关于啤酒游戏的几点感想

啤酒游戏简介

啤酒游戏，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发 展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。

啤酒游戏

在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。从产／配销的上游到下游体系，依序为：

1. 「情人啤酒」制造商

2. 啤酒批发商

3. 零售商

这三个个体之间，透过订单／送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。

游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。

简述游戏过程

这个学期，在XX 老师的指导下，我有幸亲身参与了这个游戏，这个游戏是一个团队的游戏，我们都处在一个设定了的系统中，我们

的行为不仅受到别人的影响，同时我们也在影响着其他人。在这个游戏中，我个人的感受颇深，发现其实生意真的不好做，头脑不够冷静的时候，容易搞得一团糟，也会越急越乱。

我和小组的其他三个成员在这个游戏中担任了批发商的角色，我们的职责是每周按时向下游的零售商发货，同时也向上游的制造商订货。游戏开始的时候，前面两周，一切如常，我的零售商每周都会在我这订购四箱的啤酒，而我的的正常库存为32箱，为了维持我的标准库存，我只要每周向我的制造商订购16箱就可以了。这种状态在稍后的几周出现了改变，刚开始是我的零售商改变订货量了，我的库存开始出现变化，因为我的制造商给我的供货量还没改变。游戏继续进行，零售商们普遍开始增加订货量，出于保持库存的需要，而且看情况，似乎啤酒需求有继续增长的趋势，所以我也增加了对制造商的订货量。时间越往后，我就越发现我的库存不足以满足零售商的需求，为了改观这种状况我只好继续增加我的订货量。但是很遗憾的这种状况在短期内没有任何效果，我的库存已经没能满足我的零售商的需求了，并且我的库存在完全清空的情况下，我都已经欠零售商的货了。欠货的状况一直持续下去，我的零售商开始向我抱怨，他们威胁我说假如还不能供货的话，他们将转向其它的批发商，我们的合作将终止。但万幸的是，这只是个游戏，按照规则，他们是必须向我订货的，并且其它的批发商也在这个系统中，他们也同样出现了这个问题，所以我们无视他们的威胁可。同时我也只能向我的上游制造商施加压力了，他们的回答也是他们也在加班加点，但是产能在这个游戏中是规

定了的，出于同样的理由，我们也无法更换我们的制造商，我们的欠货一直持续着，而且供应商也开始欠我们的货了。那么就继续游戏吧，时间继续往后推，到了第十四周的时候，我们的制造商终于开始向我们供货了，积欠的货开始减少了，另一方面，我们的零售商给我们的订单也开始减少了，我想这应该是一个开始好转的兆头吧。到了第十六周的时候，我的制造商终于把我前几周的订货给我送来了，但是我发现其实这根本就不是一个好兆头，因为我的标准库存根本就不足以容下，而另一方面更糟糕的是我的零售商给我的订单已经为零了。这就意味着我们要自己为此承担额外的保管费用了。我所能做的就是立刻也取消掉向制造商的订货。情况继续很糟，我感觉到了批发商的难做啊，下有零售商，上有制造商，我们夹中间！情况最后是怎么扭转过来的，我有点记不得了，因为那时真的很乱了，只记得后面算利润的时候，我们在中间连续的几周都是亏损的，到了最后正常运作了几周之后，才勉强扭亏为盈了。

个人的几点感受

关于这个游戏，在网上就有描述，玩过的人也很多。 sloan 管理学院的学生们，包括各年龄、国籍、行业背景的，有些人甚至早就经手这类的产／配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因

素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。

我在这里只想从我个人角度谈谈我对这个游戏的感受。

首先，这个游戏中一个很重要的一点就是时滞问题，供应商的订单到我们手中就需要两周，我们的订单到达制造商的手中也需要两周，这是信息传递的时滞。另一个是实物的传递也需要时间，我们的货物及时发出，到达下游的零售商时也是两周之后了。当时我就很郁闷，这个订单的效率这么低，得等到猴年马月啊，还不如直接打个电话，或者传真来得快。虽然现实中，这种要两个星期才能到达的订单基本上不存在，但是时滞却始终是企业一个无法回避的问题。这个游戏的时滞主要体现在信息流与实物流的是反方向流动的，订单从零售商开始向通过批发商向制造商流动，而实物的流动则是正好相反的。当时我的感受就是，现在真有点脚指挥头的感觉，一团糟！为什么不是直接由制造商发货，然后我们在发货给下游的零售商这样就省却了许多麻烦了，来多少就卖多少，大家都没有库存，皆大欢喜！但是想想，这样不就又回到了计划经济时代了嘛，显然是行不通的，很显然，在计划经济时代，只有一个向下流动的实物流，而并没有信息流，因此不会造成冲突。 在现代的市场经济下，我们的产量将由 市场需求来决定。因而信息流始终存在，时滞也始终无法避免。我们所能做的就是优化这个过程，尽量减少信息流动所需的时间。 “EDI 系统”，“及时反映系统”，“高效的顾客反应系统”等各种信息系统借助于新技术 和新技术来减少渠道流通过程的时间及商品的流通成本，电子订单的使用，制造商可以更早地安排生产，而中间商订购和存货补

进的成本也因使用POS 数据系统得以降低。每完成一笔商品销售，就会将销售数据输入到中间商的POS 数据系统中，通过电脑计算就可以了解目前存货的情况，使存货水平达到“模式化采购”的水准，能够在很短的时间里满足对存货的需要。 渠道中的成员，通过信息的共享，实现多方的共赢。

另一个我的感受就是，渠道中的冲突始终存在，不可避免，但是我们应该尽量减少。在这个游戏中，由于一开始，我们没有足够的供货，我们的零售商开始和我们急上了，甚至威胁着要断绝合作关系，虽然游戏的规则限制他们不可能更换批发商，但是现实中却是存在的。当我们的库存无法不够时，我们只能向下游的零售商发货，以此降低货存成本，虽然此时零售商并不需要货，不过我们给的是几周前的货。

这个游戏中进行了各种的假设，因而也对渠道的权力进行了 假设，渠道中各成员权力均等。但是现实中这种情况是很少出现的，渠道中成员的权利是不对等的，权力大的自然可以对其它成员施加影响，如沃尔玛，如国美。一个很瞩目的例子就是国美与格力的渠道之争，大家都掰手腕，结果谁没掰赢谁，所以分道扬镳贝。

总结，这个游戏让我们体验了一下现实中的渠道运行过程，也稍微体验了一下渠道的残酷。现代商业竞争中讲究的是渠道为王，得渠道者得天下。企业应该注重渠道的建设，完善信息系统，提高渠道的运营效率，另一方面，在渠道建设中， 加强和渠道成员的合作，实现多赢。