需要层次理论

第八章 激励与内容型激励理论

[内容概要] 激励在管理活动中是非常重要的，很多管理心理学家对这一问题进行研究，从不同的角度探讨，形成了不同的激励理论，概括起来主要的有：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论、综合型激励理论及我国学者所研究的成果，如激励—去激励连续带模式等。

内容型激励理论主要包括：“需要层次”理论、“双因素”理论、“ERG”理论、“成就需要”理论，这些激励理论对实际管理都具有极大的理论指导意义和重要的实践应用价值。

[学习目标] 通过本章的学习，掌握激励的概念和激励的类别的划分；理解“需要层次”理论、“双因素”理论、“ERG”理论、“成就需要”理论等的真正内涵；认识这些激励理论对管理实践的理论指导意义和实际操作价值；学会使用这些激励理论的基本方法。

第一节 激励和激励理论概述

充分调动被管理者的生产、工作积极性，是实施科学管理的关键。因而，研究如何根据被管理者的心理活动规律，科学地实施激励，在管理心理学中就有着特殊重要的意义。关于被管理者积极性激励的理论，在管理心理科学中，占据着特殊重要的地位，它在整个学科体系中，所占的分量也比较重。

一、激励简述

所谓激励，就是管理者根据被管理者心理活动的规律，采取合理的、科学的管理措施，，创设一定的条件，激发起被管理者实现工作目标的积极性、主动性和创造精神的活动过程。激励积极性的工作，是人力资源开发中最关键也是最困难的工作，所以，管理心理学对如何激励被管理者的生产、工作积极性的问题展开了相当广泛和相当深入的研究，形成了一些各具特色的激励理论。激励被管理者的生产、工作积极性的途径主要有三条：一是通过对被管理者的需要的满足、引导来激励其积极性；二是通过设置富有吸引力且实现可能性大的工作目标，来激励被管理者的生产、工作积极性；三是通过一定的管理方式，不断强化被管理者的行为，从而激励被管理者的生产、工作积极性。对激励问题的研究，基本上也是从这三个方面展开的。

二、激励理论概述

对于激励的理论，在西方国家中研究的比较广泛，也比较深入。近些年来，随着我国对西方的管理心理科学由介绍引进、消化吸收阶段向扬弃、创新阶段的发展，一批中国管理心理科学学者，在学习、借鉴西方激励理论的基础上，结合对中国管理问题的深入研究，也相继提出了一些新的激励理论。本书将西方的激励理论与中国的新激励理论结合起来，分类加以介绍．

根据激励理论研究激励问题的侧面，可将其分为以下几种类型：

(一)内容型激励理论

内容型激励理论着重研究激励动机的因素。由于这类理论的内容都具体到对人的需

要的研究上，所以也可称之为需要理论。西方的需要理论主要包括：马斯洛(Maslow)的“需要层次”理论、赫茨伯格(Herzberg)的“双因素”理论，奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系和成长”理论以及麦克利兰(Mcelelland)的“成就需要”激励理论等。中国的需要理论主要有冬青的“C型需要层次论”、雷鸣的“人类需要层系理论”、俞文钊的“激励与去激励因素”的连续带模式。

(二)过程型激励理论

过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程．这类理论都试图从弄清人们对付出劳力、功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括佛隆(Vroom)的期望理论、洛克(Locke)的目标设置理论、亚当斯(J．s．Adams)的公平理论、俞文钊的公平差别阈理论模式等。

(三)行为改造型激励理论

行为改造型激励理论以斯金纳的操作性条件反射为基础，着重研究对被管理者的行为的改造修正。这类理论主要有强化理论、挫折理论以及凯利(H．Kelly)的归因理论等。

(四)综合型激励理论

在以上三类激励理论的基础上，一些学者又提出了一类综合型激励理论。它主要包括波特(LPortet)和劳勒(E，Lawler)的综合激励模式和迪尔(w．R．Diu)的综合激励公式。这两种理论是综合运用多种激励理论来探讨复杂的激励问题的尝试。

第二节 西方的内容型激励理论

内容型激励理论是以动机的激发因素为主要研究内容的。管理心理学认为，需要是激励过程的起点，因而，这一类型的理论主要是从人的需要出发，探讨工作动机激励的规律性。本节主要介绍以下三种内容型激励理论。

一、马斯洛的“需要层次”理论

马斯洛是美国近几十年影响相当广泛的人本主义心理学家。他于1943年初次提出了“需要层次”理论，在1954年又对这个理论作了进一步的发展和完善。马斯洛的需要层次论在西方各国广为流传，近些年来，在我国思想界尤其是在我国的心理学界和管理理论界，也都产生了很大的影响。

(一)“需要层次”论的主要内容

“需要层次”论的主要内容如下：

1．需要层次论把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中又把人的需要层次发展为七个。人的需要由低到高的七个层次，如图8—1所示：

图8—1 需要层次示意图

(1)生理的需要。生理的需要是人们最基本的需要。衣、食、 住、行是每个人都少不了的，也是他们首先要考虑的。当然，这些需要不可能直接从工作上得到满足。但是，他们可以通过完成工作而获得金钱，以金钱来购买他们所需要的衣、食、住、行等方面的物质条件。一旦这些生理的需要得到相对满足，那么人们的注意力就会集中到高一层次的需要上去。

(2)安全的需要。每一个人均希望安全，不仅希望人身安全，而且也希望避免疾病、失业和其他各种危险。这些需要是通过企业采用安全的设备、医疗、保险和退休福利等措施来满足的。

(3)友爱与归属的需要。人们都愿意与其他人进行社会交往，这种交往通常通过交谈和建立友谊来实现。职工们在一起谈话，形成各种群体。人一般都喜欢与别人为伍，渴望得到别人的支持和友爱，井有所归属，得到承认。同时，人又给予别人以友爱。因此，工作单位和地点就不仅仅是一个工作场所的问题，而且也为人们进行社交活动，建立友谊和归属提供了机会。

(4)尊重的需要。每个人都有自尊和被人尊重的需要。人们都感到自己是很重要的，这样当他们干工作时才会增加自己的信心。在工作中满足尊重的需要的方法很多，主要有提高其对完成工作的认识，提高其在同事中的社会地位，以及提升其职位等。

