「解读」传统媒体如何做产品创新?我们分析了100个案例!

当前，我国媒体已基本形成以中央和地方主要新闻媒体为龙头，以中央厨房、两微一端、数据中心、专业化信息服务平台等为主要业务类型的融合发展第一阵营，但距离真正融合发展的目标还有一定距离。华闻传媒产业创新研究院院长冯玉明，人民大学新闻学院硕士研究生程涵阁选取了国家新闻出版广电总局媒体创新案例线上路演的100佳案例进行研究，分析当前形势下媒体融合创新的特点，问题和局限性，为我们带来新的启发。

媒体融合创新项目的基本特征

1.多维兼顾的创新项目设计

“多元创新 齐头并进”是这些项目的突出特点。一般来说，目前的媒体融合创新项目，兼顾了内容、平台、渠道、运营和内部机制各个环节，体现了媒体在融合发展第一阶段大多选择进行全方位、立体化的创新尝试。

在研究的100个报刊创新项目中，有77个涉及“平台创新”，35个涉及“内容创新”，34个涉及“运营创新”，20个涉及“渠道创新”，较少的是“机制创新”，也有17个项目有所涉及（注：每个项目并非只选择一个创新方向，而是在多个层面进行创新设计）。

这与中央关于传统媒体和新兴媒体应在内容、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合的要求正相呼应，也体现了大多数媒体单位融合发展的决心之大和用力之强。

比如，人民日报社打造移动传播新格局，通过建立“中央厨房”，构建面向大众、面向国际、面向未来的新一代内容生产、传播和运营体系，以重要时政新闻报道为主线，服务于《人民日报》旗下的各类媒体，并逐步尝试聚合优质高端内容，形成协同合作平台，为国内更多的媒体机构提供融合发展支撑；浙江日报报业集团的“浙江新闻客户端”则通过深耕本地新闻，以新媒体手段解读浙江，既创新内容生产方式和传播方式，也在用户运营、数据资源整合方面形成创新平台；《北京青年报》在全北京大型社区布局百余个社区驿站，为居民提供便民服务，以OK家APP（移动客户端）为聚合平台，打造北京社区O2O的综合服务平台，形成信息流、商务流和用户流之间的良性循环。

2.内容资源优势和品牌影响力两翼并举

超过88％的项目是基于原有的采编团队和内容领域进行新产品设计，而平台建设和项目运营则充分依赖既有的品牌影响力寻求新渠道、新空间、新伙伴，提供新产品和新服务。

以人民日报新闻客户端和中央厨房为典型的中央主要媒体和以浙江日报报业集团、南方日报报业集团、上海报业集团为代表的地方主要新闻媒体都推出了与自身的地位和影响力相匹配的高度重视、高点布局、高端内容和高品质力作的“四高”融合业绩，在新媒体场域里的传播力和影响力构建与提升成效显著；以《新京报》的大燕网、《北京青年报》的OK家App、《深圳晚报》的ZAKER、《苏州日报》的家在苏州APP等为代表的地方媒体，则通过深耕本地，借力优质内容开拓市场、提升移动门户影响力，建立用户聚合平台。

媒体融合创新项目现存的问题与局限

1.有战略缺产品

纵观全行业的转型升级、融合创新实践，不难发现，受到思想观念、资源储备、技术水平和队伍素质所限，一些媒体融合产品难辞应景之嫌。

另外一项最新统计显示，国内报刊出版单位明确了自身未来五年融合发展战略的占到87.3％。但相对宏观的战略规划后，急于追进度、要业绩的创新行动必然缺少扎实的市场调研和周详的逻辑论证；更难把用户体验作为的核心要素加以考量。

究其原因：第一，粗放式的传统媒体生产方式和运营方式，不可避免会因袭到融合创新体系中来，在融合发展的规划设计中，不乏志存高远的诸多“新传播体系”“新业务计划”和“新市场数据”，而落实到具体的业务和产品上，则用心不够、用力不准、用情不长。导致战略与执行两张皮、两本帐。

第二，被动的任务式融合创新，致使项目夹生早产，缺乏必要的用户需求洞察和产品研发投入，例如有报社的融合项目——全媒体中央控制室，从选址、装修、设备配置、人员配备，只用不足一个月的时间筹备就揭牌启用。这种仓促上马的所谓媒体融合项目，充其量就是有样学样的跟进，根本谈不上融合创新。

还有很多媒体单位在融合创新方面依然保持了较高的自我期许和资质自信，对自身在本区域、本领域的话语权有着极强信心。当下，媒体融合尚处于初级阶段是业界的共识，大量的融合产品用户思维导向不明显，产品化程度不高，真刀实枪在互联网思维指导下诞生的融合产品凤毛麟角。

