分清轻重缓急

分清工作的轻重缓急 (2010-12-02 13:44:15)

标签： 杂谈 分类： 著名作家孙晶岩文博会项目

任何工作都有轻重、缓急之分。随着工作室业务的开展，大家手里面要做的事情会越来越多，但是所有事情都有轻重之分，主次之分。只有分清主次、轻重，我们的工作才会变得井井有条，卓有成效。否则，你就会觉得做了很多，累得不行，可是事情却不像你预想的那样，领导说你办事不力，同事对你不满，自己也没有成就感.德国诗人歌德曾说过：“重要之事绝不可受芝麻绿豆小事的牵绊。”

在这次操作孙晶岩老师文博会项目的过程中，我发现有的同志对工作的轻重缓急认识不清，导致项目运行中，某些环节出现非常紧张的情况。作为这个项目的负责人，我觉得有必要对这个问题进行一些讨论。有人曾经根据事务的紧迫性和重要性，把事务的优先级分为四类：第一类，重要且紧急：需要尽快处理，最优先；第二类，重要不紧急：可暂缓，但要加以足够的重视，最应该偏重做的事；第三类，紧急不重要：不太重要，但需要尽快处理，可考虑是否可以安排他人；第四类，不重要且不紧急：不重要，且也不需要尽快处理，可考虑是否不做、委托他人、或推迟。 在我们操作项目的时候，应该首先对项目进行深入的分析、细化，认清那些事务是重要的紧急的，那些是可以推迟的。把这些细化的事务做成计划，然后按照时间的节点一步一步的去完成她。分清事务轻重缓急也就是要分清工作的优先次序，我们要把重要的事情放在心上，首先处理紧急的事情。不紧急不重要的事情也不能不做，如果处理不好，会影响整个项目的完美性；也许在某个特定的阶段它又会变得重要起来。 凡取得卓越成绩的团队，办事的效率都非常高。这是因为他们能够利用有限的时间，高效率地完成至关重要的工作。任何工作也有主次之分，如果不分主次地平均使力，在时间上就是一种浪费。所以，在关键部位，在主要工作上，我们要用全部精力，将其做到最好。(马海东/文)

分清事情的轻重缓急

原同学 原同学 2014-01-05 21:18:02

如今外国人总结出来的许多东西在古人留下来的句子里都能找到影子。

两三年以前我接触到一种高效处理事情的方法——四象限处理法，把每件事情按照重要程度和紧急程度区分：重要且紧急（第一象限），重要不紧急（第二象限），不重要但紧急（第三象限），不重要也不紧急（第四象限）。当遇到事情时，先按象限区分，再去依照象限的顺序完成。

往往有许多事情突然到来，看似十分紧急，就像你不立刻去做就会窒息一样，但实际上静下心来仔细思考你会发现，那些看起来十分紧急的事情并没有那么要命，反而无足轻重。 不写了，我要分清轻重缓急了，对我来说写文章是一件重要但不紧急的事，但是现在有一件重要且紧急的事情，需要我去做。

佛陀临终时说道：“精进、精进，因缘所生法，皆是无常。”《大般涅槃经

四象限法 编辑

本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！ 时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限“。

中文名 四象限法 提出者 美国的管理学家科维 应用学科 管理学 适用领域范围时间管理

目录

1 技术原理

2 主要特点

技术原理编辑 时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。

按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。

主要特点编辑

以下是四个象限的具体说明：

1、第一象限是重要又急迫的事。

举例：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。

这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。

该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。

2、第二象限是重要但不紧急的事。

案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。

荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好

事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。

3、第三象限是紧急但不重要的事。

举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。 表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。 4、第四象限属于不紧急也不重要的事。

举例：阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。世界经理人管家

简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在

一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。

分清事情的轻重缓急，优先做好最重要的事 (2012-07-05 09:37:49)转载▼

标签： 杂谈 分类： 时间管理

比尔·盖茨曾经向效率专家艾维请教“如何更好地执行计划”的方法。艾维声称可以在10分钟内就给比尔·盖茨一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50％，然后他递给比尔·盖茨一张空白纸说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”