(5)求知的需要。人有知道、了解和探索事物规律的需要，而对环境的认识则是好奇心的结果。

(6)求美的需要。人都有要求匀称、整齐和美丽的需要，并且通过从丑向美转化而得到满足。

(7)自我实现的需要。当所有上述的需要均基本上得以满足时，自我实现的需要就变得突出起来，这对个人来说可能是最好的愿望。当人们的需要进入到这个层次时，都想发挥他们全部的内在潜力，来满足他们这种自我实现的需要。

2．马斯洛认为，上述七种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。但这种需要层次逐渐上升并不是遵照“全”或“无”的规律，即一种需要100％的满足后，另一种需要才会出现。事实上，社会中的大多数人在正常的情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足。

3．马斯洛把七种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。

(二)人的优势需要及其变化

人的需要是多种多样的，在同一时期，人的多种需要会同时存在，但它们对人的行为积极性的影响是不同的。有的需要对行为的积极性产生很强的影响，有的需要影响则很微弱。因而，需要层次 论提出了优势需要的概念。那些处于人的需要结构的主导地位，对人的行为积极性影响最大的需要，被称作优势需要。人在某一时刻的行为往往是由优势需要决定的。人的需要结构及优势需要的形成，是由人所处的具体的社会、生活环境条件和人的个性决定的。因而，同一时刻不同的人往往具有不同的需要结构和不同的优势需要。即使是同一个人，在不同的时期，不同的环境条件下，也会具有不同的需要结构和优势需要，在管理工作中，深入了解被管理者的需要结构，掌握其优势需要，对于科学地实施激励是很重要的．这里，我们把不同层次需要占优势的五种需要结构模式，图示如下 (见图3—2)，供学习和应用需要层次理沦时参考。

(三)对需要层次论的简要评价

马斯洛的需要层次理论提出后，由于他较早地对人的需要问题进行了具体的研究和阐述，引起了人们对需要的关注和重视。因而，需要层次理论在西方，以至于后来在世界许多国家都产生了很大的影响。另一方面，由于马斯洛的需要层次理论直感性、逻辑性强，易于被人们理解，所以，长期以来得到了广泛的流传，在西方管理领域影响也相当普遍。但是，马斯洛的需要理论不是关于人们的需要的完备的理论体系。它在西方学术界和我国学术界也遭到了许多非议，心理学界的许多研究证明，马斯洛的需要理论主观色彩较浓，缺乏充分的强有力的客观根据。

在我国思想理论界，一些人从科学性和思想性两方面，指出了马斯洛“需要层次理论”多方面的缺陷和不足。

1．马斯洛的需要理论是建立在人本主义心理学的“潜能说”的基础之上的。他认为需要本身是一种潜能，从而把人的需要归结为一种本能，把环境在人的需要产生、发展中的作用降到很低水平上，这种认识既是唯心的，不科学的，也不利于在管理实践中充分发挥人的主观能动性。

图8-2 不同层次需要占优势的结构模式图

2．马斯洛离开了阶级社会中人的阶级属性来研究人的需要，它所阐述的人的需要都是围绕着个人这个中心，都是从个人的自我需要出发，讲社会如何满足个人需要，却不讲个人如何对待社会需要。

3．马斯洛的需要层次论带有一定的机械主义色彩。一方面，这一理论提供了人类需要发展的一般趋势；另一方面，它在一定程度上又把这种需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动作用。

马斯洛的需要层次理论虽然在学术界受到一些非议，而且它本身也确实存在着一些理论缺陷，但它仍不失为一种重要的，有实用价值的需要理论，它在人类对需要的认识历程中的地位是不可否定的。这是因为：

首先，马斯洛对人们的需要的研究和阐述，在相当广泛的范围内唤起了人们对需要问题的重视，引起了一些管理心理学家对需要的更广泛更深入的研究，对新的需要理论的出现产生了重要影响。

其次，马斯洛提出的需要是由低层次向高层次发展，以及其发展顺序，符合人类需要发展的一般规律。这些认识对于管理工作具有一定的启发意义。

再次，需要层次理论认为，人在每一时期，都有一种需要处于优势占主导地位，而其他需要则处于从属地位。处于主导地位的需要对人的行为产生最大的影响。这种观点

比较符合客观实际，对管理工作也具有一定的指导意义。

最后，马斯洛的需要层次理论最早对人的需要进行了比较细致和全面的分类，阐述了人的需要的多样性和复杂性的特征，这对后来的需要研究也产生了积极的影响，对于搞好管理工作，也有一定的借鉴意义。我国许多工业企业管理及行政机关管理，创造性地运用需要层次理论，都收到了较为理想的效果。

二、赫茨伯格的双因素理论

双因素理论是美国心理学家赫茨伯格（Hzberger）于20世纪50年代后期提出来的一种需要理论。这个理论是在他和助手们对于9个企业中的203名工程师、会计师调查访问的基础上提出来的．这个理论一反以泰勒的管理思想为代表的传统认识，即激发人的积极性主要靠金钱的观念。双因素理论认为，激励人的积极性主要是从内部，从工作本身进行。

(一)双因素理论的基本内容

赫茨伯格认为，人类有两种不同类型的需要，或者对激励而言，存在着两种不同的因素，它们是彼此独立的，且能以不同的方式影响人们的行为。这两类因素，一类叫做保健因素(hygiene factor)，一类叫作激励因素(motivation factor)。

保健因素是指和工作环境或条件相关的因素。这类因素处理不当，或者说，这类需要得不到基本的满足，会导致职工的不满，甚至严重挫伤职工的积极性；反之，这一类因素处理得当，则能防止职工产生不满情绪．由于这类因素带有预防性质，所以被称作保健因素。赫茨伯格认为，这类因素主要有以下10个：(1)公司的政策和行政管理；(2)技术监督系统；(3)与监督者个人之间的关系；(4)与上级之间的关系；(5)与下级之间的关系；(6)薪金；(7)工作安全性；(8)人的生活；(9)工作环境；(10)地位。这些外在因素没有激励人的工作积极性的作用，但带有预防性质，处理得好，这些因素可以保证人的工作积极性不受削弱。

