竞争优势，夏普公司必须适时的调整原有的营销渠道，以适应市场的变化。因此夏普公司必须尽快改善与大型家电连锁企业的关系，加强与他们的合作。同时必须加强对三、四级市场的开拓和对供应商的选择和培训，应该加强身渠道的优势，克服本身缺点，建立自己的渠道权力。

通过对整篇文章的论述，本文提出了：对夏普电视的渠道模式进行了分析，实现对夏普电视渠道模式的了解、加强夏普公司对渠道成员渠道激励与沟通、最后对夏普渠道模式存在的问题进行了可行性的建议。笔者希望通过以上三项措施能为夏普公司更好设计适合企业发展的渠道模式提供一定的理论支持。

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致谢

经过几个月的查资料、整理材料、写作论文，今天终于可以顺利地完成论文了。四年的努力与付出，随着论文的完成，终于让我的大学学习生活，得以划下了完美的句号。

论文得以完成，首先要感谢吕自豪老师，因为论文是在老师的悉心指导下完成的, 吕老师严谨的治学态度和广博的学识使我终生受益。在吕老师一次次不厌其烦地指导我修改论文，直到最终定稿完成，倾注了很多心血。在此，谨向吕老师表示崇高的敬意和衷心的感谢!谢谢吕老师在我撰写论文的过程中给与我的极大地帮助。

同时，要感谢在学习期间所有传授我知识的老师，是你们的悉心教导使我有了良好的专业课知识，这也是论文得以完成的基础。

另外我还要感谢我的父母、亲人、朋友,以及曾经给我帮助的人们，是你们一直以来的鼓励和支持，让曾经的懵懂的我逐渐成熟和稳重。

最后我还要向对我的论文进行审核和答辩工作的老师们表示感谢。 谢谢你们!

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