员工不能把企业当家
2003年联想大裁员，曾有员工在公司内网写下题为《联想不是家》的文章引起轰动，这让一度以家文化著称的联想遭遇了道德与文化的考验。当时，联想董事长柳传志在一次誓师会上对这篇文章做以回应，直言“员工真不能把企业当成家”。日前，柳传志在出席公开活动时重申了这一观点。
柳传志强调企业与家在根本原则上存在差异，“家的感觉是父母对自己子女，你再错，你不聪明，你傻，你不上进，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但企业的根本原则是发展，发展才能让企业活，才能有更多的员工。”
有力量的人，说话都不含糊，有实力的企业，一定赏罚分明，温馨的家庭，一定无怨无悔。很有道理，但恐怕每个人轮到自己时都未必拿捏到位。
企业和员工是雇佣关系，推崇契约精神，员工的价值取决于贡献，这是根本逻辑。企业若破产，大多数员工可以很快另谋高就，老板就没那么容易恢复元气甚至许多从此一蹶不振;企业不景气，员工就跳槽，销售额减半，人力成本大约仍持平。是一个可计算，能衡量，有成本损益的空间。
我有过一年创业体会。手把手教年轻的同事，内心充满期望，后来发现彼此距离悬殊。你以“兄弟”待他，他则自俟娇子;或者，破罐子破摔，或自以为是，觉得你也不能把他怎么样，既不会减薪降职，更不会开除。当然，这里有员工所经社会、学校、家庭的共同塑造因素，只是在企业集中爆发。我需要反省的是，对员工的期待，有“家”的期许却无家的树荫和包容;而部分员工，享受家的目光，承担、感情却不够，于是就有问题。
企业与员工，应该是职业的，很理性。比如在我开始工作的第三年，遇到庞老板。第一回去面试，因为我早到了十分钟，等了五分钟后进去敲门。他却和我确认，是否约定时间尚未到，还差五分钟?于是我重新退出等候。这种严谨时间观念，在我后来七年职场里留下了极深烙印，认真奉行。
后来在一家大公司。因为工作，我几次被上司痛骂，但并不觉得有什么，因为是“系统情绪”的传递，上司的上司更加骂人不倦。这些东西，都是企业文化的重要组成部分。唯一有效的反对举措是辞职。但凡在一日，就要努力找到开心和积极的东西，坦然接受。甚至连我都骂过一名员工，私下找了个地方，痛说革命史，因为对他工作及个人定位临时失望的集中体现——而且很显然，他没有做好某些事，也连累我受领导批评，更影响整个团队发展，这是斤斤计较的。
家与企业的异同，在家族企业中更加复杂。一些二代接班后发现许多中高管是父亲的“老臣”，管理与业务模式有长期惯性，怎么办?有许多是他的叔伯舅姨和叔公，在家里客厅或游泳池旁说的东西，就是公司董事会决议草案了，企业往往出事。所以，好的民企，都会特别谨慎地处理这些事，合伙人都尽量不把家庭成员带进公司，甚至有把共同创业的太太从公司逼退的企业家，或者为股东层子女成立“败家子基金”，都是因为痛感家庭式管理可能埋下后患，影响企业未来价值乃至生存。
好企业好团队，就是要赏罚分明，制度杠杠像军纪，不好的企业，各有各的姑息养奸。企业与员工，是向外的，我们的产品与人才在行业、市场、世界的竞争力都能找到位置。而父母与子女，是向内的，家是永远的港湾，“人问你飞得高不高，只有她(母亲)，会问你飞得累不累”。
与此同时，遇上不靠谱的企业，或者有其他更好机会，员工可以选择走。而你的父母，纵有不靠谱的，也是不可改变的。苏宁电器内部有不成文规矩，凡离职后同事概不相认(在时以兄弟姐妹相处)，这就是一个不错的融合案例。