激励因素指和工作内容紧紧联系在一起的因素。这类因素的改善，或者说这类需要的满足，往往能给职工以很大程度上的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。激励因素主要有：(1)工作表现机会和工作带来的愉快；(2)工作上的成就感；(3)由于良好的工作成绩而得到的奖励；(4)对未来发展的期望；(5)工作职务上的责任感；(6)提升。

在进行深入分析研究的基础上，赫茨伯格认为，传统的满意一一不满意观念(即认为满意的对立面是不满意的观念)是不确切的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。赫茨伯格的新见解与传统认识区别可图示如下：

满意————不满意

不满意——————没有不满意

没有不满意——————满意

赫茨伯格的观点认为，激励因素是这样一些因素：有它，感到满意；没有它，没有满意。而保健因家却是：有它，没有不满意；没有它，感到不满意。赫茨伯格曾根据1735个数据绘出了满意与不满意因素比较图(见图8—3)，可供管理工作者参考。

图8-3满意与不满意的因素的比较

(二)需要层次理论与双因素理论的简单比较

从表面上看，赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论差别很大。而实际上，它们是密切相关的，只是它们的侧重点不同“需要层次”论针对人类的需要和动机，而双因素理论则侧重满足人的需要的目标或诱因，从表8-l中我们可以看出，良好的保健因素，可满足需要层次理论中的低层次需要，可防止不满情绪的产土，可消除不满情绪。良好的激励因素可满足需要层次理论中的高次需要，可起到激励工作积极性的作用。

表8—1 马斯洛和赫茨伯格激励理论比较

马斯洛的需要层次理论 赫茨佰格的双因素理论

1 自我实现的需要 艰巨的富有挑战性的工作成就、工作的

进展、职务

2 尊重的需要 提升 赏识 地位

3 社交的需要 人际关系

组织的方针

管理监督的性质

4 安全的需要 监督的性质

工作条件

职业保障

5 生理的需要 薪金 个人生活

(三)双因素理论简评

对赫茨伯格运用“关键事件法”进行的研究及由此得出的双因素理论，在国外心理学界和管理理论界也有一些否定性意见。这些意见集中起来主要有：

1．对赫茨伯格的研究方法表示怀疑，指责他所使用的“关键事件法”进行调查访问有损于他得出的理论的科学性。因为被调查者在回答问题时有一种“防卫反应”，往往把满意的结果归功于自己的努力和取得的成就，而把不满意的结果椎到客观方面，如公司的政策，管理人员的缺点等．

2．对赫茨伯格调查研究的结论的普遍意义发生怀疑。因为赫茨伯格调查的对象全部是工程师、会计师等专业人员，所以，很难代表工人的情况。佛隆是对双因素理论进行激烈批评的主要学者，他认为赫茨伯格进行的研究缺乏典型意义，由此很难引申出双因素理论这样的一般性结论。

虽然有不少人对赫茨伯格的研究及其结论提出过批评，但很少有人对赫茨伯格及其双因素理论在需要研究和激励研究中的贡献提出怀疑。60年代以来，双因素理论广为流传，并被许多专业教科书和管理心、理学、行为科学的专著引用。双因素理论在实际管理工作中也得到了人们的重视。西方企业管理尝试把双因素理论应用于实际，收到了较好的效果。他们采用扩大工人的工作范围，使工人在工作计划和工作管理中负有更大的责任，来调动职工的工作积极性，提高劳动生产率。例如：有些工厂开展劳动丰富化、工作扩大化的实行弹性工时等，工作奉富化是根据双因素理论提出的一种新的劳动组织形式。这种劳动组织形式使工人有机会参加工作的汁划和设计，得到信息反馈，估价和正视自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，获得责任感和成就感。工作扩大化是让工人增加工作的种类．同时承担几项工作或者做周期更长的工作，以增加对工作的兴趣。弹性工时是一种变革的组织制度，这种制度规定职工除一部分时间须按规定时间上班外，其余时间在一定范围可让职工自行安排。一些工厂和公司试用的结果说明，工作扩大化和弹性工时，可以有效的调动积极性，提高效率。人们对工作丰富化的效果的反映还不尽一致。

总之，一方面，双因素理论在学术界受到一些批评，人们主要是对赫茨伯格的研究方法和选取的研究对象提出非议；另一方面，双因素理论又有一定的科学性，它被广泛流传，并被许多教科书和论著所引用。它把满足需要的因素分为保健因素和激励因素；它关于提出保健因素，防止不满情绪削弱积极性，提出激励因素，调动积极性的思想，在管理工作中都具有实际意义。

三、奥尔德弗的ERG理论

ERG理论就是生存、相互关系、成长需要理论，这个理论是耶鲁大学教授奥尔德弗根据已有的实验和研究，于70年代初提出来的，它系统地阐述了一个需要类型的新模式，发展了马斯洛、赫茨伯格的需要理论。

奥尔德弗把人的需要归为以下三类：

（一)生存需要

生存需要指的是全部的生理需要和物质需要。如吃、住、睡等。组织中的报酬，对工作环境和条件的基本要求等，也可以包括在生存需要中。这一类需要大体上和马斯洛的需要层次中生理和部分安全的需要相对应。

（二)相互关系需要

相互关系需要指人与人之间的相互关系、联系(或称之为社会关系)的需要。这一类需

要类似马斯洛需要层次中部分安全需要，全部归属或社会需要，以及部分尊重需要。

(三)成长需要

成长需要指一种要求得到提高和发展的内在欲望，它指人不仅要求充分发挥个人潜能、有所作为和成就，而且还有开发新能力的需要。这一类需要可与马斯洛需要层次中部分尊重需要及整个自我实现需要相对应。

显然，这种需要归类和马斯洛、赫茨伯格的方式是相似的，只是奥尔德弗将马斯洛的七层次需要简化为三种类型的基本需要，各层次需要间并无严格界线。详如图8-4所示．

ERG理论的特点，表现在它对各层次需要之间内在联系的较有说服力的阐述上(其关系见图8—5)。

其一，“需要蒲足”。在同一层次的需要上，当某一需要仅得到了较少满足，一般会产生更强烈的需要，要求得到更多的满足。例如月薪金较低者，表示这一需要仅得到部分满足，他往往会希望得到更多的工资。

其二，“需要加强”。较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要往往就会越强烈。例如：E、R需要得到了充分满足，G需要就会突出起来。

