渠道销售技巧(战略)

四招智取销售渠道（战略）

《笑傲江湖》里有一种剑法称为“独孤九剑”：看似平平常常的一剑刺出去，却可以封住对手的所有招数，而且应付对手进攻时轻描淡写的一剑，又恰指向对手剑招的“命门”处，令对手不得不罢手丢剑。中国智慧是推崇“无招胜有招”的，无招不是不用招，更不是没有招，而是能够因敌之势而生招、出招，自然招招可以指敌命门，以最小的代价克敌制胜。

销售同样是一个需要用智不用力的战场：我们在中国市场里大量见识的渠道竞争手段如降价战、赠品战、导购员（促销小姐）战、经销商挖角战、二批争夺战、终端买店战……如此等等，都很快地将市场竞争变成资源消耗战，乃至于变成品类价值毁灭战，最后拼得伤痕累累、元气大伤。这些都是没有对销售渠道进行策略性思考所产生的乱斗！

任何销售所要解决的核心问题都是渠道，渠道通畅性也成为营销成果的指示器，任何销售促进工具都只有作用于渠道才可以产生实际的销售结果。拿快速消费品的渠道结构来说：

这张简单的渠道过程图里可以演绎出销售的全部内容：

1、 从厂家到终端的所有环节对于消费者而言都是渠道；

2、 所谓的渠道模式就是选择产品到达消费者的环节与方式；

3、 消费者的购买行为决定产品的最终命运，因此是通过售点（推式策略）还是通过传播（拉式策略）培养消费者的品牌偏好是品牌运作的核心内容。

在上述三点的基础上，才能阐述策略性行销的内涵。

孙子曰：“上兵伐谋。其次伐交、其次伐兵、其下攻城。攻城之法，为不得已”。战场竞争的规则同样适用于市场竞争的规则，这是为了达到同一个目的：花最小的代价获取最大的结果，策略性渠道行销的核心思想即在于此。我们用一个简单的关系图来显示这一思想的内涵：

在上图中，我们将产品从厂家到消费者之间的营销环节做了明确界定：

一、 行为主体是厂家。就是说我们强调的是厂家在销售渠道里的主导作用与地位。

二、企业的销售目的是三一规则：以销售额为核心的四大指标体系，销售额是其他指标的目的与起源，反过来，其他指标既反映着销售状况，也对销售起到保障与促进作用，而且四个指标之间也有互动关系，透过四个指标的分析可以有效诊断企业存在的问题点。

三、 在操作层面的目标则是：对产品至消费者的各环节“节节肢解”，明确解决每一个渠道环节的目标，这些目标对于有效达成目的起着关键作用。

四、 围绕这一目标采取的方法是“四招”：伐谋、伐交、伐兵、攻城。这四招必须将其组合起来，根据市场竞争的变化策略性渠道行销的理念与方法，可以有两个收获：第一，总是能找到对手的弱处进行攻击，这就避免盲打乱斗带来的资源浪费；第二，在策略得当的情况下，简单普通的促销手法也可以取得不俗的效果。

所以，我们主张忘记渠道促销策略，研究策略性渠道行销方法？原因有三：

1、所有取得大成功的促销案例无不是切准渠道的“命门”。如百事可乐经典的“爱拼才会赢”活动，皆助流行文化，不仅传播了百事新一代的个性精神，而且成功对品牌LOGO及包装实现大换脸，堪称重新定位的典范。

2、促销的手法没有太多新奇的东西，创新来自于手法与时机的组合。这里就是强调任何促销都要符合前述的三个规则，在竞品薄弱处勇敢并持续地进行打击，有时一个没有什么创意的手法，也可以取得不俗的市场战绩，如舒蕾洗发水的成功案例。

3、 理解策略性渠道行销方法，就是建立销售促进的系统思维模式，知其然也知其所以然。策略性渠道行销已经包括品牌、传播、媒体、消费者促销等属于传统“线上”促销的内容，是将所有销售促进的工具真正放回到促进销量的考核系统里来，反对那些以建立品牌形象为名的标王式作风。

