沃尔玛连锁采购流程管理

沃尔玛连锁企业采购流程管理

班级：14连锁经营与管理

姓名：白如红 学号：141711046

安佳丽 学号：

141711048

沃尔玛公司简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大 的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。

2008年7月9日在美国《财富》杂志公布的2008年度世界500强企业排行榜中，沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅。

沃尔玛采购操作程序的主要特点

◆ 拥有自己完善的采购物流链

◆ 全球性采购，中心统一配送控制

◆ 电脑信息全方位的中心控制系统

◆ 虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合 ◆ 便于资源供给的质量及物流采购运作成本的降低

◆ 系统完整性强，资源供给性安全稳定

◆ 对周边的行业规模性配套设施系统要求高

环境适应度延缓

对供应商的要求

1、有出口权的直接生产厂商和出口公司

2、产品要“物美价廉”，与生产厂家直接联系，以确保产品价格具有竞争力

3、质量要好，要能够准时交货

4、要了解沃尔玛“天天平价”的原则

沃尔玛眼中最佳供应商

沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。”

专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。 沃尔玛采购流程

连锁采购与管理

沃尔玛采购步骤

1）首先接单，这是采购的前提条件。公司业务员（包括外销和内销）依客户定单提供给采购部打样单或者备料单，这相当于接单，而采购部的客户则是公司的业务处。打样单或者备料单上业务应注明相关要求，比如客户订单数量，单件成衣所需物料以耗料，物料品质及工艺，备料完成时间等。采购员如有不明白之处应在打样单或者备料单到采购部的当天及时告知此跟单的业务员。

2）采购员从业务处接到打样单或者备料单，便要开始排单。排单应该可以说是采购计划的第一步，能够把备料单理清楚，既能缩短采购时间，也可减少成本，达到事半功倍的效果。有的时候从业务处来的备料单不是一张两张，而是很多张，这就须在时间上给这些单子进行排期，遵循急单优先的原则，先排货期紧的单子。另外，工艺流程繁杂，供应期长的物料也应先安排采购。同时，如果来的备料单中，多张单都需用同一种物料，要考虑一并采购。另外，排单中还要优先考虑到清理仓库的库存物料，减少不必要的重复采购工作。照顾周全一切，做个采购计划。

3）下订单。下订单所指对象是供应商。排好单后便可依照排单时做的采购计划着手备料。

4）跟单，指的是与供应商签订好《购销合同》后，在规定交货时间内，跟踪物料的生产进展情况。

5）结束订单。大货所需物料回到仓库，采购应协同进料检验QC进行全部产品的验货工作，并在备料单上做好相关记录，待所有料都OK才算此订单结束。 沃尔玛的采购流程详细介绍

沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。为完成采购任务，采办会一般会成立一个６－１０人的小组，他们最先做的是产品信息采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价，这是日常性的工作。在对相信经过简单的分类后，该小组会用e-mail的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，买手们确定需要大致的产品，这个过程比较长。在世界各大区买手来到中国前(一般一年两到三次)，采办的员工会准备好样品，样品上清楚标明价格和规产厂家。在采办的办公室里，买手们开始选择产品，他们将最后决定采购谁，而采办的人员并不能过多地推荐。随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由人员通知厂家就细节和价格谈判，在这个过程，买手们也基本不和厂商直接碰面。在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整流程就基本结束了。

采购作用与地位

促使沃尔玛改进它的企业规划

促进沃尔玛结构不断优化

选择或管理供应商，控制并保证价格优势

组织低成本高效率的供应链保障系统，将采购优势有效的传给顾客

做好采购可以洞察市场的变化趋势

采购现状——存在的问题

首先，沃尔玛的经营策略显然更加适合完全成熟的发达国家，比如美国，几乎所有产业都发展到了工业化的阶段，供应链的高度发达和企业的规模化标准化，为沃尔玛的标准化规范化提供了坚实的基础平台。在中国面对地区差别和消费者差别，这种标准就不免有了画地为牢的意味

另一方面，由于中国的制造商标准并不统一，物流系统也差别巨大，因此标准化的操作自然很难与国情相结合。

同时，中国的供应商还主要集中在个体形式的经销商阶段，他们大部分从旧

有的坐商发展而来，在体制、经营形式与观念思路上与现代的零售企业，尤其是沃尔玛这样的国际巨头之间还是有很大的距离，要适应不是一个环节，也不是一两天的事。

沃尔玛严格的标准化与目前中国的供应商的实际水平的差异，也为沃尔玛选择本土供应商设置了一道屏障。

对沃尔玛采购的建议

首先，从供应商角度而言，国内供应商应该开始转变思维，不能仅满足于做一个低廉的制造加工厂，而是要开始致力于做卖产品的二流企业，甚至是卖专利的一流企业。若是仅仅做一个卖苦力的三流企业，在这样终端为王的市场时代，只有被人压榨的份。做自己的产品，走创名牌之路，才是国内供应商的最终出路，也是改善国内部分劳工状况的治根之法。

其次，从政府角度而言，一方面，政府应完善和健全相应的法律法规，为国内厂商的发展创造有利的市场环境，引导他们走向正确的发展之道；另一方面，政府应加强监管，对侵犯劳工权益的工厂严惩不怠，同时，加强工会建设，使工会的作用正直的发挥出来，从防范与制约乃至制止侵权事情的发生。

总之，从国内零售商的角度而言，一是要认识沃尔玛廉价的本质，及其高额利润的真正来源，防止断章取义式的模仿沃尔玛。二是要认真学习沃尔玛先进的东西，如其高效的供应链系统，对顾客的极度关注，重视细节管理等先进的管理理念。三是尽量走与沃尔玛不相冲突的路，即走自己的路。客观实际使国内零售商无法与沃尔玛的廉价相抗衡，因此，因采取与其差异化的道路，如顾客定位差异化、供应链差异化、服务差异化、销售产品差异化等。

采购相关规定

1、相关法律依据

2、“绿色采购”

3、供应商要遵纪守法，沃尔玛非常重视社会责任