资产公司实施精细化管理经验介绍

附件3

强化内控体系，推进精细管理

——资产公司实施精细化管理经验介绍

作为一个专业化经营、多样化业态、多元化结构的全新板块公司，如何在市场竞争的压力和挑战面前实现自我超越、自我发展，是资产公司领导班子一直在深入思考的问题。公司成立伊始领导班子就以“等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感”, 坚持“夯实整合基础，理顺管理关系，完善法人结构，强化运营管控，探索发展路径”的工作思路，在将“强化内控体系，推进精细化管理”贯穿于企业经营管理的各个方面进行了有益的探索。

一、健全管控体系，理顺责权关系

按照建立现代企业制度的要求和统一管理、精简高效的原则，科学设置公司组织机构，建立了董事会、经理层和风险管理、战略管理两个委员会，成立了公司党委和纪委，组织建立了公司工会和职代会，从而完善了公司治理结构运行机制，明确了相互的责权关系，形成了清晰的决策、执行、支持、监督管理体系。

公司按照现代企业治理结构，建立健全了包括公司章程、董事会议事规则、总经理办公会议事规则、党委会议事规则在内的各项管理制度。形成了董事会发挥战略规划与控制、风险防范与管控、重大经营决策等把控职能；经营班子负责落实规划目标和任务，完成经营指标，探索发展模式的创新等经营管理职能；党委会围绕企业经营发展的中心任务，管好干部，带好队伍，抓好维稳和思想政治工作，推进企业文化建设，发挥党组织的政治核心作用；纪委发挥教育、

监督和惩防管理相结合的内控管理监督作用，防范职业道德风险，确保廉洁自律，发挥内控保障作用；职代会和工会发挥参与企业监督，参与民主管理，维护职工合法权益的作用。通过完善企业的组织建设和相关职责的划分，确保在体制上发挥企业各级组织相互依托，相互制约，相互监督，相互促进的保障作用。形成了既符合现代企业制度要求又兼顾国有企业特点的责权机制，为公司推进精细化管理创造了规范、有序、科学的体制基础。

二、细化管理制度，规范业务流程

健全的内控管理制度是公司发展的重要保障，精细化的流程环节是现代企业制度的根本要求。资产公司已初步建立完善了一套靠制度管人、靠制度管事、靠制度管权的综合保障体系，实现了制度清晰化，岗位明确化，责任一体化，构建了精细化管理的制度平台，切实把“管理上精益求精，经营上精打细算，操作上精准严细”的要求落到实处。

一是健全管理制度，让制度覆盖全过程。截至目前，公司陆续出台了109项规章制度，涵盖了班子建设、纪检监察、运营管理、财务管理、人力资源管理、安全生产、投资管理、权益管理、信息化管理等各个方面。这些制度不仅约束和规范了企业的经营行为，更提高了广大干部员工遵守和落实制度的自觉性。为进一步强化制度的约束力和执行力，公司于2010年上半年先后三次组织员工进行了制度学习培训，真正使每一个领导、每一位员工都明确每项制度的内容和要求，明确什么是必须坚持的，什么是应该禁止的，做到事事有制度、申报有程序、审批有权限、过程有监督。

二是细化业务流程，让每个细节做到“零缺陷”。2010年公司按照集团的管控要求，遵照全面、准确、简明、务实的

原则，通过进一步梳理、修订和完善涉及决策、财务、人事、投资、业务等各个方面的业务流程，构建起全方位覆盖、全过程监督的一整套规章制度体系。如在物资采购方面，针对不同性质，不同价位，在申报（年初有预算）、寻价（货比三家有凭据）、审批（财务、监察、主管领导联审）、合同订立（法律事务部门有审核）、验收（财务、监察、实物管理部门分项验收）等每个环节上都有详细的业务流程规定。2010年上半年，公司所有38项采购业务全部按照规范流程进行了操作，没有出现一例违章违规事件。公司在强化生产经营管理中，注重方案的优化，按照各项规定指标，优化核定精细化管理流程，并分解落实到具体责任部门和单位，规定了工作要求和指标，做到层层传递、相互监督。

