高速发展的互联网招聘--想说爱你不容易
精彩的履历
为什么一个HR姐姐会转型做投资公司的管理合伙人？
Jenny：我的职业刚好是20年，未来的10年，我希望自己转型做业务。我觉得人力资源是我的专业，但不是我唯一的职业。前10年在外企，后10年在互联网，希望下一个10年自己又会有一个华丽的转身。
摘录Jenny《招聘领袖峰会》北京站演讲干货
招聘，想说爱你不容易
痛，并快乐着——
很多HR做招聘做得非常痛苦：
招聘需求又变了，这个岗位白忙活半天，候选人感受很不好……
招聘需求又变了，这个岗位白忙活半天，候选人感受很不好……
这个候选人我聊了2小时，还挺投脾气，但不知道老板觉得合适不合适……
你说的不对，这种水平和认识也太浅，我告诉你应该这样（被面试）……
我现在每天都在面试，都干不了正经事……
候选人拒绝了我们的offer，因为原公司count offer了…….
这个人我面试的时候觉得挺好的，怎么来了后表现这么差…….
这个候选人一般，达不到我们的要求……
简历量怎么这么少，招聘团队每天在干什么？能不能给力点……
让候选人等等吧，我这儿有个着急的会……
招聘是hr的事，找他们就行了。你看hr推荐和招聘的这些人，真是太差了…….
这些痛点，HR遇到3-5个很正常。很多甲方的招聘经理每天都在这个死循环里转，尤其在和Hiring Manager对接的过程中，很痛苦，Hiring Manager说我就要人，人手不足，我们团队每天加班到很晚…但是往往很多时候我们HR给了很多简历，但Hiring Manager就是挑不出来想要的人，或者我们安排了很多面试，Hiring Manager却没时间面试；或者面试了，又觉得候选人水平不行…
引发几个思考——
1. 谁是招聘责任人？你知道自己要什么吗？无论是招聘顾问、HRBP还是Hiring Manager，谁是这个工作的第一责任人？知道自己想要招什么样的人进来？
2. 对招聘的重视度是否知行合一？你说对招聘非常重视，是否说到做到，投入足够多的思考、精力以及行动。
3. 岗位职责和工作分析是否清晰、完善？还是一拍脑袋我需要2个工程师、1设计师，就让HR去招了？或者招聘的Recruiter一听到Hiring Manager发出的需求就马上奔向战场了？有没有好好思考？
4. 能力评估标准是否准确、一致？ Recruiter认知的、HRBP认知的、Hiring Manager认知的，老板认知的是不是都一致？
5. 资源是否最大化、招聘渠道对吗？我们招一个产品、技术、HR，所有的招聘渠道是不是都打开了，是不是都是对的？
6.人才Mapping做了吗？这是猎头的事，还是我们自己或者Hiring Manager也要有能力会做？很多时候因为对问题认知的错位，导致花很多的精力。因为猎头做了，所以我们自己不做或不会做了。但其实Hiring Manager要招一个业务人员，他自己身边其实就聚集了很多人脉，但是不会做Mapping，找不到好的人，只好外包给猎头。但是猎头对公司的了解程度有你多吗？他不了解，所以只能给你推荐简历。
7. 我们真的具备领导力和行业影响力吗？当公司创立1年、3年、5年我们招人的难易度是不一样的，因为公司在行业的品牌影响力不一样，对候选人的影响也不一样。
招聘三剑客
大多数企业都知道，Hiring Manager、HRBP、Recruiter这三个角色非常重要。经常是HRBP和Recruiter之间会有很多摩擦，双方的定位、分工、职责等。HRBP做的多了，Recruiter会想自己的价值在哪里；HRBP不做的话，Recruiter也会说苦难活我全做了。或者当Recruiter给了很多资源，HRBP不能很好地推动的时候，Recruiter会说HRBP你能不能推着Hiring Manager往前走。
明确三方职责，各司其职：
Hiring Manager：第一责任人和受益人
首先明确Hiring Manager是第一责任人和受益人，很多Recruiter做得那么累，就是因为把责任都揽到自己身上，招聘就是我的事，使命必达，很有担当。你的心是对的，但是要让Hiring Manager清楚地知道他第一责任人和受益人，你是帮手、协助他的。所以Hiring Manager可以做哪三件事：
想清楚：团队架构、团队氛围