之一：伐谋之道：打动消费者

最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的市场伐谋就是培养消费者认牌购买的习惯，即品牌个性及忠诚度的建设。彼得德鲁克认为营销就是让销售变得不必要，因为营销的目的是创造消费者对品牌及产品的偏好，即预备消费状态。可以采取的方法有以下几种：

产品的功能利益点：如康泰克的“缓释技术、持续作用”、白加黑的“白天不瞌睡、晚上睡得香”；或USP（独特销售主张）：如脑百金的

“送（收）礼就送脑白金”、乐百氏纯净水“27层净化”等；

一致性的品牌核心价值及其LOGO的视觉美感：如海尔的“真诚到永远”、联想的“阳光服务”系统等；

极速卖点策略：有的产品光有上述功能利益或品牌核心价值还不足以快速撬动消费者的购买行为，尤其是一些新品类产品：如格兰仕微波炉就是采取持续的低价策略，强行促动消费者的购买意识，其间甚至采取了匪夷所思的大价值赠品促销战术；著名的“买水送钻石”8周卖火生命水、TCL宝石手机4年卖到80亿等经典案例；

促进产品重复使用的促销手法：如雪花啤酒的“再来一瓶”，百事可乐著名的“爱拼才会赢”促销活动等；印花折价券，如肯德基、卖当劳经常通过各种渠道派发折价消费礼券，上海双华鲜食（哈便当）在可的（KEDI）及良友金伴两个便利店系统进行的“恭喜发财、红包哈来”新口味即食饭折价促销等。

伐谋的核心是改变消费者对品牌的认知或促进购买行为，衡量的标准只有一个：能否快速启动销售？

之二：伐交之道：整合经销商

伐交面对的是经销商，也就是产品的第一个“市场接生者”，无论这个“接生者”是外（贸易公司）或是内（直营公司），其方法都是一样的。一个不能处理与外部合作伙伴关系的企业，同样不能处理直营公司里的员工关系。

整合经销商资源的伐交之道只有三种方法：

1.选择渠道模式：

从A到E五种分销模式体现着厂家介入渠道管理的深浅程度，也意味着渠道掌控力的强弱。模式A及B是典型的利用经销商资源的分销类型，然而独家经销出现的客大欺店、不守规则等现象，在多家经销模式里仍然会出现，而且可能比独家经销更难处理。模式C及D里配送商或分销商除了担负货款、物流的职能以外，销售管理、市场开发、推广的职能完全由厂家业务人员掌控。模式E则是厂家直接面向终端的直销方式。

2.建立在规则之上的战略伙伴关系。

厂方无论是在总经销商、多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，厂家只所以要采取不同的分销模式根本在于达成对市场的掌控，拆分总经销商的原因无非是有些策略在其他分销模式下更容易落实，如此而已。

所谓的规则就是合同。经销商合同是厂商关系的唯一准绳，双方都必须保证在合同规则下的诚信合作。只有如此，一个战略伙伴关系才得以建立。而如果因为是格式合同，就需要时拿出来，不需要时束之高阁，热衷于搞一些“厚黑手法”、暗箱操作，这样是无法保证有稳定的合作关系的。

3.建立在市场目标下的沟通机制。

厂商沟通有很多理论、技巧，但核心必须也只能是对市场目标的认同！只有在共同的市场目标下，双方的沟通才具有实战性，而不是搞“吃吃喝喝”那一套。明确市场目标的好处是合作从开始就有一个明确的未来，双方都是围绕着达到市场目标寻找解决方法，可以避免无

谓的争执。如果双方在市场目标上无法达成一致意见，那就不如趁早分道扬镳。

之三：伐兵之道：封闭渠道

经销商也好，分销商也好，配送商也好，厂家用了很多“胡萝卜加大棒”的措施来实现对其的管控：专销制度、返利、市场质量考核、协销架空等，但这些都不能真正让这些商人们变得规矩。娃哈哈的所谓封闭式经销通路模式，采用无休止占用经销商资金及库存的操作手法，背后是经销商的频繁更换，在出现销量下滑时就是“树倒猢狲散”。 经销商是厂方直接交易的对象，然而将操作重心放在对经销商的控制、管理上，只是过去粗放营销时代的作风，在渠道终端已经不可阻挡地成为现代商品流通主动脉的新现实面前，加强对经销商的管理和控制实际就是无休止地为各种费用争执扯皮。