三、加强财务预算管理，完善考评机制

一是建立“统一财务”管理体制。财务管理是企业管理的核心内容，也是强化内控体系的工作重点。公司涉及包括贸易、景区、石化、轻工、物业、旅行社、杂志社、酒店等多类别的全资、控股、参股企业，既有存续项目和处置项目，也有建设项目和开发项目。为此，公司从成立初始，首先在全公司范围内实行财务机构、核算、资金调度“三统一”，并将“统一财务”管理延伸到各个环节、各个角落，做到授权和执行分离，执行和审查分离，保管和记录分离，使各项业务的处理、不相容岗位之间能够相互监督、相互制约，形成有效的“内部牵制”制衡机制。

二是实行全方位预算管理。2010年公司采取分级预算、分级核算的财务管理体制，在全公司范围内实行全方位预算管理。各部门、各所属项目和业务单元作为公司经营管理的基本要素，在公司统一领导下，以市场为导向，根据不同的

职能和业务定位，分科目、分类别实施全方位财务预算管理，从大额项目投资，到一支铅笔采购，每用一分钱，每用一张纸都有明确的预算要求。

三是完善预算执行和考评机制。为有效推进预算管理的落实，公司建立了预算执行、考核两个主要环节的考评机制。在执行上，公司各部门及职能机构设兼职执行人员，职责是全权支配各自分管职能领域业务系列的所有预算指标，各级兼职执行人员之间既有分工，又相互协作，同时又尽最大努力帮助其他兼职执行人员完成其职责。任何重大事项经过团队共同决策，并由一名分管领导牵头落实，并对结果负责。在考核上，公司将各部司的年度预算列为年度考核指标，明确部司负责人为执行预算第一责任人，各兼职执行人员为预算负责人，全权负责执行结果。公司对各项目的经营监督以月度经营报告为核心，通过严格的绩效问责，确保公司整体经营目标和预算指标的完成。

四、严格费用支出，强化执行力度

加强费用管理，严格费用支出，是预算管理的刚性原则，是强化费用支出安全、完善内控管理措施、推进精细化建设的重要内容。

一是全方位推行网上费用支出管控平台。公司创新管控手段，自主开发并实施了费用支出网上控制管理系统，把规范的费用支出信息化、固定化，有效提高了公司费用支出控制精细化手段，促进了工作效率，强化了预算执行力度，防范了资金管控风险，增强了预算监督的有效性。在预算实施过程中，所有费用支出审批都通过网络进行，全科目实时预算监控。费用管控系统采用集团“三统一”会计科目进行设置，按月、分部门、分科目输入系统初始预算信息，严格预算基

数，强化预算的规范性和严肃性。

二是固化费用支出管控流程和标准。根据公司《费用管理规定》，在费用管控系统中设置了费用支出审批权限和流程，将公司《费用管理规定》中的审批权限和流程固化在费用管控系统中，使费用报销、费用分摊、费用审批、费用控制、费用支付和费用归集等都集中在这个平台上完成，消除了费用支出审批中的变通和随意性，加强了对费用管理的有效监督，进一步提高了执行制度的自觉性和责任意识。

三是细化预算管控单元，强化预算的执行力度。在具体执行费用支出网上控制管理系统过程中，始终坚持两条原则，一是坚持按照明细费用项目、分别预算额度的原则录入预算初始信息；二是坚持按照月度累计控制、严禁相互调剂的原则审批报销费用。在日常费用报销中，每录入一笔费用就会实时提示该费用在“预算范围内”或“已超当期累计预算”以及“预算执行余额”等执行信息。如果某项费用超出当期累计预算，只有填写超出当期预算说明，才能录入到费控系统，否则不能报销。对于超预算的费用，需经公司总经理办公会集体研究决定。

五、强化风险管控，实行动态监督

资产板块公司成立后，在对各项业务进行风险评估的基础上，建立了“三层监督”的内部风险防范网络，同时从“精细化”入手，强化经营重要节点控制，对固定资产投资、成本核算等环节进行了再梳理，组织相关部门对精细化管理项目进行立项、实施和完成等全过程动态控制。

一是坚持财务信息监督。板块公司在建立统一财务管理、完善预算管控、建立费用支出网控平台的基础上，充分发挥财务在项目投资、项目建设、费用支出管理中的信息监

督作用。一年多来，通过财务信息监督，为公司准确提供了望京项目预算执行、樱花宾馆改造、赤壁项目管理等重大财务信息。针对采取责任目标经营的酒店、清洁商贸业务，实时制定了“以销定进、跌价准备、欠款冲减、票据限期、现金抵押”五项措施。通过财务对重大项目、日常费用真实、准确和完整的信息反馈，提高了财务信息的真实性、准确性、及时性和透明度，有效避免了资金风险、投资风险、成本风险和道德风险。