— 满足 ～ 前进

图示说明

……….受挫～倒退

图 8-5 ERG 理论构成示意图

其三，“需要受挫”。较高层次需要满足愈少，也往往会导致低层次需要更为强烈地突出起来。例如：G需要长期受挫，有时也会导致R或E需要的急剧上升．

奥尔德弗的ERG理论和马斯洛及赫茨伯格的理论相比较有相似之处，但更重要的是它们之间的区别。

首先，也是最主要的，需要层次沦是基于“满足～前进”的逻辑，即个性的较低层次需要相对满足后，向更高层次需要前进。而ERG理论不仅是“满足～前进”法，还包含有“受挫～倒退”法。“受挫～倒退”表示在高层次需要没有相应满足或受挫折情况下，需要的重点也可能会转向较低层次。从这一意义来说，ERG理论比需要层次理沦和双因素理论较为完整和严密。

其次，ERG理论不认为在激发高层次需要之前，一定要先满足低层次的需要，一个人的背景或相应的环境有时会使相互关系的需要比尚未满足的生存需要处于更优先地位。

再次，ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。例如：个人成长的需要在

相对满足后，可能会增加其强烈的程度。

最后，ERG理论还认为，一个人可以同时有一个以上的需要。

ERG理论是一种较新的需要理论，对它还缺乏充分的研究予以验证，但当代大多数理论家认为这一理论优于马斯洛和赫茨伯格的理论，有人认为他提供了更为实用的激励方法。

四、麦克利兰的成就需要激励理论

从本世纪50年代初期开始，美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰，集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种新的内容型激励理论——成就需要激励理论。成就需要激励理论的主要特点是：它更侧重于对高层次管理中被管理者的研究，如他所研究的对象主要是生存、物质需要都得到相对满足的各级经理、政府职能部门的官员以及科学家、工程师等高级人才。由于成就需要激励理论的这一特点，它对于企业管理以外的科研管理、干部管理等具有较大的实际意义。下面对成就需要激励理论的基本内容作一系统介绍。

麦克利兰通过长期的研究，把人的高层次的需要划分为三种类型。一是对权力的需求二是对归属和社交的需求；三是对成就的需求。其具体内容如下：

(一)对权力的需要

具有较高的权力欲的人，对施加影响和控制表现出很大的兴趣，这样的人一般寻求领导者的地位。他们常常表现出争辩、健谈、强有力，直率和头脑冷静，并且善于提出问题和要求。也常喜欢教训别人，并乐于讲演。

(二)对归属或社交的需要

具有归属和社交需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴．

(三)对成就的需要

有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，同样，他们也担心失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标，他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。他们愿意承担所作工作的个人责任，但对所从事的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间的工作，即使真出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。

成就需要激励理论还包括以下几个观点；

1．不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占比重是不同的。个人行为主要决定于其中被环境激励的那些需要，如表8—2所示。

表8—2 美国电话电报公司对经理人员测定成就激励随时间激励的变化

新经理（22岁） 中等年龄经理（40——45岁）

管理层次 进入的职位 地区主 副总经理 年长的副总

管经理

经理 1956 — 1977年 1976— 1976— 1978年 1960年 1977年 1977年

63% 67% 78% 89% 84% 成就需要

友谊交

56% 66% 36% 29% 24% 往需要

55% 55% 69% 71% 76% 权力需要

表8—2说明，成功的经理强调高成就需要，并且强烈希望独立自主和自由的高权力需要。而对友谊交往的需要则相对比较低。

2．具有高成就需要的人的特点是：事业心强，比较实际，敢冒一定风险。这种人把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看作是衡量成就大小的工具。

3．具有高成就需要的人对企业和国家有重要作用。一个公司拥有这种人越多，它的发展越快，获利越多；一个国家拥有的这种人越多，国家就会越兴旺发达。

4．通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才。可举办训练班，宣传高成就需要人物的形象，交流经验等。关于领导成就需要的培训与提高，本书将在后面章节详细介绍。此不赘述。

第三节 西方内容型激励理论在管理中的应用

内容型激励理论为我们从根本上激励被管理者的生产、工作积极性提供了重要的理论依据和思想工具。我们知道，管理就是“通过其他人的活动来完成工作”。因而，在管理工作中，最重要也是最复杂、最困难的就是对人的科学管理。对人的科学管理的目的，就是从根本上调动被管理者的体力劳动和脑力劳动的积极性和主动性。要从根本上调动被管理者的积极性、主动性，就要搞清楚和把握准积极性产生的根源，把握住影响积极性的最重要、最本质的因素，以充分有效地、持久地激发、维持被管理者的生产、工作积极性。如何才能从根本上调动被管理者的生产、工作积极性呢?内容型激励理论在某种程度上为我们指明了途径，并提供了理论根据。

一、深人分析、透彻了解被管理者的需要

内容型激励理论对管理工作的一个最重要的启迪就是：激励人的积极性要充分考虑“需要”这个因素。通过管理工作满足、调节、引导、培养人的需要，是从根本上调动人的积极性的关键。其依据是：人的需要是人的各种各样的有意识行为的内部原动力，是人的行为积极性的心理基础。人总是从其内在需要出发，树立主观上的行为目标，产生行为动机并发动行为去实现各种各样行为目标。为此，要激励人的生产、工作积极性，最重要的是分析、研究被管理者的需要。只有较为透彻地了解了被管理者的内在需要的种类和层次结构，使被管理者的生产、工作行为与其需要满足紧密地联系起来，才能对

人实施科学的激励。而需要的层次理论、双因素理论等正是试图对人的需要作出科学概括的理论。这些理论对我们在管理工作中分析研究和透彻了解被管理者的内在需要，提供了重要的参考和借鉴。我们许多管理领域创造性地运用需要理论，都取得了很好的效果。

相关资料：辽宁省瓦房轴承厂在实现赶超世界轴承王牌的战略目标时，深感要实现目标就必须把管理的重心由“物”转向人，把最大限度地调动全厂2万名工人干部的生产、工作积极性作为管理工作的中心。采取什么方法才能够有效地激励全厂的工人、干部的生产和工作积极性呢?他们是从工人干部的需要入手的。这个厂的管理者运用问卷调查的方法，对全厂2万名工人、干部的需要进行了大规模的调查，从而摸清了工人、干部的需要的总的情况和倾向。大大增强了管理工作的科学性。瓦房轴承厂这项工作做得十分出色，他们在努力做到了解、反馈、引导职工需要的基础上，既注重满足工人、干部的物质需要，也注重满足工人、干部的精神需要；既重视满足工人、干部的个人需要，又重视满足工人、干部的整体需要。所有这些，极大地激发了全厂工人、干部的生产和工作积极性。使这个厂的年产值达2．1亿元，利润达5300万元．成为全国企业管理先进单位。

