工作分析的价值
工作分析的价值
网络时代，随着组织结构的扁平化、网络化、柔性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，有人认为，人力资源管理应该越来越“模糊化、柔性化、团队化”，而“规范化、标准化、个性化”不再重要。并由此认为，作为现代人力资源管理制度建设基础、前提的“工作分析”的价值就应该弱化、淡化。我觉得这种认识比较片面。
程式化与人性化
目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。这种后台式的人力资源管理，是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应（reactive），它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。
由于中国人对各类新信息的聪明敏锐，以及全球企业经营管理信息的共享，中国企业并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的手段、途径。因此，探索在中国企业实现先进人力资源管理思想的途径，将是一个值得专家、企业管理者努力的课题。同时，也说明中国企业对人力资源本质的认识是深刻的，但却缺乏规范的、标准化的管理制度、方案。
为了顺应网络时代发展的需要，人力资源管理部门将逐渐从各种具体事务中解脱出来，成为一个经营性、战略性、研究性、指导性部门。同时，企业员工作为团队中的一员，既有高度的自主性，又要遵循一定的团队规范——共同的信念。因此，在中国企业实施适应网络时代发展的人力资源开发与管理战略，必须坚持理性与感性、规范与自主、标准化与人性化并存的管
理策略。
就是说，企业在实施人力资源开发与管理的过程中，必须作到：
（1）程式化思路——在一个企业组织中，从一个员工到一个团队、从上级部门到下级部门、从主管到普通员工，都应该按照一定的标准化程序、规范化思路、规章制度行事。
（2）人性化思路——适应网络时代的人力资源开发与管理的本质是：认识人性、尊重人性、以人为本。认识人性是人力资源开发与管理的前提、基础，尊重人性是人力资源开发与管理制度制定、实施的核心内容和具体体现，以人为本是人力资源开发与管理的目的和追求。只有认识了人性，即人的各种生理、心理、行为特点，才谈得上尊重人性，根据人性特点制定、实施各种管理方式，达到以人为本。看来“以人为本”是人力资源开发与管理的目标，也是一种人力资源开发与管理的过程。
程式化是原则性的体现，而人性化是灵活性的体现。程式化是人力资源开发与管理的基本内容和核心工作，而人性化是人力资源开发与管理的补充和升华。因此，中国企业为适应网络时代的发展要求，探索“程式化和人性化相融合”的人力资源开发与管理方案是十分必要的。 适应网络时代的程式化人力资源开发与管理解决方案，关键在于根据企业文化、人员、战略等实际情况“建章立制”。根据我们的研究，发现有必要，也完全有可能在人力资源开发与管理中引入质量管理体系（ISO）的思想和做法，即：各企业在制定、完善各种人力资源开发与管理制度、规范时，可以根据质量管理体系的思想和做法，使本企业的各种人力资源开发与管理制度规范化、程序化、标准化。
“人性化”的人力资源开发与管理则主要贯彻在以下几个方面：
就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的制定者来说，应该全面认识员工的特点及其表现，并在其制定的各种制度中予以体现。
就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者来说，应灵活地、人性化地把握、实践。 就公司全体员工来说，应有自由表现自己、不断创新、张扬个性的氛围，同时应该有积极地、民主地共同参与企业各种活动的心态和要求。
就人力资源开发与管理制度的形成、实施过程来看，“人性化”解决方案主要体现在： 人力资源开发与管理制度制定时，人性特点是其根据、前提、出发点。
人力资源开发与管理制度执行时，人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。 人力资源开发与管理制度修订时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。
可见，网络时代为了构建“程式化和人性化相融合”的人力资源管理制度，作为现代人力资源管理基础的工作分析还是有巨大的价值的。
以工作岗位为核心的人力资源管理
工作分析（或者叫职务分析、岗位分析等）是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效地完成以下具体的现代人力资源管理工作：
（1）制定企业人力资源规划；（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；（4）组织招聘、选拔、使用所需要的人员；（5）制定合理的员工培训、发展规划；（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。职务描述书是工作分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。
目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以工作分析（岗位分析）为基础的。
工作分析衍生的结果
1．职务描述书
职务描述常与职务规范编写在一起，统称职务说明书。职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职务分析的最后一个环节。
职务描述书是对职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职务管理，
是考核、培训、录用及指导职务工作人员的基本文件，也是职务评价的重要依据。事实上，表达准确的职务规范一旦编写出来，该职务的能级水平层次就客观地固定下来了，职务评价则是对这种客观存在的准确认识。
2．工作岗位设置
工作岗位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。在一个组织中，设置什么岗位、多少岗位，每个岗位上安排多少人、什么素质的人，将直接依赖工作分析的结果。一般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几点：
因事设岗原则 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
人事相宜的原则 根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。
3．通过岗位评价确定岗位等级
通过工作分析，提炼评价工作岗位的要素指标，形成岗位评价的工具；通过岗位评价确定工作岗位的价值等级。根据工作岗位的价值，便可以明确求职者的任职实力。根据岗位的价值和员工的任职实力的匹配，我们就可以在人力资源管理实践中，根据岗位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。
4．工作再设计
利用工作分析提供的信息，对一个新建组织而言，要设计工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等。而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展需要，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，改善设备，提高员工的参与
程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度。前者是工作设计，后者则是工作再设计。工作再设计不仅要根据组织需要，并且要兼顾个人需要，重新认识并规定某项工作的任务、责任、权力及在组织中与其他工作的关系，并认定工作规范。
5．定员定编
根据工作分析，确定工作任务、人员要求、工作规范等，这只是工作分析第一层次的目标。随后的任务是，如何根据工作任务、人员素质、技术水平、劳动力市场状况等，有效地将人员配置到相关的工作岗位上。在这里有一个定编定员的问题。定编定员主要是为以下工作提供科学依据：（1）编制企业人力资源计划和调配人力资源；（2）充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；（3）不断改善劳动组织提高劳动生产率。为此，定编定员必须做到：（1）以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意度为中心；（2）以精简、高效、协调为目标；（3）同新的劳动分工和协作关系相适应；（4）合理安排各类人员的比例关系。
根据以上的分析，如果仅仅简单地认为工作分析是现代人力资源管理的基础，是不全面的、不科学的。网络时代的中国企业，应该说，工作分析及其衍生结果都是现代人力资源管理的基础、前提，在相当一段时期内，其作用不仅不会削弱、淡化，为了“程式化和人性化”人力资源管理策略的融合，反而需要一定的强化。