二是纪检监察独立监督。为了进一步推进内部管控机制建设，将纪检监察的职能定位写入目前公司已经出台的109个制度之中，以制度的形式确立了纪检监察独立监督“一票否决”的地位和作用。规定监察室对每一项工作、每一个环节、每一个流程，随时随地都要进行独立监察。一年多来，监察室作为不相容部门先后对公司38项采购和4项工程招标进行了有效监督。

三是开展职工民主监督。在强化内部管控，推进精细化建设中，积极开展厂务公开，充分发挥职代会民主管理、民主监督的作用。2010年6月，公司以《怎样当好职工代表》和《怎样做好基层民主管理工作》为题，举办了职工代表专题培训会，进一步提高了职工代表的参与意识和监督能力。一年多来，公司职代会先后六次召开会议，分别审议通过了涉及员工切身利益的三项制度、公司发展规划、年度计划和财务预决算等重要事项，同时对领导班子成员廉洁自律情况进行了民主评议，有效发挥了民主管理、民主监督的作用。

六、对精细化管理的深入分析和思考

精细化管理是实现科学发展的必要手段，也是提升管理水平的根本选择。通过一年多的实践探索更加深刻认识到，

在全面加强管控体系、推进精细化管理中，要着眼于企业未来可持续发展，紧紧围绕集团“一心一意抓经营，聚精会神创效益，全力以赴促转型，走质量、效益和可持续发展之路”的工作重心，坚持不懈推进改革和创新，才能确保企业精细化管理水平在新的形势下得到全面提升。

一是，观念转变是推进精细化管理的必要前提。观念的转变是推进精细化管理的必要前提，精细化管理是企业发展的必然选择。实行精细化管理就是要以精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，攻坚破难的创新精神，认真做精、做细每一项工作。要实现这一目标，就必须从思想认识上根本转变传统的企业管理思维模式和工作方法，改变以往经营中的传统型、经验型、粗放型管理模式和陈旧观念，只有实行集约式的、精细化的管理方式，才能适应科学发展观的要求和现代企业制度下经营管理的需要。

二是，管理创新是推进精细化管理的根本要求。“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的必然结果，管理创新则是推进精细化管理的根本要求。精细化管理是以持续的自我改进为特征，要自我改进就必须不断创新，只有不断创新，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断取得进步。管理规范只能应对当前，管理创新才能把握未来。

三是，加强财务管控是推进精细化管理的基本手段。精细化管理的核心内容之一就是全面加强对财务的预算管理和动态监控。在全面实行预算管理的基础上，要从各个环节、不同岗位加强对财务预算的管理控制，重点突出财务预算的精细化、资源配置的科学化、考核评价的多维化、财务核算的规范化，不断加大对经营的调控力度，着力发挥预算考核和资源配置的作用。

四是，搞好信息化建设是推进精细化管理的有效途径。现代信息技术的发展为企业实行精细化管理提供了方便、快捷、高效的工作平台。要紧紧围绕公司的核心业务，开展企业信息化建设，实现对经营活动的及时分析和有效监控，以信息化促进管理科学化、精细化。要加强对信息资源的开发和利用，强化信息基础管理工作，通过培训、技术交流与合作等方式，加快培养公司信息技术队伍，全面推动企业内部信息化建设。

五是，加强企业文化建设是推进精细化管理的重要保障。企业文化建设不能脱离企业发展的实际，企业文化建设是促进精细化管理的重要保障。坚持以人为本、坚持依靠职工群众谋发展的重要指导思想，强化以“办公司的事就像办自己的事一样上心，花公司的钱像花自己的钱一样珍惜”为成本理念的企业文化建设。在继承传统文化的基础上创新思路，结合自身特点，培育、提炼和打造具有时代特征并被员工广泛认同的企业精神，紧紧围绕公司经济效益的提升进行企业文化的创新，逐步将企业文化渗透、融合到精细化管理的各个层面，成为所属企业和全体员工自觉遵守的道德规范和行为准则，积极创建有利于公司加快发展的和谐氛围。