在科技管理工作中，要有效地激励科技人员的工作积极性，同样可以运用内容型激励理论。有人为了寻找激励科技人员工作积极性的途径，曾对869名科技人员的需要进行了调查研究。从而了解到科技人员需要的一些特点。例如：科技人员精神方面需求占优势并具有迫切性。从整体看，希望出成果、出国考察、进修，获得职称、入党、提升等精神方面需求合计占总需要的64．7%。在一个单位的245份调查表中，有136人，即55．5％的人迫切要求接受继续教育；有103人即42％的人要求接受继续教育。5人表示无所谓。从统计数字中可以看出，科技人员的成长、发展和成就的需要在其整个需要结构中占据很重要的地位。再一个特点是科技人员增加工资，解决脑体倒挂问题的需求相当强烈。根据对调查结果的分析，这个单位的管理者提出了六项调动科技人员工作积极性的建议：(1)充分关心和信任科技人员。在调查表中“如何调动科技人员的工作积极性”的题后，回答几乎都是要求关心和信任；(2)通过管理工作为科技人员树立竞相攀登的具有挑战性的目标；(3)管理工作要坚持任人唯贤、人尽其才的用人原则；(4)坚持物质鼓励与精神相结合的原则；(5)为科技人员创造良好的工作环境；(6)管理工作要千方百计为科技人员的家务和生活排忧解难。

内容型激励理论的应用范围是相当广泛的。在部队管理工作中，创造性地运用内容型激励理论同样也收到了很好的效果。在连队管理中，有人研究了连队各年度兵的心理需要及其满足与调节，提出根据第一年兵、第二年兵和第三年兵的心理需求特点，分层次、有针对性地作好管理工作。例如：通过调查分析发现，第三年兵心理需求的表现形式虽然有很大差异，但都表现出一个共同的特点，渴望在尽义务的同时，把自己培养成为对社会、对家庭都有用的人才。因而连队管理对第三年兵着重做好以下几项工作：一是采取多种形式，教育战士把报效祖国的远大理想与当前社会的实际需要结合起来；二是以对战友极端负责和热忱的精神抓好军地两用人才的培训。这些措施对部队干部战士积极性的激励，就比不管其心理需求的“一刀切”的管理措施好得多。有资料表明，80年代初，我军前线参战部队在管理工作中成功地运用了需要理论。部队管理者经过深入

地调查了解，发现前线军人在特定环境中的需要主要有：(1)安全需要。他们最关心我军能否以最小的伤亡换取最大的胜利，负伤后能否得到及时的医治，致残后能否得到妥善的安臵；(2)荣誉的需要。经历过生死搏斗的指战员，特别看重自我价值，大多数人希望立功受奖，荣归故里。(3)理解的需要。前线将士臵身于奋斗、奉献、牺牲之中，非常渴望同龄人和其他人的理解，他们喊出“理解万岁”的口号。（4）改善生活条件的需要。根据以上需要，作战部队的主要作法是：(1)运用教育调节，使军人需要服从祖国需要；

(2)通过组织调节，使指战员在基本需要满足之中比奉献；(3)依靠集体调节，使个体需要在集体奋斗中实现；(4)鼓励个人调节，使干部战士少为个人需要分心，多为胜利尽力。以上工作大大增强了部队管理工作的科学性。收效是明显的。以上事实说明，内容型激励理论所阐明的基本原理在各种各样的管理中郡可以得到应用。

管理心理学研究证明，真正了解被管理者的内在需要并非易事。上海水产学院李小云在对职工的需要与激励问题的研究中，专门研究了管理人员对职工需要评估的准确性(结果见表8—3)。研究结果表明：我国管理人员对职工的需要状况是有一些了解的，但是还缺乏准确性。管理人员对职工“发挥才能的需要”的强度有认识不足的倾向。

表8—3 管理人员对职工需要的评估与职工自我认识结果的比较

金钱需要 安全需要 人际关系 尊重需要 发挥才能 需要 需要

管理干部 平均名次 平均名次 平均名次 平均名次 平均名次 的评估 分数 分数 分数 分数 分数

37．27．29．29．26．职工的自我 32．26．31．29．30．认识

因此，管理者要想透彻地了解被管理者的内在需要，一要注意深入实际，深入被管理者之中；二要做周密细致的调查研究；三要注意调查方法的科学性。若运用问卷调查的方法，要十分注意问卷的科学性、针对性，还要使问卷的发放、回收、统计处理每一个环节都能保证调查结果的客观性；四要注意综合运用多种方法，在间卷调查的基础上，还要运用个别谈话调查、日常观察等方法检验问卷调查的结果。

二、管理中要重视保健因素

在马斯洛的需要层次理论中，有生理需要、安全需要、归属和相爱的需要等。赫茨伯格的双因素理论发展了马斯洛的需要理论，他把薪水、安全、工作条件、工作保障、个人生活、与同事的关系等归结为保健因素。他认为，这些因素具有预防性，能防止削弱人的积极性，从而起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。

我国许多领域的管理实践也证明，作为管理者关心被管理者的生活待遇、福利设施，对被管理者衣、食、住、行等方面的基本生活需要给予保证，对被管理者生老病死等情况下的特殊需要给予特别的关心照顾，对于维护被管理者的生产、工作积极性，具有显著的作用。而且，在我国的社会文化背景下，一些被赫茨伯格认定的保健因素，也具有一定的激励作用。

