领导者的责任
身为领导者对组织团队整体绩效的成败没有任何逃避责任的借口，这是领导者必备的条件与心态，否则日子一久你将成为失败的团队领导者，会被有愿景有责任心的领导者取代。 一群蜜蜂一群蚂蚁的组建，从蚁王、蜂王的决定开始。一旦确定谁是它们的王，组织运作就开始了。以人为团队的业务组织却不全是如此，而非已经开始，正常运作的机构，组织中老板是王，老板的儿子也永远是王，我们是抬轿者。 不过只要能做到组织运作传承，你就是王，业务单位为了永续发展会制定所谓的世袭制度（即内部创业）。以公司的业务制度，组织晋升考核为蓝本，培育训练发展自己的组织，创造自己的优质团队，前提是你是怎样一个团队领导者：你能否培育优秀人才？你能否有永续发展的策略？你能否订定团队短、中、长期达成的目标？你能否随时掌握重要讯息,随时调整前进的步伐？你能否大公无私的奉献自己创造佳绩？你能否有强大的领导魅力激励所属保持高昂士气，不惧失败与挑战？你能否培育比自己更优秀的接班领导人？ 身为领导者对组织团队整体绩效的成败没有任何逃避责任的借口，这是领导者必备的条件与心态，否则日子一久你将成为失败的团队领导者，会被有愿景有责任心的领导者取代。所以当自己组建出优质菁英团队，你当为永续经营、成长的团队，传承复制多位成功的领导者，使他们成为在自己的团队中，担纲负责重要任务及目标达成的推动者与执行者。 优质团队到达鼎盛高峰的阶段，最怕的就是骄兵失去追求更高目标的使命，为什么要继续挑战高目标？从正面解读优质团队的成员，最容易激发新的潜力，每每在激励竞赛中挑战更高目标，成功后大家会向创造高峰的团队与个人发出赞叹之声。孰不知，在每一次的激励竞赛总有人会受激励再度创造另一次的赞叹，而有谁能够创造这样的赞叹？没错，就是你！不要为团队或个人设限，不断向高目标挑战。业务在商品面上是找出客户最喜爱的卖点，在市场上是找出与同业不同的热点（吸引），在团队上是找出共同的激点！ 通常业务单位均以绩效论功行赏，少有固定支薪，就算有也是为了刚入行新伙伴的稳定，大多数的新伙伴因为了无法领取固定薪津而心生不安定感，而打退堂鼓，多少英雄好汉在此埋葬，宁选择朝九晚五的底薪庸庸碌碌过一生，也不愿给自己机会大显身手。 人的聪明才智相差不多，绩效好的业务高手与绩效不好的业务人员最大的差别在于，上层领导者是否给予明确的愿景与量身打造的目标趋动力。以个人的绩效引导激励团队的绩效，应是业务团队领导者一致的能耐，少了这样能耐的领导者就会拘束在公司给予的业务制度里而非从业务制度找到真正推动团队前进的动能，因此以绩效论功行赏，领导者必须培训每位团队成员成为真正能独当一面的老板创业的伙伴，这样的身份加上团队的运作，必能迸出无比灿烂耀眼亮丽的火花！