苏宁电器竞争战略分析

一、行业背景分析

中国家电零售业现状：分为百货商场、专业连锁店、大型超市、店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中，锁店发芽于1998、1999年，2000年开始，专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，成本低、商业品牌的扩展性强，知名度高而迅速崛起，并迅速向全国扩张。中国家电连锁的发展速度，在全球是排在第一的。在短短不到10年时间里，中国连锁从区域发展到全国，从几百个店发展到几千个店，这样的成长速度和规模在世界范围里是罕见的。

在引导消费环节中，近十几年，家电连锁企业起了很大的作用，中国的家电连锁多以民营经济体制为主，体制、机制，运作模式的灵活，创业者思维的少约束，对市场的敏感，特别是多店面的销售模式，使他们能做到集

中采购，集中配送，从而大大降低了采购和物流成本。

规模和地域布局，又使他们能为消费者提供了购物的便捷和相对低的价格，正是这些特点，在结合了市场旺盛的需求，很快逐渐成熟的现代零售连锁模式，呈现出了旺盛的生命力。以国美和苏宁等为代表的家电零售专业连

锁店以规模化、

专业化、系列化、品牌化、低价格和优质服务为武器牢牢控制住家电零售市场，并以其高超的营销手段和合作共赢的战略获得了制造商的信赖与支持。

相关人士表示，中国的零售行业在过去几年里发展迅猛，诞生了苏宁电器这样的千亿级巨头，在规模和管理上已经逐步跻身世界优秀企业行列。与此同时，依托广阔的大陆市场，苏宁也开始了国际化发展的尝试，先后并购了日本家电连锁企业LAOX和香港的镭射电器，开创了中国零售行业国际化并购的先河。

二、竞争战略分析———苏宁为什么会成功（一）什么是持续竞争优势

持续竞争优势（sustainablecompetitiveadvantage

）是指一个能持续很长时间的优于竞争对手的优势。并且不容易被模仿，比如价格战就不属于持续竞争优势，因为竞争对手很快就能照搬。建立一项持续性的竞争优势意味着零售商要在市场中围绕自己的地盘筑起一道墙，这堵墙会使竞争对手很难吸引自己的目标客户。即使竞争对手尝试着运用其他力量来推倒这堵墙，零售商也可以通过修筑“高墙”来维持他们的优势，将竞争性压力降到最低，并且将利润维持较长的时间。因此一个可持续的

1.成功转型消费类电子零售商（1）从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子

代表了家电的发展方向。

作为美国最大的消费类电子零售商，BestBuy2006年实现了360亿美元的销售收入，产品结构中消费类电子的比例达到80％以上，净利润13.8亿美元，净利润率3.8%空调显示版排线，目前市值在230亿美元左右。在居民消费升级和家电产业更新换代的背景下，我国消费类电子正呈现出一种爆发性增长

的态势。据中怡康提供的数据来看，

2006年中国家电市场容量大约在6500亿元美的空调，其中手机占比24.1%，IT产品占比15.1%，合计消费类电子产品的年市场容量大约在2600亿元左右，并且每年需求增速不低于20%。从2007年到2010年，中国将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，数码产品的普及度也将进一步提高，中国将成为全球数码DV和数码DC销售的主要增长点。这些背景无疑为苏宁从传统家电转型3C消费类电子零售商提供了最佳的发展时机。

（2）经营模式拓展－3C＋旗舰店和数字苏宁的启航。新的消费结构和与之相适应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模式。与3C产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产品的分销渠道尚在初级阶段。顺应商品结构向3C消费类电子的转型，苏宁在店态上又进行了创新性的调整。

（3）品牌优势增强－借助明星效应提升。苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业，这标志着家电零售行业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。目前的竞争态势已经趋于明

朗，在连锁网络、

产品和价格等方面竞争逐步趋向同质化，因此品牌的差异化竞争必将成为行业下一个突破口。苏宁在注重规模发展的同时，始终关注自身独特品

牌的培育，除了一直坚持的

“阳光服务”品牌核心外，逐渐在品牌中注入了更多“专业、时尚、责任”等全新的元

素，目标是打造成为

“中国3C时尚电器消费文化的领导者”。在3C消费类电子市场迅猛发展的今天，只有更加注

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（1）集约化管理的深入－第三个地区管理总部华南

总部成立，由苏宁广州大区、

深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部之后成立的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营

