工程管理精细化学习心得

学习心得

根据公司安排，2012年12月1～ 3日工程部一行九人参加了中国房地产培训中心组织的由原万科工程总监刘兴富老师主讲的《万科工程管理破解之道—工程现场精细化管理》课程，通过刘兴富老师深入浅出的讲解和实例分析，感觉此次学习进一步开阔了视野、扩大了知识面、增长了见识、取得了不小的收获，为趁热打铁、总结经验、学以致用，现就两天来的学习收获与心得总结如下：

一、 对万科工程管理的直观认识

1、 万科工程管理的制度化、标准化、规范化。

根据刘老师讲解万科的项目开发流程管理的各个步骤，每个环节环环相扣，质量标准清晰、明了，并且都有可以参照的操作模板，使任何岗位的人都知道该干什么、怎么干、干到什么样的标准（例如万科的管理人员上岗前都要接受工程管理新手工作手册培训包括职能、职责、管理要求、团队建设、公司重点工作、办公技能培训、公文写作框架范文、PPT制作、办公软件培训等内容）。从而有效的避免和减少新人走弯路、犯错误的几率，使管理标准化、简单化，从而推动企业快速可复制的发展的同时保证全国范围内万科的产品质量基本统一。

2、 运筹帷幄、谋定而后动。

凡事预则立，不预则废，万科要求所有的工作开始前必须进行缜密的思考、细致的推敲、周密的安排和用挖地三尺的精神对待

工作中可能存在的风险的分析，而后制定切实可行的应对措施、编制详细的可行方案，保证工作顺利实施，提高工作效率和成功几率。

3、 高度的忠诚、团队向心力、强大的执行力。

制度、流程再细致、齐全，如果没有一支强有力的执行队伍，那么制度也只能是写在纸上，挂在墙上成为摆设。万科之所以可以高速发展的同时保证质量水平的不降低、品牌力不断的提升。个人认为最重要的就是万科员工的高度忠诚度、团队的向心力、强大的执行力。课上刘老师拿西安万科金域曲江项目样板展示区项目管理为例进行了讲解和剖析。该项目2010年2月8日正式获取土地；2010年4月23日破土动工，售楼处及样板展示区建筑面积7000㎡（包括装修）、17000㎡泰式景观园林；2010年7月17日示范区如期开放，2010年8月1日正式开盘销售。为有利的推动销售起到重要作用。当老师讲到这个项目时，所有人都觉得这是不可能实现的。那么西安万科是如何做到的呢？首先个中付出的多少努力和艰辛我们不得而知，但西安万科老总的一句话“干不完有一万个理由，而干完却只有一个理由——那就是你想干完”。这句话听起来简单，但其中展现出来的精神让我们感受到万科员工想企业之所想、急企业之所急迸发出来的强大的执行力和一往无前的精神使人震撼、发人深省。

二、 万科工程管理的部分做法

1、 万科项目管理团队建设和组成：

项目经理：项目全面统筹协调与管理，必须取得万科公司项目经理认证。

质量技术工程师：负责组织项目全面技术工作和质量检查工作。 土建工程师：负责土建工程现场质量管理、验收与协调工作。 水电工程师：负责项目水电工程质量现场管理、验收与协调。 采购主管：负责项目采购与管理工作。

成本主管：负责项目成本管理及签证变更工作。

项目秘书：负责项目所有资料填写、收集、编制、归档工作。

2、开竣工审批制度。

万科集团2010年全面履行开工审批手续，没有审批手续不得开工。开工必须具备以下条件：

⑴．施工图审查合格书

⑵．项目管理策划书（包括项目概况、项目简介、工程特点、工程管理目标；项目组织架构、项目岗位职责、管理人员职责矩阵、采购合同分解、甲供材分解；施工总平面布置图、施工总平面布置原则；进度策划：项目二级计划、项目三级计划、示范区专项计划、计划保障措施；工程质量管理策划：项目质量管理控制要点、质量控制要点、质量提示做法、项目质量管理重点、难点分析；成本策划：成本控制要点、签证变更控制目标、招标成本分解；安全文明施工管理策划：组织架构、安全文明施工管理要点、安全文明做法要求；项目风险管理）

⑶．项目样板房及展示区标准及施工图

⑷．清单招标与规范完善的施工合同

万科严格执行清单报价，没有实施的项目直接扣除，包括文明施工标准、现场平面布置都以清单模式列入合同，便于现场文明施工管理与考核。

3、图纸预审与会审

图纸预审：由质量技术工程师组织各专业工程师（ 如总包、监理前期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和 “错差碰漏” ，为正式出施工图打下基础。（准备时间一周）

图纸会审：施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工图质量，为后期施工奠定基础。（准备时间十至十五天）

