世界级制造-理论和实践

1984年，美国学者贺氏和威尔瑞特首次提出了“世界级制造" 这一概念。随后，施恩伯、杰夫等人对“世界级制造”的内涵和实践内容等进行了广泛研究，形成了世界级制造理论。该理论认为，为了达到世界级制造水平，企业必须广泛采用世界级制造实践。因为通过广泛采用世界级制造实践，可以不断改善企业的生产运营系统，提升企业的运作绩效，最终使企业成为“世界级制造" 。

对世界级制造实践内涵的界定因研究背景、研究场合而不同，比较典型的有两类：一类是基于运作方式和运作效率的界定，如Heibeler 等人把世界级制造实践定义为“业务流程的最佳运作方式" ；另一类是基于绩效的界定，如Camp 等人认为世界级制造实践是带给企业卓越绩效的实践。国际质量调查研究则将世界级制造实践界定为：帮助低绩效企业达到中等绩效，帮助中等绩效企业达到高绩效，帮助高绩效企业维持高绩效或达到更优的绩效水平。可见，世界级制造实践是打开全球化竞争秘密的钥匙，企业积极应用世界级制造实践的结果就是收获更好的绩效。

世界级制造模式实施的关键在于先进制造模式必须针对于不同的环境实现制造战略、制造组织、制造技术以及绩效检验之间的协同。在引用世界级制造实践过程中, 企业一致性是重要的影响因素, 其中绩效一致性是世界级制造实践选择的直接动力源泉, 位于核心层；战略一致性是世界级制造实践选择的重要影响变量, 位于紧密层; 环境一致性则是企业选择行为的环境载体。成功引用世界级制造实践应做到:对企业内外环境和世界级制造实践进行二次创新、将引用项目纳入战略体系之中、提供良好的系统支持环境。由此，得到世界级制造模式框架如图：

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世界级制造的绩效评估体系

一、交货和用户服务绩效的度量

准时交货是世界级制造方式的核心，它是一系列高质量作业活动的结果。测定交货绩效的主要指标为：

1. 供货时间和数量的准时率和准确率

2. 计划期内作业计划调整次数

3. 作业计划准时完成率

4. 合同履约率

5. 订单损失率

二、加工时间绩效的度量

时间被看作世界级制造方式最稀缺的资源，从而加工时间的有效性就成为WCM 绩效评估的主要关注对象。生产周期长导致在制品和产成品库存量高、系统复杂、追踪作业进度困难、工作中心负荷不均衡、设计和工程更改实施困难以及系统的灵活响应性差等不良后果。造成生产周期长的主要原因有：加工批量大、设置时间长、生产不同步、存在“瓶颈”环节、生产过程组织和设备布局不合理、运输距离长、缺货和设备故障等，这些因素也就成为度量加工时间绩效的主要方面。度量加工时间绩效的主要指标有：

1. 生产周期有效利用率，即加工间占生产周期比例；

2. 用户要求的交货提前期/生产周期——可实现产品的订货生产方式。大量增加产成品或半成品库存；

3. 设置时间分布特性，特别是最长的机器设置时间，它往往决定了加工批量的大小；

4. 在制品平均移动距离；

5. 设备故障率。

三、制造系统柔性的度量

制造系统柔性正成为一些世界最大、最知名的制造企业在90年代的主要追求目标。制造系统柔性的含义主要包括3个方面：

1. 产品结构柔性，即制造系统按用户要求在不同产品生产之间转换的能力。产品结构柔性受到产品的复杂性、零部件的通用性、加工过程的工序数量以及产品生产提前期等多种因素的制约。

2. 产量柔性，即制造系统生产不同产品的最大能力。传统管理以提高设备利用率和生产能力的充分利用为目标，而WCM 认为，要使制造系统具有一定的产量柔性，生产能力必须略大于平均市场需求量。

3. 引入新产品的柔性，传统的制造系统由于生产周期长、批量大、在制品库存量大，故引入新产品的灵活性和速度，就必须缩短生产周期、改进产品设计、采用柔性加工设备和对职工进行交叉培训。度量制造系统柔性的主要指标有：

1. 盈亏平衡点百分比，即盈亏平衡点产量为最大生产能力的百分比。

此值越低，产量柔性越大；

2. 平均产出与产出能力的比例；

3. 产品的不同种类零件数；

4. 产品零件的通用性；

5. 加工过程的工序数；

6. 产品零件展开表的层数；

7. 工人平均技能系数。

四、质量绩效的度量

产品和零部件的高质量既是世界级制造方式追求的目标，也是其实行准时制生产的条件，有关质量绩效的评估包括5个方面：供应商的质量绩效、制造质量、数据质量、预防维修绩效、质量成本绩效。

特别是WCM 对所谓“成本驱动因素”的看法与绩效的管理会计观点有明显区别，前者十分强调生产活动对成本的影响，例如：生产批量、订货批量、订货次数、供应商的数量、产品的零件数量、产品装配环节的特殊零部件数量、工艺路线的步骤数、在制品移动距离、机器设置时间、生产周期、工具和工装数量等。