封闭渠道主要有如下两个内容：

1.以终端点的完全覆盖为核心设计分销模式。

在此要确立的原则是：必须将获取终端点的全品相铺货及陈列列为产品推广的第一项费用预算，而不是传统的广告、经销商进货奖励、进货赠（礼）品等。完成渠道全覆盖是一个过程，持续时间在30天至90天之间，终端进入的策略及程序是产品推广的首务。

2.经销商职能配送化。

无论何种类型的经销商，获取产品经销权的条件首先是履行以下四项职能：资金、配送、库存、客情；象推广、服务、信息三项职能应由厂家与经销商共同建立一个管理平台。这样双方的职责就界定

得比较清楚，为共同合作开发市场、抗击竞争奠定坚实基础。

建立上述分销系统是销售的核心工作，这种“以终为始”的逆向作业思想，是实现渠道推动力的根本途径。封闭渠道的概念是指产品的销售流向完全可控、建立自己品牌的物流系统（由厂家至消费者的全过程）管控平台，而不是对竞争品牌的封锁。这种渠道体系是实现产品销售的前提。

在这里会发生以下费用：进店费、陈列费、首单奖励、客情费、协销人员费用等。经销商是否经营别的产品并不是问题的核心，关键是经销商对本品牌投入必须的资金、人力、热情，一切以产品在市场的销售额、占有率为依归。无论是销售人员、合作伙伴还是管理人员，对于目标达成共识，自然可以减少促销费用投入的盲目性。

之四：攻城之道：营造强势终端

除了直接面向消费者的“直销”以外，任何产品的销量最终来自于终端，尤其是现代流通终端：大型商超（K/A店）、连锁超市、便利连锁店等，而对低值快速消费品来说，传统士多店（夫妻老婆店/食杂店）也是快速展示产品的窗口。因此，在上述终端里快速达成并保持高铺货率是打通渠道的关键。

制造强势终端的方法有以下几类：

1、 货品陈列：货架及地堆、端架陈列；

2、 特价或捆绑销售；

3、 理货员及导购员；

4、 海报或印花券；

5、 节庆日店外主题展售活动。

所谓的强势一方面是反映产品销售的速度，另一方面则是产品推广活动的连续性、特色化。如舒蕾洗发水不过是将导购员作为KA卖场销售的常规战术武器，竟演变为连篇累牍的“终端拦截”理论。实际上，舒蕾或丝宝集团砸下的广告费从费用比例来说，未必比宝洁的洗发水品牌少。是强势的销售带来强势的终端，而不是相反。

未来的终端战斗，其成本可能比广告费用要大，而其效果却可能会下降。当年创维的总经理杨东文曾感慨说，每个月签1000万元的人员工资签得手软，而以渠道领先的TCL则悄悄地进行瘦身运动，所有的啤酒企业在完成区域市场整合（收购竞争对手）后，马上就会减少促销小姐的数量、减少开盖有奖销售的频次甚至取消。

终端拦截策略模式，并非未来销售竞争的趋势，实际上是不得已而为之的曲线成长路线，其诞生并取得成功恰恰是策略性渠道思想的体现（在策略得当的情况下，简单普通的促销手法也可以取得不俗的效果）。但必须明白，当终端促销形成对垒式竞争的状态，就不会再有赢家，而是一场资源消耗战，进行的时间越长、就越危险！认识到所谓低成本的终端拦截正在发生的变异，就更加清楚地折射出策略性渠道行销的现实意义与价值。

从早期的会展招商、广告招商到争夺二批、深度分销，再到今天的终端制胜、KA为王，这些都是市场结构与竞争?销售渠道模式及方法。

因此，没有永远有效的方法，只有驱动方法的策略思想是达成有

效渠道突破的永恒法则！

渠道销售？营销

销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。 我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，

长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最

好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销

售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，

根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、终端掌控：

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销

量。具体的手段有几种：

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。 以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久

合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促

销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。