相关资料：沈阳薄板厂厂长刘相荣，走马上任时，面对他的是一个底子薄、基础差、欠帐多，人心思走的烂摊子。他任厂长三年后，工厂连续三年提前超额完成国家计划。在各项指标的综合考核中，这个厂名列沈阳市冶金系统榜苜。刘相荣也获得全国五一劳动奖章。刘相荣也因此被邀请走上中南海怀仁堂的讲台，汇报他是如何带领全厂工人、干部使沈阳薄板厂面貌发生巨大变化的。他的主要经验就是，一心一意为职工谋福利，积极为职工排除后顾之忧，同时广开言路，广招贤才。通过充分调动全厂工人和干部的生产、工作积极性，依靠人的因素大幅度提高劳动生产率。例如，他上任不久，看到工人下班后在设备简陋、既脏又冷的浴室洗澡，发牢骚、泄怨气。他认识到，厂里用这样的福利设施，第一，对不起生产第一线的工人；第二，它只能使工人心灰意冷，人心思走。于是，他说服其他干部，在厂里资金还比较紧张的情况下，拨款修建了新的职工浴室。

河南省某县高中的管理者分析工作现状时，认为教学质量低是因为教师工作积极性没有调动起来。以前，他们常常抱怨教师思想觉悟不高，工作责任感不强，只注重用讲大道理的方式作思想工作。后来，他们认为主要是管理工作中对保健因素重视不够。许多教师家在农村，是“一头沉”，生活中实际困难多，一些中青年骨干教师家里父母老，孩子小，家务负担太重，买煤买面又远。他们整日忙碌、劳累，情绪比较低蒋．于是学校把为教师生活服务作为后勤工作的一项主要内容，并采取有力措施，千方百计地解决教师的具体困难。这些管理措施有效地提高了教师的工作积极性，使教学工作面貌发生了巨大变化。

重视保健因素，想方设法满足被管理者在生活、安全等方面的需要，不仅具有激励积极性的意义，而且它也是我们社会主义国家增强管理效能、提高生产、工作效率的根本目的的一部分。社会主义管理科学不能变成“牛奶社会学”，而应把激励被管理者的积极性与满足被管理者日益增长的物质需要和精神文化需要统一起来。兰州第二毛纺厂运用双因素理论于管理时，在这方面做得很出色。他们在这方面搞了两关心，五祝贺，落实三句话。两关心是：关心病假人员，关心丧事家属；五祝贺是对职工结婚、生小孩、子女考上高校或中专、参加工作或参军、职工退休等的祝贺；救济款改变过去一季度评一次的办法，有困难随时申请，随时审批。真正落实三句话，即使职工提高效益有劲头；心情舒畅有奔头，生活福利无忧愁。

哈尔滨汽车齿轮厂充分重视和满足职工干部合理需要的经验值得重视。这个厂的管理者，采取问卷调查的方法全面深入地调查了全厂职工、干部的需要，然后把调查了解到的1698种需要分为72类，在综合分析的基础上，针对不同情况，提出了相应的处理措旋，帮助职工、干部解决了200余种实际需要满足的问题。他们分析、处理需要的方法．见图3—6。

三、重视被管理者高层次需要的激发和培养

需要层次理论和成就需要激励理论，都揭示了人的一些高层次需要的内容，双因素理论则提出激励因素的概念，并列举了一些与人的高层次的精神需要相联系的激励因素。需要层次论认为，尊重需要、自我实现的需要等高级需要，是从内部得到满足的，通过满足人的高级需要来调动人的积极性，具有更稳定、更持久的力量。双因素理论认为，激励因素是指和工作的内容紧紧地联系在一起的因素。人的高层次需要的改善或满足，

往往能给职工以很大的

图8—6 需要综合分析图

激励，产生的工作满意感有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。

在管理工作中，我们不仅要重视保健因素，重视满足被管理者的以物质需要为主的低层次需要，而且更要重视激励因素，特别要重视激发和培养被管理者的以精神需要为主的高层次需要，以持久地、充分地调动其生产和工作积极性。这在科研管理、医院管理、学校管理、干部管理中更具有重要的意义。实际的管理工作证明，许许多多的科技人员、医务人员、教师、干部，以很高的积极性从事本职工作，主要是有强有力的内激励因素在起作用。成就需要是一种重要的高层次需要。此外，成长与发展的需要，对工作本身的热爱和兴趣、责任感，事业心以及做贡献的意愿等都是能够对人的生产、工作积极性产生有力、持久影响的高层次需要。

相关资料：中国科学院管理干部学院的科研人员的研究证明，对科技人员来说，最大的动力是他们对研究工作本身感兴趣；最不好的情况，是他们觉得没能让他们负起责任，没给他们最合适的工作。另一个重要的动力，是他们的成就能够得到重视和承认。

只要科技人员对他们的研究课题或承担的项目感兴趣，他们就会在成就需要的激励下，废寝忘食地勤奋工作．

在企业管理中，培养和发展被管理者的高层次需要也是一项意义重大的工作。中国社会科学院的学者许金声，对上海、天津等7大城市的1．1万多名青年工人的问卷调查结果表明：67．39％的人认为，自己的工作责任心和积极性来源于“有强烈的自尊心，处处不愿落后于别人”。许金声通过研究认为，正在进行的改革，加速了中国人昔遍人格从“归属性”向“自尊型”的转化。

我国管理心理学工作者曾对一些大中型企业的中层干部的需要状况进行了研究。结果(见表8—4)说明，在中层干部的需要结构中，前三位的需要是发挥才能的需要、尊重的需要和人际关系的需要，高层次需要占据着优势的地位。对他们的工作积极性产生着重要影响。

重视激发和培养被管理者的高层次需要，是开发人力资源潜力的重要措施。有关资料表明，人力资源潜力是相当大的。人的潜力有相当一部分没有被激发起来和挖掘出来。实践也证明，只运用经济的手段来激励被管理者的积极性，是有力的，然而作用也是有限的。在一段时间里，奖金、实物等激励作用很大，但随着被管理者低层次需要的满足程度的提高，其激励作用就会减弱。这时，如果管理工作能够创造适宜的环境条件，那么，被管理者追求高层次需要的满足就会成为其生产工作积极性的动力源泉。