五、财务绩效的度量

世界级制造系统财务绩效的度量，或许是应用传统管理会计方法和指标最多的方面。但仍有许多不同的特色，主要表现在：

1. 附加价值活动分析与传统管理不同，WCM 对什么是“浪费”有不同的理解，浪费被定义为：一切只增加产品成本而不增加产品价值的活动和项目。主要包括：仓库存货和处于相邻工作地之间的在制品；设置时间；废品和返修活动；看似必要却不增加产品价值的作业；治表而不治本的管理活动。以生产周期为例，可将其分为附加价值时间和不附加价值时间。 尤其是其中的运输时间、检验时间和设备调整时间，虽属必要，但因不增加产品价值，故应看作是一种浪费，应尽量缩短或省去。附加价值活动分析的概念和方法还可以推广到非制造部门或非制造业企业及事业单位。

2. 行政管理系统复杂性的度量系统越复杂，其可靠性就越差，其效率和性能就越低。WCM 要求行政管理系统和事务管理过程应尽可能简便、短小。另一方面，从压缩管理费用支出的任务来看，最有效的方式是压缩行政管理部门的规模。

由于直接度量系统的复杂性存在困难，故实践中多采用与系统复杂性高度相关的指标来间接度量。常用的度量指标有：

(1)历年用于购买纸张的支出趋势(扣除物价上涨因素) ；

(2)每个生产批量的管理业务量。

六、人才管理绩效的度量

推行世界级制造方式，人的管理起着关键作用。必须充分调动操作工人的积极性，广泛吸收他们参与质量改进、缩短设置时间、缩小批量和消除各种形式浪费的PDCA 循环，实行生产控制、质量控制和现场控制权力的充分委让，以及开展交叉培训，培养一专多能的多面手。人的管理绩效评估主要包括以下几个方面：

1. 工人的士气；

2. 企业内部的小组活动绩效；

3. 职工参与推行世界级制造方式的程度；

4. 中层和作业层管理者的领导能力；

5. 工人的技能教育培训水平和效果；

6. 作业环境的改善。

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企业实现世界级制造的步骤

1. 战略规划

如果企业的各个方面都朝着一系列协调好的正确目标努力的话，那么企业将会取得令人瞩目的成绩。在制定战略时要考虑到外部条件和内部条件两方面。外部条件包括经济条件、政治条件、社会条件、技术条件、市场条件等等；内部条件则涵盖市场理解和合适的营销能力、现有产品和服务、现有顾客和关系、现有配送和交付系统、现有供应商和网络关系等等，

最终我们将要突出自己的优势即成本效率、质量、可靠性、服务；企业要想在竞争中脱颖而出必须要尽可能多的保有这些优势，即战略的制定要突出这些优势。

2. 先进制造方式的选择与实施

Camp 等人认为世界级制造实践是带给企业卓越绩效的实践。世界级制造实践是打开全球化竞争秘密的钥匙, 企业积极应用世界级制造实践的结果就是收获更好的绩效。

就世界级制造实践内容, 贺氏和威尔瑞特首先提出了六类制造实践: (1)劳动技巧和能力; (2) 管理层的技术能力; (3) 质量竞争; (4) 工人参与; (5) 重建制造工程; (6) 不断改进的方法。当然随着科技进步，世界级制造实践的内容也在不断的扩充，如后来的全面质量管理(TQM) 、持续改善、发展供应商关系、产品设计和与准时化生产(JIT)，G. Chand 和

B. Shirvani提出, 全面生产维修(TPM)也是世界级制造实践的重要组成部分。此外, 精益生产、重组与再造、标杆学习、ERP 、供应链管理、产品开发、敏捷制造等在某些文献中也被称为世界级制造实践。随着信息技术得到重视，塞克斯纳指出, 信息技术(IT)在世界级制造中可以起到链接企业战略资源和各项管理职能的作用, 从而确立了IT 技术在“世界级制造”中的重要作用。当然，企业可以根据自身的需要，并结合自身的条件选择制造实践并确保其得到有力的实施。

3. 可行的绩效评估体系

世界级制造的评估指标当中有许多是经过多年实践被证明是有效的指标。它们包括：

(1)交货和用户服务绩效的度量，测量的主要指标为供货时间和数量的准时率和准确率；计划期内作业计划调整次数；作业计划准时完成率；合同履约率；订单损失率等。

(2)加工时效的度量，包括生产周期有效利用率，用户要求的交货提前期，设置时间分布特性，在制品平均移动距离，设备故障率等。

(3)制造系统柔性的度量，主要从产品结构柔性、产量柔性、引入新产品的柔性三个方面来衡量，具体指标包括盈亏平衡点百分比，平均产出与产出能力的比例，产品的不同种类零件数，产品零件的通用性，加工过程的工序数，产品零件展开表的层数，工人平均技能系数等。

(4)质量绩效的度量，包括供应商质量、制造质量、数据质量、预防维修绩效、质量成本绩效；财务绩效的度量，包括附加价值活动分析、行政管理系统复杂性的度量。

(5)人才绩效的度量，包括工人的士气、企业内部的小组活动绩效、职工参与程度、中层和作业层管理者的领导能力、员工的技能教育培训水平和效果、作业环境的改善等。

4. 至臻至善，持续改进

或许对今天的企业来说，一个更好的座右铭应该是“如果事情还没有达到完美状态，那么就需要寻找途径加以改进”当然改进可以是突破性的也可以是逐步的，但大体上都要遵循以下程序：

(1)观察并理解当前的方法。

(2)记录当前的方法。

(3)用批评的眼光评价当前的方法。

(4)实施改进。

(5)经历足够长的时间后，重新评价新方法，检查他是否按照最初的希望在运行。