的最佳状态。公司还计划陆续成立华东一区、华南、

西北、西南、华中和东北等六个地区管理总部。在已经建立总部的地区如上海和北京，管理职能平移带来地区运营效率的显著提高、市场响应速度加快、规模效应和品牌效应日益凸显。为了实现苏宁在大华南地区的新发展，

地区总部将在资源整合、

协同作战的基础上，从品牌、服务、连锁发展和供应链关系四个方面进行突破。

（2）提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开。上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在

于实现三方资源的最有效整合、

优势互补和市场竞争力最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以更准确的把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购大单，在价值链重塑中三方均找到了自身的盈利点。

（3）低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中

办公的管理平台，该系统与SAP系统、

资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。该系统涵盖了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报表化、审批流程标准化和额度控制，有利于各大区、子公司通过平台和业务管理模块实现自我管理的功能。苏宁

电器还与IBM公司联合宣布建立战略合作伙伴关系，

未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作，以协助苏宁全面提高企业管理和IT应用水平，加速业务成长和服务价值提升，从而实现核心竞争能力的提升与长期的可持续发展。

3.黄金周带动中期业绩高速增长（1）五一加强旗舰店的外延扩张苏宁在连锁发展中

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、规模和效益的有效统一，今年继续发展

3C＋旗舰店、

加强自建店、探索“Digitalsuning”。五一期间苏宁还在店面类逐渐形成以旗舰店和中心店为主的连同时将一部分中心店改造成旗舰店，全力3C＋旗舰店。

（2）黄金周、旗舰店构成中期业绩的主要驱动要素苏宁全国各门店的客流达到了近2000万人根据媒体报道和我们的估计，销售规模整体增长在100%左右，这充分显示出公司在开店节奏、门店效益提

升和营销策略上的较大成功。

旗舰店转型的全面告捷、明星代言人品牌效应的初显、消费类电子产品的激增都成为苏宁五一黄金周的最大亮点。苏宁一直坚持店面数量和质量的“两条腿走路”，保持规模化和效益的同步发展。

4.思路决定出路、模式决定空间

苏宁才刚刚步入成长期，

“思路决定出路”苏宁在家电零售领域的战略方向不仅清晰，更远远领先于竞争对手，如公司能较早看到3C产品广阔的市场空间；最早提出旗舰店的建设；最先建立SAP/ERP信息系统；超前建立大区物流基地等等，都充分说明了公司能始终引领行业发展的内在原因不是别的，正是公司管理层较具前瞻性的战略思维。而为了有效执行公司的发展战略，苏宁必须要建立起一个持续性的竞争优势。当然公司并没有只依靠一个低成本运营或优质服务这样单一的途径，而是运用了多种方式在其“市场阵地”周围筑起尽可能高

的围墙。比如苏宁不断发展忠诚客户，

目前公司的阳光会员已达800万人，并且一直保持与供应商的良好关系，建立出色的信息和物流配送系统，以及有效控制供应链成本等。苏宁从连锁之初到现在不过短短7年的光阴。但就在这7年中，苏宁完成了从单店走向全国连锁的战略性突破，成功进行了中国家电连锁的IPO，初步构建了全国性的网络布局，快速推进了企业信息系统和物流基地的改造，成为中国零售业中值得尊敬的领导企业。

“模式决定空间”

，苏宁所拥有的这张管理标准化、门店连锁化的全国网络，是其未来业绩增长的充分保证，有了这样一个渐趋强势的渠道资源，销售产品和扩张地域已不再是苏宁未来发展的障碍。毫不夸张地说，未来苏宁有可能进入任何家电相关产品的销售领域，比如家居、灯饰和建材等；从市场空间看，即使到了国内市场饱和的时候，苏宁还可以进入东南亚如印度、越南和新加坡，甚至打入美国等海外市场，因此我们需要从一个更长更宽的视角来理解苏宁这种商业模式所蕴含的巨大发展空间。

（作者单位：湖北省经济学院会计系、湖北省财政厅金融处）