生产计划与控制

第一章

企业管理企业管理

制造管理

系统设计系统设计

市场营销 财务管理 生产管理 系统工作研究、绩效评价

系统管理系统管理

运营管理

生产计划生产计划 生产组织生产组织 生产控制生产控制

3、生产管理研究对象——生产系统

生产：将投入的生产要素 （包括材料、劳动力、 资金、设备和能源等 ）转换成有效用产品

和服务的活动。

生产系统：由投入、转换、产出和反馈四个部分 所构成的生产系统，其主要功能是转换转换功

能，任转换转换何一个生产系统都执行着将系统投入转换成预定 的产出，即某种产品和服务。反

馈在生产系统中 起着对投入和转换过程的控制作用 。

2、生产计划与控制系统的历史发展

20世纪 50年代，库存管理系统

60年代，开环MRP系统 Materials requirement planning

70年代后期，闭环MRP系统

Just in time

准时化生产技术 （JIT）

80年代，MRP II系统 Manufacturing resource planning

80年代后，ERP系统 Enterprise resource planning

最优化生产技术 （OPT） Optimized production technology

生产战略计划生产战略计划 产品计划 需求预测

生产计划 生产能力计划

产品族 综合生产计划(APP 资源需求计划

具体产品 主生产计划主生产计划(MPS 粗能力计划(RCCP

物料需求计划(MRP 能力需求计划(CRP

最终装配计划(FAS 采购计划 生产作业计划(PAC

第二章

1产品寿命周期各阶段的特点 ：

（1）.引入期

这段时间内，产品还未被顾客认识，销售量增长缓慢，生产投入所耗费的资金多。产品销售

量小，成 本偏高，利润低。

（2）.成长期

这段时间内，销售量迅速增长，成本逐渐下降， 利润大幅度增长。

（3）.成熟期

这段时间内，销售量达到最大，盈利最多，但竞 争趋于激烈。

（ 4）.衰退期

产品在市场上趋于饱和，销售量迅速下降，竞争 加剧，价格下跌，盈利迅速减少或出现损。

企业产品开发过程要坚持 “生产一代，试制一代，研制一代，构想一代”

2、结论

企业的技术活动影响着产品的开发速度、成本、 质量和制造效率。所以产品设计和工艺设计在产

品 开发中作用重大，它几乎占用了60%的开发时间，决 定了70%的成本。因此，企业技术活动，

尤其是企业 的产品设计和工艺设计是企业快速响应客户要求的 瓶颈，是提高企业竞争力的关键。

3、产品开发与设计——价值工程

价值工程 （Value Engineering简称VE）是通过 各相关领域的协作，对所研究对象的功能结 构与费用 进行系统研究，以提高对象价值的思想和方法。

四个特点

1、价值工程的思路是用最低的成本实现必要的功能

2、价值工程的三要素是功能、成本、价值

3、价值工程的核心是进行功能分析

4、价值工程 目的是降低成本、提高价值

第三章

生产过程的概念

1、 生产过程 广义和狭义之分

广义的产品生产过程是指从产品设计、选择并准 备生产(生产技术准备)开始到把该产品最终制造

出来 为止的全部过程.

