搅拌分站"混合职能型"模式值得肯定
张华强
西安某混凝土有限公司的西站自2011年9月筹建，同年12月底建成投入生产以来，顺利完成了公司赋予的各项生产经营任务。3年间，西站在距离公司本部30余公里的情况下，依托公司本部的资源优势，充分发挥分站员工的积极性，形成了一种介于事业部与职能部之间的“混合职能型”分站管理模式，经受住了实践的考验，值得肯定。
在提高产能中贴近客户
按照一般的管理模式，公司的组织机构一般分为职能型组织结构和事业部制组织结构这两大类。就混凝土公司而言，职能型组织结构是指分站的各项业务均由公司本部相应的管理部门和管理职务直接管理。事业部制是指以特定的地区或顾客为依据，相关的市场开拓、采购、生产、销售等业务均形成职能部门结合成一个完善的组织结构形式，由西站独立管理。公司本部处于西安市东郊，而西站设于西安市西郊，主要是为一个特定客户服务的，按说应当以事业部的形式存在。
但是由于商砼生产比较特殊，形成终端产品的设备、技术、流程基本相同。如果西站以事业部的形式设立，虽然其规模不大，但麻雀虽小五脏俱全，从原材料采购，到各种表报统计，都需要设立相应的职能部门。与公司本部已有的职能部门相对而言，就造成了机构重叠。而公司本部在商砼市场已经耕耘8年，形成了一整套相对成熟的生产、服务流程，完全可以直接运用于西站的经营活动中。更为重要的是，在商砼市场竞争日趋激烈、原材料和劳动成本不断上涨的情况下，将公司本部的既有优势直接在西站体现出来，有助于在彼此之间将人均产能保持在较高的水平，从而提升竞争力。
当然，由于公司本部与西站有一定的距离，商砼供应需要保持及时性和灵活性，必须按照优质服务的标准严格要求，不允许对西站完全按照职能型的结构设立。因此需要公司在商砼生产、运输环节按照事业部的形式配备力量：一是在人员与设备上充实一线，二是在技术保障上舍得投入，确保西站能够独立、高效地运转。
这样两方面的结合，就在实践中形成了一种“混合职能型”分站管理模式，既能保证公司的成长和业务不断拓展的需要，随着市区建设热点的位移，更加贴近客户；还能在原有市场守住阵地，继续保持与老客户的合作。
管理职能从复制到延伸
“混合职能型”分站管理模式的成功运转，离不开公司领导的统筹安排。西站能够设立在特定客户的开发地段，并成为其选定的商砼供应商，其中所形成的合作关系就是公司领导长期运筹的结果。在西站建站的过程中，从厂区的规划、设备的选定等等都是由公司领导亲自出面。西站投入生产后，公司指定了一名副总经理全面负责，在与客户的沟通、合作中发挥着重要作用。当特定客户的开发计划变更，西站需要在原址迁出时，从原生产系统的处置，到新站址的选定，仍然是由公司领导协调解决。如果一切都由西站自行应对，那就很难取得预期效果。
“混合职能型”模式日常运行所需要的管理职能，是由公司本部的管理职能向西站的延伸，来代替复制问题的解决。在计划安排上应当以公司本部的职能型组织结构为主，公司各部门按照专业分工将自己的职能自然延伸到西站，成为分工范围内相关问题的第一责任人。西站站长虽然作为一个部门负责人参加公司本部的办公会，但是西站在办公会上提出的问题，同时是对公司本部各职能部门的要求；公司本部各职能部门对西站需要解决的问题，也都当做自己必须完成的任务，按照公司同样的标准认真完成。在实践中，各职能部门在西站出现临时困难时，也都在最短的时间内赶到现场。
反过来说，公司本部各部门将职能延伸到西站之后，各项管理举措也需要西站认真执行，令行禁止。2013年春节后，西站的商砼供应量有所减少；而公司本部的生产压力相对增加。公司将西站的部分车辆、人员抽调过来，西站都能认真落实。当然，当西站商砼供应紧张时，公司本部也及时在车辆、人员等方面予以支持。西站的经费使用、人员的工资待遇与公司本部执行的同样标准。西站在经营管理中采取的比较好的做法能够很快得到公司本部的认可，并且在公司本部得到推广。
值得注意的几个问题
应当承认，该公司西站“混合职能型”模式的施行主要还是出于成本的考虑，在实践中存在着不太顺手的情况。能否兴利除弊，并非完全以公司决策者的主观愿望为转移，如果以下一些问题处理不好，就很难保证其应有的活力。
首先，站长的人选非常重要，应当保证其权责利相辅相成。西站的商砼生产供应系统是完备的，经常性管理必须独立应对，需要有一个人在操作层面全面负责，必须选好一名站长。“混合职能型”模式对站长人选的要求，除了通常所说德才兼备的标准，应当具备两个特点，一个是对公司各职能部门相当熟悉，具有良好的沟通协调能力；另一个是具有踏实、务实的工作作风，能够尽量将解决在现场而不是将矛盾上交。站长最好由公司副总经理兼任，但兼任者如果不具备上述两个特点，就很难发挥应有的作用。站长不是公司副总经理的，也应当提供相应的工作条件，赋予相应的权限。
其次，努力发挥骨干员工的作用，使他们善于和乐于独当一面。保证“混合职能型”组织的正常运转，要想在方方面面不等不靠，仅仅靠站长一个人的力量显然力不从心。员工骨干发挥重要作用，就成为“混合职能型”分站管理模式成败的关键。商砼生产相关岗位都有一定的技术含量，需要一定的操作经验，在分站独立操作更是如此。公司本部需要全力承担培训新员工的工作。凡是为西站聘用的技工，都要在公司本部实习一段时间，经试用合格之后再到西站上岗。比较关键的岗位，则直接将公司本部的骨干派往西站，分期交流。这里所说的骨干，是不担任职能负责人的职务，却需要独当一面的员工。因此对表现优秀的骨干，适当提高他们的薪酬也是必要的。
再次，也是最重要的，是以优质的服务获得客户的认同。该公司西站与客户建立了合作关系后，本来已经有了约束力；但客户仍然会突击性的到西站考察。在考察中总会提出一些异议，以停止合作为借口对西站提出新的要求。这就说明，“混合职能型”模式因为体量相对小一些，更容易引起客户的挑剔。在“店大欺客”中经常出现的一些失误，在“混合职能型”模式就不能出现。否则，已经得到的客户也有可能失去，罔论获得新客户的认可。而 “混合职能型”模式能够得到客户的认可，那就表明它具有自己的生命力。
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