云南财经大学[国际企业管理]期末考试重点

国际企业是指以公司形式在两个或两个以上的国家（或地区）拥有附属生产企业，并在母公司一元化决策体系下从事国际性经营活动的企业。特征：1必须是在一国以上拥有资产并从事跨国的经营活动；2海外的资产和营业额占公司全部资产和营业额的比重已达到一定的规模；3在母公司控制下的子公司、集团组织体系，通过统一的决策体系，实现共同的经营目标。对外直接投资的动因：根本原因1经济全球化趋势2追逐自身利益的最大化；具体原因1优化地配置资源2冲破壁垒障碍，实现企业行为的国际化、规模化与经济化3扩大企业销售4扩大企业影响，树立企业形象5寻找更多的经营优势6获取先进技术7规避企业风险。国际企业的发展趋势（新特点）：核心竞争力、信息化企业、虚拟企业（机构虚拟型、组织虚拟型）。中国国际企业的发展状况：基本特征：1中国国际企业依靠科学的管理，已开始跻身于世界大型国际企业之列2成功的中国国际企业，已对众多的中国企业形成巨大的示范效应3中资企业在港澳地区已成为美资、英资、日资国际企业所不容忽视的重要经济力量4根据东道国的具体经营环境，采用了灵活多样的投资方式5投资资源的丰富，形成了对海外直接投资的多元投资主体。存在的问题：1缺乏战略性的总体发展规划，导致了我国国际企业在海外的盲目发展2规范化法规的缺乏使中国政府难以合理地调整中国企业海外直接投资的各种关系3中国海外企业投资规模偏小，海外投资与吸纳外资的比例低导致中国海外企业的经济效益并不十分理想4僵化的人事管理制度阻碍了中国海外企业管理人员的积极性5中国海外企业“分散化的个体经营”方式，已难以适应西方国际企业战略联盟兴起的新潮流6企业拥有自主权过少，影响了中国海外企业经营的正常运转7缺乏自主技术创新能力8缺乏世界知名品牌9缺乏高素质的跨国经营人才（包括道德素质）10选择的海外合作企业不够理想。发展对策：1成立专门的、权威性的中国海外投资管理机构2尽快制定出中国国际企业海外直接投资的总体规划3在体制和制度上进行改革，赋予中国国际企业更多地经营自主权4培育更多的高素质的国际企业人才5大力支持企业集团向国际化经营发展6加强政府的服务功能（放宽金融政策、与各国和各经济组织进行谈判、建立海外投资企业投资担保和保险制度、完善法律体系）7打造中国自主品牌8提高企业的自主研究开发能力9建立中介机构。

国际贸易理论：重商主义学说、绝对优势理论、比较优势理论（核心）、生产要素禀赋理论、新要素贸易学说。对外直接投资理论：1垄断优势理论（海默、金德尔伯格），核心内容为市场不完全竞争和企业垄断优势。该理论认为，国际企业正是因为具备产品、技术、规模经济和控制权等特定优势，才能从事国际化生产，在对外投资中，才能够抵消其在东道国投资的不利因素，在与当地企业的竞争中居于垄断地位，获得垄断利润。2产品生命周期理论（维农）。国际企业在产品创新后，必须在产品的不同生命发展阶段里采取不同的经营策略，以确保创新技术最大程度的利用。（创新产品阶段、成熟产品阶段、标准化产品阶段。）3内部化理论（巴克利）。为解决市场不完全所造成的问题，克服外部市场的交易障碍，保障企业的经济利益，最好的办法就是实行市场内部化，通过建立公司内部市场来协调公司的国际分工问题。行业特定因素（最重要）、地区特定因素、国别特定因素、企业特定因素影响企业实现中间产品市场的内部化。只有当内部化的边际收益大于内部化的边际成本时，内部化才会变为现实，国际企业才会产生。4国际生产折衷理论（综合理论）（邓宁）。该理论认为，国际企业的国际生产由企业优势（垄断优势）、内部化优势和区位优势这三组变量决定。这三种优势的不同组合，决定了企业在出口贸易、直接投资和许可证贸易之间应该如何选择。5小岛理论（小岛清）。小岛清认为，对外直接投资有两种基本类型：贸易替代型和贸易导向型。一国的对外直接投资应该从本国已经处于或趋于比较劣势的产业（或称边际产业）依次进行。投资对象国应是这些边际产业中具有比较优势或潜在比较优势的国家。