Hiring Manager要想清楚自己的团队要有一个怎样正确的架构，不是串糖葫芦的架构，也不是扁平化到一个人管30人，而是一个梯队的，包括有一个成熟的Leader带一个团队，有一个师傅当Mentor带一个Junior的团队，这些都是Hiring Manager需要思考的。如果没有一个好的架构，我们招人就有难度，包括汇报关系、岗位职责、分工等都会很混乱。以及Hiring Manager需要想清楚，要打造一个什么样的团队，如果需要招聘需要狼性的人进行，就不要小绵羊。
说明白：招聘需求、能力要求
Hiring Manager能不能和招聘顾问、合作伙伴说明白招聘需求，能力要求；包括能不能和身边的资源，和可以帮助你的人说明白需求。
做彻底：认真面试，科学决策
认真投入面试、尊重候选人，不要被面试，不要自嗨。不要面完觉得这个候选人真好，但其实候选人只是做了一个听众，他的能力没有展现。要科学决策，面试了5个候选人，最终选谁？有没有决策环或者优先级，谁的专业度更好、谁更成熟、谁的情商高等，做到有效招聘。
HRBP：推动者和闻味官
HRBP是推动者和闻味官，要辨识候选人是不是团队要的人，文化价值观是否匹配，如果一个候选人的能力特别强，但是没有我们想要的味道，能不能和Hiring Manager Say No，能不能一票否决，当然这个取决于公司对HR的定位，但是HRBP一定要做正确的事情。假设你和Hiring Manager讲了但是他不听后面失败了，你也要帮助Hiring Manager复盘，跟他讲你当时的建议，为什么不要的原因，以及后来真实发生了，要帮助Hiring Manager成长。
帮助管理者澄清招聘需求和能力要求 HRBP不能只做传话筒，接到需求要跟Hiring Manager确认招聘需求是否正确，包括每一个岗位的要求是否准确，以及以前团队成员离职的原因，如何保证再招一个人不因同样的原因离职，控制招聘背后的风险。
协调各方资源，穿针引线，推动招聘高效完成 HRBP就像珍珠项链的一根线，能把资源全部串起来。
把握“味道”，辨识“精英” 在面试环节，HRBP作为业务部门的HR充当面试官角色，把握味道，辨识能力。如果遇到候选人不合适，能不能和Hiring Manager讲清楚，给出专业的建议。
Recruiter：资源获取者和规则维护者
Sourcing：开源、整合资源
Mapping：精准定位
Managing：制定并维护流程，合规、高效
Recruiter要为组织增值、为团队增值，不能只做运营专员和支持者，这样会很累。要懂得管理，要很smart地工作。制定并维护流程，当一个工作重复做，陷入死循环的时候，要懂得管理，管理Hiring Manager和HRBP。
接到一个招聘需求，先别忙着上战场，至少请先问Hiring Manager五个问题
1、关注业务和需求：岗位是新增还是离职补员，发生了什么业务变化？
业务增加了会有多少目标达成？这个业务目标达成一定是要通过招人完成吗？有没有更高效的方法？比如通过外包、合作等？要和Hiring Manager对话，在对话的过程中帮助Hiring Manager屡思路，同时也是自己在学业务。我们要知道一个岗位的增加不是随意的，也许团队中还有富余的人力，要懂得把人力盘活。如果是离职补员，离职的原因是什么？是企业文化、业务、领导者的领导力力还是什么？如何避免下一次离职，帮助Hiring Manager做离职原因思考。
2、 关注业务和架构：组织架构和汇报关系是什么？
3、 关注职责和能力：岗位的工作职责、胜任能力、考核维度是什么？
4、 关注决策人和流程：岗位的面试官、录用决策人是谁？
5、关注人和组织文化：直接上级的岗位、职责范围与管理风格是什么？
很多候选人很优秀，但是个性很鲜明，特别是互联网行业都是26、27岁的年轻人，他们希望在什么样的公司氛围、什么样领导力的领导人下面工作？要跟管理者沟通，同时也了解管理者的风格。
HR在招聘中应发挥的价值
HRBP
1、判断管理者对以上5个问题思考的成熟度
2、要对规则和流程熟于心，处理意见分歧、敏感人际
3、辨识味道，先要熟悉味道；甄选精英，先要了解精英
Recruiter
1、拓宽／创新人才渠道，精准匹配战备资源，提供差异化武器
2、成为组织发展敏锐的人才雷达和情报局，关注行业人才动向
3、在效率，效果，成本之间找到一个平衡点，聪明地做正确的事
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