狭义的产品生产过程即基本生产过程，是指从原 材料投入生产开始一直到成品制造完毕出产为止

的全 部过程。

2、产品形成的技术特点的角度的分类

——合成型、分解型、调制型和提取型

设备布置形式角度的生产过程的组织分类

——产品导向型、工艺导向型、重复型

生产任务来源角度的成品的库存分类

——备货生产、订货生产

专业度、标准度和重复角度的生产过程的结构类

——.大量生产、成批生产、单件小批生产、连续生产、大批量客户生产、项目生产

设备先进程度角度

——.技术密集型、劳动密集型

3、生产系统定位

生产系统的定位是指产品的设计类型、生产过程和产品的库存类型组合选择

4、产品设计与生产过程类型可组合如下两种纯策略 ：

5、产品生产过程矩阵图对生产计划系统定位的意义

第一可以理论上分析某类行业和企业的理论定位。第二可以来规划整个产品的生产周期内生产系

统的变化轨迹。第三可以用来分析发现新的理论定位点。

代表产品法例代表产品法例：：

1、 某厂车床组有车床 10台，每台车床全年 有效工作时间为4648小时。在车床上加工A、 B、

C三种产品，其计划产量分别是 ：280台、 400台、220台，单位产品台时定额 （台时/ 台）分别是45、50、55，试用代表产品法求 车床组生产能力。

2、 假定产品法例 ：

某厂铣床组有铣床 14台，每台铣床的年 有效工作时间为4553小时，铣床组加工 ABCD四种产

品 ，其计划产量分别为200台、 100台、140台、160台，单位产品台时定 额分别为 100、

60、100、120。试用假定 产品法计算铣床组的生产能力以及各具体 产品表示的生产能力。

第六章

一、进度计划策略

跟踪需求策略 、 平衡产量策略 、 综合策略

跟踪需求策略的特点

优点 :

是一种零库存的生产策略，资金积压少

按市场销售量或定单合同及时调整生产

缺点 :

招聘、培训、加班的费用较大

解聘费用高，并对员工士气有影响

可能找不到所需的熟练工人

需要具备最大的生产能力，设备利用率低

平衡产量策略的特点

优点 ：

生产保持平稳和平衡

避免适应需求产生的附加成本

缺点 ：

是一种有库存的生产策略

综合策略的特点

在计划周期的某些时段，开动最大生产能力，超过需求，库存有所增加

在计划周期的其它时段，采用较低的速率生产（或不生产），从库存售出

既充分利用现有的生产能力，又同时减少库存积压的数量和时间，降低库存费用 主生产计划

综合因子法的特点

优点

简便易行 ；当产品组合稳定时，效果较好

缺点

负荷因子是依据历史数据获得，这必须在未来需

求与过去需求相同的前提下，即产品组合不变。一

旦产品组合变化，宜采用能力清单法。

不能反映每一工序在不同计划期内能力需求的波

动，宜采用资源描述法。

物料需求计划—基本计算过程

一、计算项目

1、毛需求 ：要生产什么 ？

主生产计划 （预测和订单组合）与物料母项汇总而得。

2、计划入库量/在途量

前期在制，也可理解为正在途中即将到达的物料。

3、 可用库存量

已有了什么 ？即每个时区的期末库存余量

预计可用库存= 前一时区末的可用库存+ 本时区计划入库量 + 本时区计划产出量 - 本时区毛需求

物料需求计划—基本计算过程

4、净需求：还缺什么 ？

净需求 = 本时 区毛需求+ 安全库存量 - （前时区期末的可用库存+本时 区计划入库量 ）

5、计划订单产出量

为了满足净需求应有的生产批量或订货批量

6、 计划订单投入量

什么时间下达订单，即投入生产或订货 （考虑提前期 ）

物料需求计划—基本计算过程

三、物料需求计划计算步骤

1、制定毛需求 （主生产计划量+物料母项 ）

2、制定净需求 （考虑安全库存 ）

3、制定计划订单产出量 （根据批量原则 ）

4、计算当前库存

5、制定计划订单投入量 （根据 提前期 ）

物料需求计划

二、计划因子

• 固定批量规则FOQ

净需求量

净需求量 > FOQ ，计划订单产出量 = 净需求量;

• 直接批量法

批量 = 净需求量

• 最小总成本法

依据成本分析决定批量的方法。将未来若干期的需求量合并成

一批，比较合并带来的订货成本的节省量C与保管成本的增加量HE。

• 安全库存

为了应付市场波动以及供应商的不可靠 性而设置的库存量。安全库存的位置只要 处于物料 清单的顶层级和底层级物料。 其具体大小由历史资料、缺货率等采用 统计方法计算而得。

生产作业计划