相关资料：美国的“人民捷运航空公司”的管理实践，为我们运用内激励，从人的高层次需要调动工作积极性，提供了生动的例证。20世纪80年代初，在美国民航业空前激烈的竞争中，新的航运公司濒临绝境者有之；急流勇退者有之；头破血流败阵落荒乃至破产倒闭者也有之。但“人捷”这家新的航运公司却一枝独秀，出手不凡，在短时期内取得了显著成就。“人捷”在与众多新、老民航公司的异常激烈的竞争中，把“人”的战略作为根本的战略。有人认为，没有不同于一般的“人”的战略，就不能设想它的职工能有那样不同一般的热情、主动性和战胜困难的毅力。“人捷”真正重视的不是用公司所控制的“外在性”物质奖酬去吸引职工，而是靠工作本身的“内在性”吸引力去诱发职工的积极性。在这方面，“人捷”的绝招主要有两点：一是给职工以学习、提高和获得个人成长的大量机会，以满足他们的高层次需要。二是给职工以很大的自主权和广泛的决策与参与机会。它特别强调依赖有高度责任感与强烈自主要求的职工们自我管理。“人捷”最不同于一般的地方，是它相当充分地运用了管理心理学与行为科学的新理论，对物质激励以外的其他激励手段的高度重视。

麦克利兰的“成就需要激励理论”的一个重要观点是，人的成就需要是可以通过训练提高的。而实际上，人的包括成就需要在内的全部需要，特别是较高层次的需要，都可以在社会环境的影响下得到增强或减弱。组织中的微观社会环境对人的需要结构具有更为直接的影响。这就是说，人的需要，尤其是人的高层次需要，是完全可以通过改变人的微观社会环境，尤其是通过改进管理、教育对人的影响，使之得到激发和培养，即使之由潜伏状态转为现实动力，由较弱变为较强。

激发和培养人的高层次需要应从改善其所处的具体的社会环境来进行。

1．改善管理工作，充分发挥管理工作在激发培养人的高层次需要中的作用。组织管

理过程中的“人”所处的社会环境最主要、最现实的是管理工作给他创造的环境，因为社会的物质利益、精神利益往往要通过组织管理确定其分配形式。改善管理有许多的工作要做，这里列举几点供参考。

首先，在组织管理中承认个性、尊重个性，鼓励积极的竞争。在管理中要彻底摒弃那种把的人的个性与集体主义的对立起来的错误观念，创造人们的高层次需要发展的适宜环境；其次，组织管理要实施目标反馈，及时、公开地承认成就。在许多组织的管理中，被管理者的生产成绩、工作成就很少得到组织的公开的及时的承认、肯定、表彰，这对被管理者高层次需要的激发和培养，对积极性的调动都是极其不利的。实施管理中的目标反馈是及时地、全面地承认和肯定被管理者成就的重要保证；第三，管理工作在用人问题上和奖惩(包括物质的和精神的两方面)问题上，要充分重视工作成就、工作效果，在奖励、提升、晋级问题上要以工作成就、工作效果为主耍依据；第四，管理中应重视对被管理者工作兴趣、工作责任心、进取心的培养。

2．要通过管理手段和深入细致的思想教育工作提高被管理者的政治思想水平，培养其正确的世界观、人生观，这是十分重要的一条。国为，人的需要受思想意识、世界关、人生观的支配和制约。在需要发挥作用的过程中，思想意识具有调节功能。

第四节 中国的激励与去激励因素的连续带模式

自从70年代末，管理心理学、行为科学被介绍到中国以来，激励积极性的科学理论，是最受关注和研究得比较深入的一个领域。在这个领域里，中国管理心理学学者，华东师范大学的俞文剖教授的研究，格外引入瞩目。他在国家自然科学基金项目“激励理论在企业中的应用”的研究中，提出了一个新的激励理论，即激励与去激励因素的连续带模式。这个理论模式，对赫茨伯格的双因素理论是一个扬弃，对激励理论是一个发展。在本节，我们从以下几个方面对激励与去激励因素的连续带模式及其应用作一介绍。

一、几个重要概念

在激励与去激励因素的连续带模式中，激励、保健因素、去激励因素是三个最基本的概念。认真弄清这三个概念及其差别，对于准确理解这个理论模式是很有必要的。

1．激励。从心理学的观点看，激励是指持续激发动机的心理过程。但是，从广泛的企业管理的意义上说，激励应该引起人们的满意感，能提高人的积极性，从效果上看，能使工作效率提高。

2．保健因素。关于保健因素，赫茨伯格已作过界定，他认为，保健因素是指不使人们产生不满意感，能保护人的积极性，维持原状的因素。显然，保健因素不会使工作效率提高。

3．去激励因素。去激励因素是指那些会引起人的不满意感，使人的积极性降低的因素。从效果上看，去激励因素会使人的工作效率降低。

有关调查研究证明，在我国企业中确实存在着这三种因素，而这三种因素相互联系、相互影响。在我国的组织管理中，激励与去激励因素紧密相连，某项激励因素无实现条件时，或在实现过程中产生了偏差，那么，此项激励因素立刻就会转化为去激励因素。例如：职称评审是调动干部、职工积极性的激励因素，但如果不能按时评审，或是不公正的评审，这一激励因素立刻会转化为挫伤群众积极性的去徽励因素。

二、激励与去激励因素的连续带模式

激励因素与去激励因素存在于连续带的两个端点，是两种极端的情景。在这两种极

端的激励与去激励因素之间，还应该存在着许多强弱不等的激励形式。它们构成了一个连续带(见图8—7)。

图8-7 激励与去激励因康的连续带模式

由图可见，在激励因素与去激励因素两个极端点之间，还应该存在着不同强度的激励水平。从左向右为强激励、较强激励、较弱激励、弱激励四个强度水平；而从右向左为强去激励、较强去激励、较弱去激励、弱去激励四个强度水平。研究发现，完全可以在激励与去激励因素连续带模式中，找出激励、保健、去激励因素三者的关系。从图3—7中可见保健因素在连续带中的位置，它不起强激励或较强激励的作用，同样，它也不起强去激励的作用。从这一因素的作用看，它只能起到强度水平较低的弱激励的作用。

因此，可以认为，保健因素不是一个孤立的因素，它位于激励、去激励连续带模式的中间即过渡地带。

三、激励与去激励因素的转化

我们可以将上述在空间上展开的激励、去激励因素的连续带模式转化为一个圆圈(见图8—8)。

8—8 激励——去激励圈示意图

从图8—8可见，减弱激励因素的强度，激励因素最终会导致转化为去激励因素；反

之，减弱去激励因素的强度，去激励因素也会向激励因素转化。从激励——去激励圈中还可以看到另—个特点，即强激励与强去激励之间会有直接的双向转化。强激励会直接转化为强去激励。