2.有产品缺运营

纵观媒体的融合创新，高频词便是“两微一端”“多微多端”。而这些“微与端”的功能，大多仍停留在对传统媒体的“自内容”的分发上。即认为有了两微一端、多微多端，便实现了多渠道传播。在缺少内部内容创新体系支撑、缺少新媒体运营人才的前提下，两微一端不过是多开了些“移动官网”而已。

此外，内容的多元分发如不能聚合更多的新用户、提供更多的新服务，或可有限提升了传播力却无法形成真正意义上的影响力、竞争力，难以实现1+1 ≥2的效果。

3.有平台缺生态

媒体单位自建平台类项目，除了面向新型生产和传播方式打造中央厨房、创新内容生产体系、技术体系、数据结构和分发方式以外，另外大多集中在两种类型：

其一是将专业信息资源形成聚合，联结特定行业的用户和客户，通过整合产业链上下游资源，成为跨界发展的参与者和专业内容的提供商。现阶段，这方面的“机会识别”已经完成，接下来亟待扎实落地的“能力构建”，否则，仅仅拉开了架势、搭建了平台，却依然无法从平台上形成新业务、新生态。

其二是构建自有综合服务平台，提供综合信息服务。像学术期刊、健康、保险、教育、职工维权等平台，因平台建设者长期的本专业本领域积累、深耕，尚值得期待通过聚合信息聚合用户，形成可持续发展的业务闭环；但宏大宽泛的综合类信息服务平台则前景堪忧：在巨头垄断网络入口和用户时间的现实已经难以逆转的今天，通过“申报政府扶持项目资金”和“自主投入”相结合的方式构建自有可控的综合信息服务平台是否明智之举？而拉高品牌影响力和内容资源价值，主动各用所长、各取所需地用好已有第三方平台或与平台机构合作，本应是媒体融合发展题中应有之义。

4.有技术缺战术

新传播技术的快速迭代更新，为纸媒到智媒的转型升级奠定了坚实的基础，也提出了越发严峻的考验。2016年，算法推送的内容在资讯信息分发市场上已占据半壁江山。而有能力进行前沿技术研发、将算法等新技术应用于媒体融合实践中的，却主要是互联网科技企业，媒体单位面对快速发展的新传播技术，常呈“醉氧”之态，技术的获取和应用不难，难的是我们选择怎样的战略战术。

现阶段，国内媒体除了人民日报、浙报集团、上海报业、封面传媒等纷纷加大力度引入技术专才、建设基于大数据中心的新媒体基础设施外，绝大多数媒体单位面对新传播技术呈现两种非理性状态：一种是盲目跟风、大动干戈，脱离实际动辄立项“基于AR技术的某某平台”“大数据中心”“中央厨房”等；另一种则小心谨慎，因缺乏对技术应用的发展趋势的预判能力，便为防止重大技术误判而踏空，甘拜下风，按兵不动。基于此，笔者认为，像《新京报》与腾讯合作的大燕网、华西都市传媒集群与阿里巴巴合作的封面传媒则相对具有示范意义，探索一条利用媒体机构的内容优势与科技企业的技术优势相融相加，共同创造流量级融合产品之路。

5.有动机缺动能

没有一支能够适应互联网时代融合发展需要的战略把控、产品研发、渠道运营和资源整合的高素质队伍，媒体融合的目标则难以实现。在融合发展成为全行业共识的前提下，如何最大限度地释放人才的创新能量，是媒体融合发展进程中的重大课题之一。观察国内媒体融合创新案例，78％的项目是由独立的新媒体公司作为市场主体承担，但却有超过40％的项目（含部分独立公司）仍在执行与传统业务团队同样的绩效考核和激励办法。

首先，从吸引和激励两个层面看，用符合市场规律的人事选用制度吸引人才，更应有科学有效的激励机制留住人才。只有在人才管理、绩效考核、利润分配等方面进行系统性的创新设计、长远安排，才能形成吸引人才、留住人才、提升队伍的凝聚力与创造力的良性循环。

其次，用足政策，用好资本是培育媒体融合发展新动能的重要手段。近年来，各地媒体机构通过上市、兼并重组、政府引导、社会参与、多元化经营等多种方式进行的投融资动作频频发生，但是，在本文研究的100个融合创新具体项目中，明确涉及到有融资行为的项目却寥寥无几。

很多单位的资本运营与业务运营明显双轨并列，各安其道。基于资本运作获得的财务收益无法与运营资本杠杆催生新产品新业态无缝对接。而机构媒体要实现互联网＋，创新产品和运营模式，必须按照互联网规律去改造内容生产方式和传播方式，透过资源和资本撬动更多的社会力量培育新动能，实现跨界创新、协同发展。没有体制机制的突破，媒体融合绝难取得实质性进展。