国际环境和国内环境的差异：国际企业环境是企业在国际经营中各种外部因素的总和。国际环境与国内环境相比，不仅在在自然地理特征上有显著的差异，更重要的是，国际环境呈现

出强烈的风险性、多变性（不确定性）特征。国际企业环境特殊性：1影响因素多且复杂2外部因素对内部因素进行渗透，甚至成为内部因素的一部分3国际企业的分支机构地域配置分散4公司经营跨越各种体制5各种文化并存。影响国际企业的环境因素：政治与法律环境、经济与技术环境、社会与文化环境、自然地理环境。当前国际经济环境分析：1国家经济关系政治化现象的新凸显2世界经济进入温和增长期，增长和结构失衡日趋严重3多边贸易自由化进程遭遇挫折，新双边主义、自由化方兴未艾4国际分工深化和要素流动自由化，使国际竞争战略和方式出现新变化5世界第三贸易大国地位意味着更多的贸易摩擦和纠纷。国际投资环境评价：投资障碍分析法、投资环境综合评分分析法、多因素评价法。

国际企业战略：指国际企业为了长期生存和成长，对自己未来所要从事的经营活动所做出的全面性的安排。特征：风险性、全局性、全球性、长远性、纲领性、抗争性。国际企业的战略模式：管理模式的选择：1中心主义（统一管理模式）。优势：有利于公司总体战略的推行；有利于公司的统一管理；有利于公司管理经验、知识的共享；有利于公司整体形象的推出；减少管理成本。劣势：不适应当地的实际情况；不易于得到当地员工的支持；会增加冲突；不易得到当地政府的支持。2多中心主义（不同管理模式）。优势：有利于适应当地的实际情况；易得到当地员工的支持；能减少冲突；能得到当地政府的支持。劣势：不利于公司总体战略的推行；不利于公司的统一管理；不利于公司管理经验、知识的共享；使管理成本增加；不利于公司整体形象的推出。一般选择原则：1根据子公司或分公司所处的发展阶段来考虑。国际企业的子公司或分公司处于创办初期应选择中心主义；国际企业的子公司或分公司处于成熟时期应选择多中心主义。2根据母国和东道国的不同发展水平来考虑。3根据问题的战略性和细节性来考虑。战略性问题用中心主义，细节问题用多中心主义。国际企业进入战略：对外贸易发展战略（是指企业将产品的生产过程立足于国内，而主要以产品出口的方式参与国际市场竞争的战略。可分为直接产品出口和间接产品出口战略两种类型）、非股权投资战略（许可证合同、租赁、生产、管理、战略联盟）、股权投资战略（独资、合资）、创建与收购的进入方式。影响国际企业进入战略选择的因素：1国际企业整体优势地位的强弱2对实现全球战略的影响程度3对风险的意识程度和承受程度4东道国对外资的政策及态度5东道国的经济发展水平及其技术基础。

国际企业组织结构类型：1出口部2国际部3全球性组织结构（职能、产品、地区、混合型、矩阵型、事业部制）。选择国际企业组织结构的因素：1国际企业所处的发展阶段2企业的产品性质和市场特点3企业的经营风格和市场特点4企业的总体规划5企业的风险承受能力6企业对组织结构自我调整的能力7组织的简明、实用和创新。境外组织结构的选择：1分公司，是总公司根据需要在国外设置的分支机构，不具有法人资格。优点：设置程序简单；管理机构精炼；直接参与总公司的资产负债。缺点：总公司要为分公司清偿全部债务；不利于保护总公司的商业秘密；东道国很少关心作为外国公司一部分的分公司的经营状况。2子公司，是指资产全部或部分为母公司所有，但根据东道国法律在当地登记注册的独立法人组织。优点：用同样的资本可控制更多的企业；减少母公司资本风险；有较多的资金来源渠道；可充分利用东道国的资金市场和当地资金；具有东道国企业的形象，易被东道国接受；业务上很少受到限制。缺点：子公司在国外注册登记的手续较复杂；不能直接分摊母公司的管理费用；不能将亏损转移给总公司负责。分公司适用情况：国际企业实力雄厚；国际知名度高，有知名品牌；预期国外机构初期会出现亏损。子公司适用情况：东道国法律对分公司形式有较严格的限制；要给海外机构较大地自主权。