例如：当有条件实现和满足一个人的某种要求时(工资调整、晋升职称等)，就会产生强激励作用；反之，无条件实现和满足此类要求时，立即会产生强去激励。

四、激励与去激励因素转化的原理在管理中的应用

在企业管理中，我们要正确区分哪些是激励因素，哪些是去激励因素，然后创造条件，使去激励因素向激励因素转化。

从激励——去激励圈中可见，采取渐进积累的办法，由去激励向弱激励、较强激励、强激励的方向转化，其效果不很有效。企业工资改革，奖金发放，每次调整幅度很小，加一级才几元钱，因而无法起到激励的作用。本来只起弱激励作用的工资调整，如果再加上物价上涨等因素，搞不好可能转化为弱去激励因素，反而会造成群众的不满。

显然，在我国采用渐进累积式的激励因素转化法，已不为广大职工所满足，甚至有所不满。因而，采取跳跃式的激励因素转化法，即由去激励因素直接向强激励因素转化，这样才能有较大的调动职工积极性的效果。

当然，根据我国的实际情况，也可以将渐进积累式激励法与跳跃式激励法结合起来搞，让广大职工平时有些弱激励，隔—段时间再来一个强激励，这样，群众才会觉得有希望，有奔头，积极性才会持续提高。

五、我国企业中激励与去激励因素的内容

作为企业管理者，要对职工进行科学管理，熟知企业管理中有哪些激励因素，有哪些去激励因素，特别是熟悉它们强弱水平的等级排列是很有意义的，这可以有效地提高管理工作的科学性和针对性。俞文钊教授在上海的17家企业中进行了实验研究，得出了—些很有价值的结论。这些结论虽然还不能说已代表了中国企业的一般情况，但对企业干部研究了解本企业的激励、去激励因素及其主次顺序，确实极有参考价值。

(一)激励、去激励因素的基本内容

研究发现，中国企业中激励与去激励因素有9大类项。其具体内容如下：

1．激励因素

第一类，企业政策：包括企业里各项规章制度合理；提升晋级公平合理。

第二类，领导行为：领导作风端正，办事公平合理；领导对群众很信任；领导关心工人困难。

第三类，报酬：发奖金，工资。

第四类，个人成长进步：有提升晋级机会；有接受学习培训机会。

第五类，工作本身性质：工作中承担重要责任；工作岗位理想，有意义；工作中有较多自主性；工作任务紧，限时完成；工作环境舒适。

第六类，人际关系：与领导、同事人际关系良好；领导与同事都在努力工作。 第七类，个人问题：情绪饱满，身体好；个人生活称心满意。

2．去激励因素

第一类，企业政策：厂里规章制度不合理；提升晋级中存在不合理现象。

第二类，领导行为：领导办事不公正，乱批评处分；领导对职工的工作不赏识；领导不关心工人的生活困难。

第三类，报酬；奖金被扣发；工资被扣发．

第四类，个人成长进步：无提升晋级机会；无学习培训机会．

第五类，工作本身性质：工作职责不清；工作量大无法完成；工作单调没意思；工作任务轻、松懈；工作环境不舒适。 ：

第六类，人际关系：与领导、同事相处不愉快；领导、同事工作懒散。

第七类，个人问题：情绪低落，身体不适；家庭不和，邻里纠纷。

(二)企业中激励因素、去激励因素按强度等级排列

对被随机抽取的554个样本的研究表明：在企业管理中，激励因素中属于强激励的三项依次分别是：报酬(奖金)；领导行为(公正与否)；人际关系(与领导同事关系)。去激励因素中属于强去激励因素的依次是：受到不公平的批评和处分；奖金被扣发，工资被扣发；提升、晋级中存在不合理现象。其他激励因素、去激励因素都具有不同的激励水平，具体见表8—5和表8—6。

我国企业中激励因素与去激励因素比较

从表8—5和表8—6中可以看出，强去激励因素与强激励因素基本是对称的，其中领导行为一项在强去激励因素中更为突出。

较强去激励因素与较强激励因素间不完全对称，前者主要为领导行为与人际关系。较弱去激励因素的项目较多，较强激励与较弱激励相比是不对称的。弱去激励因素与弱激励也不是完全对称的。这说明，强激励、较强激励与强去激励、较强去激励之间有相当的对称性，而弱激励、较弱激励与弱去激励、较弱去激励之间无对称性。

六、激励与去激励因素的连续带模式的应用

前文钊教授的激励与去激励因素的连续带模式理论，从一个新的角度研究激励问题，有着它多方面的理论意义和应用价值。相比较而言，它具有一些需要层次论和双因素理论所没有的长处。 (1)它更贴近于企业管理实际，应用起来更直接，更便利。它所揭示的7大类36项激励和去激励因素，尤其是对这些因素强弱水平的等级排列，直接来自于对中国工业企业管理实际的实验研究，无论在内容上和表述上，都使中国的管理者易于接受，便于运用；(2)它提出的激励与去激励因素的连续带是一个创新，它不仅更接近管理实践，也找出了保健因素的位置；(3)它揭示了激励与去激励因素转换的一些一般规律，对中国企业促进激励的积极转化提出了一些建设性意见；（4)它所提出的去激励概念、激励与去激励连续带模式、激励—一去激励圈等基本概念和基本原理，对行政单位、事业单位的管理科学化也具有一定的借鉴意义和参考价值。

[本章小结]：本章的主要内容：1。激励的概念解析，激励的分类：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论、综合型激励理论。2。“需要层次”理论及其在管理实践中的运用。3。“双因素”理论及其在管理实践中的运用。4。“ERG”理论及其在管理实践中的运用。5。“成就需要”理论及其在管理实践中的运用。

[关键术语]：激励 “需要层次”理论 “双因素”理论 “ERG”理论 “成就需要”理论

[思考练习题]：

1． 激励理论的分类依据是什么？

2． 如何理解“需要层次”理论？

3． “双因素”理论的内涵是什么？什么是对满意、不满意的新解？

4． “ERG”理论的进步表现在哪些方面？

5． “成就需要”理论的核心是什么？

6． 结合管理实践，分析内容型需要的实质。

7．如何理解激励——去激励连续带模式在我国企业管理中的意义。