比尔·羞茨用了5分钟写完。

艾维接着说；“现在用数字标明每件事情对你和你的公司的重要性次序。”这又花了5分钟。

艾维说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来、作第一件最重要的事。不要看其他的，只是第一件。着手办第一件事，直至完成为止。然

事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。

3、第三象限是紧急但不重要的事。

举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。 表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。 4、第四象限属于不紧急也不重要的事。

举例：阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。世界经理人管家

简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在

一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。

分清事情的轻重缓急，优先做好最重要的事 (2012-07-05

09:37:49)转载▼

标签： 杂谈 分类： 时间管理

比尔·盖茨曾经向效率专家艾维请教“如何更好地执行计划”的方法。艾维声称可以在10分钟内就给比尔·盖茨一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50％，然后他递给比尔·盖茨一张空白纸说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”

比尔·羞茨用了5分钟写完。

艾维接着说；“现在用数字标明每件事情对你和你的公司的重要性次序。”这又花了5分钟。

艾维说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来、作第一件最重要的事。不要看其他的，只是第一件。着手办第一件事，直至完成为止。然

后用同样的方法对待第2件、第3件……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”

艾维最后说；“每一天都要这样做——你刚才看见了，只用10分钟时间，你对这种方法的价值深信不疑之后，让你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票，你认为值多少就给我多少。” 分清事情的轻重缓急，优先做好最重要的事，这是效率专家艾维教给比尔·羞茨的妙法。因为这个妙法，艾维得到了2．5万美元的酬劳和随支票一道附来的短语：“我平生所学，从未感到如此大的收益。” 比尔·盖茨认为：那些高效率人士，不管做什么事情，首先都用分清主次的办法来统筹做事。

如何分清主次，大幅度地提高自己的做事效率?比尔·盖茨归纳了三个判断标准： ① 首先，明白我们必须做什么。

这有两层意思：是否必须做?是否必须由我做?非做不可，但并非一定要你亲自做的事情，可以委派别人去做，自己只负责督促。

② 其次，应该明白什么能给我最高的回报。

应该用80％仍精力做能带来最高回报的事情，而用20％的精力做其他事情。 所谓“最高回报的事情。即是符合“目标要求”或自己会比别人干得更高效的事情。

③ 再次，应该清楚什么能给我们带来最大的满足感。

最高回报的事情，并非都能给自己最大的满足感，均衡才有和谐满足。因此，无论你地位如何，总需要分配时间干令人满足和快乐的事情，只有这样，工作才是有趣的，并容易保持工作的热情。通过以上“三层过滤”，事情的轻重缓急就很清楚了，然后，以重要性优先排序(人们总有不按重要性顺序办事的倾向），并坚持按这个原则去做，你将会发现，再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间了。

作为乡镇干部做农村工作，每天有许许多多的事情等着我们去处理和解决，如果我们不分主次地进行工作，那么到头来我们不仅“丢了西瓜”，很有可能连“芝麻”也没有检到，使一些本来可以“生出效益的时间”白白地浪费掉。 在效率的管理上，要兼顾长远性与急迫性，要高度重视对眼前虽不紧急但有深远影响的事务的处理。这一法则，把效率管理上升到了战略高度。 要成为效率管理高手，不仅要掌握这样那样

的效率管理的法则、技巧，还需要苦练治心治惰的功夫。效率管理与情绪治理是彼此制约、相辅相成、同步发展的关系。

因此，领导经常要求我们做工作时要“学会弹钢琴”，不经要懂得轻重缓急，更重要的是懂得要掌控好自已的心态，明白坚持就是胜利！如果没有积极、兴奋的情绪，哪怕掌握了很多效率管理的法则、技巧也无济于事。那些对工作、对生活充满了消极、厌倦情绪的人，那些懒于奋斗、不求上进的人，又怎么能够提高效率，成功地做好每一件事情呢?