群体决策的不良效应(上)
导 语群体决策时，人们大多采用多数原则，这一原则虽然能保护大多数人的利益，却也常常成为“杀害”少数正确意见的凶手。
由于能够有效提高决策的科学性，提升决策结果的被接受程度，增强员工归属感和组织凝聚力，有利于决策实施，经理人们也越来越重视群体决策，然而好东西“用对能有百利，用错亦有百害”，实践中常见诸多不良效应。
误用于时间敏感型决策黄灯效应
“黄灯”是绿灯和红灯之间的过渡，“红灯停，绿灯行，黄灯亮了等一等”的指示，为决策者们提供了冠冕堂皇的拖延理由。“开会研究时再决定”、“不同的声音很大，需要进一步研究才行”、 “恐怕要等集体表决才能决定”
战略重点选择、重大投资决定属于知识敏感性决策，强调决策的质量和科学性，稍有失误，后果不堪设想，因此宁愿多花些时间反复论证，也要保证决策的科学性。但是，危机事件处理、紧急问题解决，则属于时间敏感型决策，强调决策效率和时效性，要求在较短时间内，迅速决策。枪都指到后脑勺上了，任何迟疑都是对生命的扼杀。然而，群体决策的参与者众多，各有想法，需要“反复交战，不断磨合”，往往耗时较长，一旦用于时间敏感型决策，难免贻误战机。
误用于战术决策木偶效应
木偶效应是决策实施者未被授予战术选择权，要接受背后决策群体的指挥，成为了机械执行命令的木偶。“将在外，军令有所不受”，群体决策的复杂程序和漫长周期，制约了“在外之将”战术行为的灵活性，不仅降低了工作效率，还贻误了发展机会。当拿起手术刀的医生，要听从背后一群人的指挥时，病人就非常危险了。
战略决策解决“做什么”的问题，战术决策解决“如何做”的问题。前者涉及长远利益，需要大家共同参与决策；后者主要涉及方式、途径和措施等问题，需要见机行事和随机应变。因此，“谁来操作实施，谁来决定如何去做”，不仅是对当事人的尊重，而且是战术决策本身的要求。
群体空想极化效应
一个人空想，也许不会付诸实施，一群人空想会找出无数“充足”的理由来论证其可行性，甚至产生极端化的盲目情绪（趋于冒险或保守）。这种源于对群体过分自信而产生的一致性思维，被称为“群体空想症”或“极化效应”，虽然能产生很强的凝聚力，却使人倾向性地选择信息，刻意忽略不同意见。一旦出现极化效应，即使有些人心里有不同意见，也会因担心众人非议，而不敢表达出来。
君子和而不同，避免“群体空想”和“极化效应”，一是要允许并鼓励不同声音的存在；二是可以设计“魔鬼角色”，请某人专门负责“挑错”，在反复的论战中自我完善；三是保证反对意见的匿名性，使诸多真实事件浮出水面；四是加强与外部智囊的沟通联系，开拓视野，避免闭门造车的“井蛙效应”；五是为决策群体提供“二次思考”的机会，给大家一个反思的时间。
各执己见手表效应
只有一只手表时，我们清楚地知道现在是几点，同时拥有两只表时，反而无法确定。群体决策，赋予了每个人话语权，每个人也都有自己的想法和利益考量，因此常常出现矛盾和争议。如果每个人都固执己见，都认为自己的“手表”是对的，把自己的利益或想法放在至高无上的地位，必然难以达成一致，不仅降低决策效率，还会使群体决策沦为利益划分和妥协的工具。
群体决策的关键在于“意见收敛”，使大家的意见逐渐向真理靠拢，如果决策者们各执己见，那么，我们永远也无法获知正确的“时间”，只有求同存异，放弃个人的面子、利益和成见之争，以事实为依据，以事物发展规律为准绳，才能找到正确的答案。
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来源：《企业管理》杂志