绩效管理工具汇总
绩效管理工具汇总
∙ SWOT 分析法:
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∙ Strengths :优势; Weaknesses :劣势; Opportunities :机会; Threats :威胁 意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。 ∙ PDCA 循环规则
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∙ Plan :制定目标与计划; Do :任务展开,组织实施; Check :对过程中的关键点和最终结果进行检查; Action :纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。 意义:每一项工作,都是一个pdca 循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生 ∙ 5W2H 法
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∙ What :工作的内容和达成的目标; Why :做这项工作的原因; Who :参加这项工作的具体人员,以及负责人; When :在什么时间、什么时间段进行工作; where :工作发生的地点 how :用什么方法进行; how much:需要多少成本 意义:做任何工作都应该从5W2H 来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H ,能节约写报告及看报告的时间。 ∙ SMART 原则
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∙ S ——Special :指标必须是具体的 M ——Measurable :指标必须是可以衡量的 A ——Attainable :指标必须是可以达到的 R ——Relevant :指标要与其他目标具有一定的相关性 T ——Time —bound :指标必须具有明确的截止期限 意义:人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是是SMART 化的。只有具备SMART 化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。
∙ 时间管理——重要与紧急
∙ 急迫—不急迫—重要—紧急状况—迫切的问题—限期完成的工作—你不做
其他人也不能做—准备工作—预防措施—价值观的澄清—计划—人际关系的建立—真正的再创造—增进自己的能力—不重要—造成干扰的事、电话、信件、报告—会议—许多迫在眉捷的急事—符合别人期望的事—忙碌琐碎的事—广告函件—电话—逃避性活动—等待时间
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∙ 优先顺序=重要性*紧迫性 在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会”弹钢琴”。对工作
要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。
∙ 任务分解法[WBS] 即Work Breakdown Structure
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∙ 目标→任务→工作→活动 原则:
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∙ 将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成; 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
至上而下与至下而上的充分沟通;
一对一个别交流;
小组讨论
分解后的活动结构清晰;
逻辑上形成一个大的活动;
集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;
所有活动全部定义清楚
学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹安排您的时间表 ∙ 方法: ∙ ∙ ∙ ∙ 标准: ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 意义: ∙
∙ 二八原则
∙ 巴列特定律:“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情
的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
∙ 举例说明:
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∙ 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中;
我们在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 ∙ 启示 ∙
∙ MBO ——Management By Objectives(目标管理)
∙ 目标管理
∙ 目标管理是把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标
准和目标,让他们靠自己的积极性去完成。这些共同的衡量标准促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理,也即自我评估,而不是由外人来评估和控制。
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∙ 德鲁克发明的最重要的、最有影响的概念 目标管理流程
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绩效目标的设定:在企业战略目标的基础上,明确上下级各个层次所要达到的绩效目标,建立绩效目标体系(遵循SMART 原则)。
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∙ 具体操作步骤 ∙ 组织层次的绩效目标 部门层次的绩效目标 团队绩效目标 个人绩效目标
∙ 绩效指导:目标确定以后,管理者放手让下属根据绩效目标、时间
进度独立自主地开展工作,提供工作所需要的资源、支持和帮助,并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪,对关键步骤加强控制和指导,随时发现问题呢并加以纠正,以保绩效目标的顺利实现。 ∙ 绩效检查:管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要
求达到的标准,检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标,并根据检查情况实施相应的激励和惩罚,并分析评价目标完成情况背后的原因,包括工作成功的经验和工作不利的原因分析,为将来改进工作提供依据。
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∙ 制定新的目标,实施新的目标管理循环 共识:上级与下属通过协商,就制定工作的目标达成共识,并签订契约,全力以赴地去实现目标 共担:为达成目标或者实现失误时,一起承担责任,并相互检讨 共享:团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享,各自发挥自己所长,共同向着既定的目标前进 共赢:通过共识、共担、共享,最终实现目标,形成个人与团队、
团队与公司共赢的局面 MBO 在时间过程中要做到
∙ KPI ——Key Performance Indicator(关键绩效目
标)
核心
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∙ ∙ 从众多考评指标体系中提取重要性和关键性指标,通过对重要和关键指标的把握,不断增强企业的核心竞争力,持续提高企业的经济和社会效益 关键成功因素:能够确保组织成功实现竞争性绩效的位数不多的几个因素。
关键成功因素通过不断的发展和提炼,称为新的绩效评价体系——关键绩效指标
∙ 具体步骤
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∙ 详细描述部门和岗位的工作职责,根据组织的战略目标与部门设置情况和部门间工作的业务流程关系,确定每一部门的工作职责 提取工作要项。
∙ 工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的中药职责,由管理者
和被管理者通过商讨共同确定哪些工作为工作要项
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∙ 确立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标 确定不同指标的权重,即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重 确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由增值作用
的产出。
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∙ 指标规定了从哪方面对工作产生进行衡量和评价,解决“评价什么”的问题 标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平,解决被考评
者“做的怎样”、“完成多少”的问题
∙ 平衡记分卡(BSC )
∙ 四个维度
∙ 财务维度:衡量公司的成长和盈利能力
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∙ 营业额 净利润 资金回报率 负债情况 .....
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∙ 内部流程维度:衡量公司在关键领域改进业务流程,以促进成长,增加盈利能力和提高客户满意度的能力 客户维度:体现公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及赢得客
户的价值定位
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∙ 市场份额 客户保留率 客户满意度 新客户开发 ......
∙ 学习/成长维度:反映企业创新与发展员工的战略,鼓励员工学习/
成长、调整战略并改进战略实施的情况
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∙ 新产品开发周期 培训计划完成率 流程改进率 ......
∙ 实施流程
∙ 战略分析,分析公司的业务状况
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∙ 生命周期 SWOT 分析 企业价值定位分析
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∙ 战略形成,基于战略分析确定公司的愿景与战略 目标的确定,根据公司的战略,确定财务、客户、内部流程和学习/成长四个维度的绩效目标 分解目标,即将战略传达到整个组织,分解公司目标到低一级的业务单位,直至个人 把平衡记分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩,并运用信息
系统为高层提供便利,使之易于跟踪和检查,必要时可以及时调整战略以实现公司目标
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∙ 链接平衡记分卡与业务流程改进/改造,对重要业务流程进行改进或重新设计 汇报、分析和调整,定期汇报组织绩效结果,根据评估分析,对战
略做相应调整,并重复上述流程
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MBO MBO 、KPI 、BSC 优缺点分析 ∙
∙ KPI
∙ BSC