4、编制《穿插作业法》，促进工期、保证质量。

目前万科正在全集团试点新的提效课题《穿插作业法》，通过合理的穿插作业，提高时间运用效率，在不压缩工序合理工期前提下，科学的缩短工期。

5、交底制度：包括图纸交底、合约交底（原则上双方企业主要负责人到场）、规范交底、施工配合要求交底（甲方组织架构、往来文件管理办法、会议制度、签证结算制度、现场管理制度、场地工序移交制度、进度里程碑计划交底）向专业工程师交底、向监理公司交底、向班组交底。

6、材料选择

万科制定了专门的《工程材料设备使用作业指引》，《指引》将万科房产开发中使用的材料种类、特征、使用部位等进行了详细列表分类，并标明可用、慎用、禁用，使设计、采购部门在设计、采购时一目了然，大大提高了工作效率和质量。

7、质量通病防治清单

为指导通病防治工作，降低和消除通病率，万科专门编制了质量通病防治清单并制定具体的通病防治措施。

8、现场文明施工管理

⑴．《四化管理操作手册》

⑵．文明施工清单报价列入合同

⑶．垃圾分类管理，垃圾入集装箱，集中清运

⑷．设立安全文明培训学习长廊

9、“首问负责制”

“不关心是最大的犯罪”，万科提出“首问负责制”，不管是谁，只要你是这个企业的，只要有问题找到你，你就是责任人，直到你把问题解决或妥善的交到具体负责人手上，避免和杜绝出现推诿扯皮而影响工作质量和效率。

10、项目交付总结

“前事之事，后事之师”，交付阶段及时总结管理经验将对后续项目的不断改进提升、完善产生重要影响。

三、 目前工程管理中存在的不足和亟待改进的问题

1、项目开始前没有对项目进行认真的思考和分析，没有编写切合实际的计划和管理策划书，在进度、质量管理上不能及时掌握主动，实施预控，经常成为施工单位的影子。

2、材料采购计划编写流于形式，与进度的管理不密切，经常有项目出现缺漏，数量出入较大、日期不准确，一提交了事，存在比较严重的等靠心态，一定程度上影响了材料采购到货及时性和工程进度。

3、图纸会审中看图不仔细、准备不足，仓促开始、草率结束，效果不好，未能有效的发现和解决图纸中存在的技术和功能问题，后期返工造成损失和进度影响。

4、进度管理不敏感，连续性不强，对施工单位的干预和指导深入程度不够，办法和措施比较单一。

往往在工程开工早期，工程部更多的关注工程质量，进度管理的意识比较淡薄、麻痹大意，甚至在出现一些明显的进度滞后的情况也有盲目的乐观态度。因重视程度不足，干预和指导不够，给施工单位传递出我们对进度不重视的认识，前松后紧，后期再抓就很困难，这也是这两年基本没有工程按时交工的主要原因。

5、质量管理预控不及时、过程控制不连续，质量标准执行不严格，造成交付阶段遗留问题较多。

6、技术管理能力和水平亟待进一步提高。

7、未充分使用和发挥监理的作用，存在摆设的监理的现象。

8、工程管理制度和操作流程、指引虽然不少，但之间相互关系、

前后顺序，什么时间干什么事、怎么干的指导性不强，仍然处于片段式，部门可提供的支持和指导不够。使部分甲方代表整天忙碌却无所适从，工作效率和工作质量较低，严重制约了工程管理水平的提高。

9、部门之间联系不够紧密，互相支持力度不够，存在一定程度的推诿、扯皮现象。（例如：工程与设计、预算部门之间就变更、招标、标准等方面的扯皮已经造成夏都府邸东区样板间装修进度严重滞后等降效问题）

四、学以致用，今后工作改进方向

通过此次学习，使我更加清楚的认识到我们工程的现状和存在的问题及与标杆企业在管理方面存在的差距。通过经验总结和学习间反思，也使我在学习过程中带着问题听课，能够不断的结合学习内容与工作实际去寻找解决问题的方法和提升途径。通过学习，深刻的领会到了思考创新对企业的作用，标准化在企业发展壮大过程中的重要使命，也更加深刻的领会到方陆总裁提出的“学习万科好榜样”的精神。 鉴于总结老师所讲的内容不尽全面，且并不能通过一次学习完全领会和了解万科工程管理之精髓，只能以此次学习为契机，不断领会和实践所学到的知识，在工程管理上不断摸索和提高。以上总结中万科的开工审批、项目管理策划书、文明施工工程量纳入清单招标、交底制度、图纸会审、工程新手培训制度、质量通病防治、项目交付后总结等好的做法，特别是如何逐步锻炼成像万科那样强大的执行力和工作效率是我们要重点研究和学习的地方。只有工程管理部门具有强

大的执行力和工作效率，才能将公司和领导的宏伟蓝图和想法付诸实施成为现实，为公司创造更大的价值和效益。

汇报人：

2012年12月15日