转移价格/划拨价格/内部价格/会议价格，指在一个国际企业运作系统内，母公司与子公司间或各子公司间进行内部贸易时所约定的账面销售价格。特征：1 不受市场供求规律的制约，也不是按正常的生产成本和营业利润来定价2是人为制定的计划价3是谋求最大限度的综合利润的价格4是国际企业的内部价格，也称公司内部的转移价格5不仅涉及有形产品的价格，

还涉及技术使用费、租金、租赁费、贷款利息、商标使用费、管理费等的价格。6具有一定 的隐蔽性。国际转移价格形成的经济基础：1各国税负的差异，包括税率、征收方式和税基的差异。这些差异由税收管辖权而带来的2国际企业内部贸易的蓬勃发展3多个独立价格市场的存在。避税地/国际避税地/避税港，即对外国投资者的所得和财产不征税或仅征少量税的国家或地区。选择的标准：1政局稳定2税收优惠3法规管制宽松4能严格保密5对外汇进出没有过严的限制6能提供各类便利的服务。特征：1没有国防支出，财政预算负担少2领土范围小3靠近高税的经济发达国家4经济欠发达5是优美的旅游胜地。运用形式：基地公司（/空壳公司/纸面公司/信箱公司，指国际企业处于在第三国进行经济活动而获取最大利润的经营目的，以某一避税地作为基地并在该基地所设立的公司。）特征：1代替处理有关国外所得或财产2并不从事真实的工商业活动，是一个受控实体3经济利益与经济活动大部分是在基地国之外实现的。具体表现形式：控股公司；中转贸易公司；投资公司；金融公司；专利持有公司；海运公司；受控保险公司；离岸银行或离岸基金）转移价格的运用策略：1逃避所得税策略2逃避关税策略3进行全球性资金配置的策略4减少政治风险的策略5根据参股比重对海外子公司进行利润重新分配的策略6逃避外汇管制的策略7逃避价格管制的策略8评估各子公司经营业绩的策略。制定转移价格的原则：1最优化原则2税负最小化、利润最大化原则3综合平衡原则。制定程序：1制定转移价格的目标2制定具体政策3涉及初步转移价格4实验性运行5制定出新的转移价格6定期检测与修订。制定的基本模式：1集权型模式2分权型模式3集权与分权相结合的模式。制定方法：1有形产品转移价格的制定方法：正常市场价格法；成本附加方式法；转售价格法；议定价格法2无形产品转移价格的制定方法：母公司统一确定；母子公司共同议定。国际联属企业/关联企业：即在资本、财务、经营方面有紧密联系，或相互参股程度较高的企业。包括母公司与子公司间或各子公司间形成的关联企业，总公司与各分公司及各分公司间形成的关联企业两种形式。政府对国际企业转移价格的管制：1科学认定国际联属企业2广泛收集国际联属企业的背景资料（公司的组织结构；经营业务状况；税负水平；经营活动的地区分布；转移价格运作的特点；财务会计活动；生产布局；专利技术、专有技术、商标授权特点）3一般性调查与重点调查4合理应用正常交易原则，科学评估转移价格（有形产品公平交易价格的计算方法：可比价格法、转售价格法，成本加成法；无形产品转移价格评估：LSLP 法，即出让方收取的费用占受让方利润的份额，比率一般为10-30%）

国际人员安置策略：1种族中心方式：优点1克服东道国管理者缺乏的不足2能保持一种统一的公司文化3能把母公司的核心优势传递到国外业务处以创造价值。缺点1限制了东道国职员的发展机会2容易导致“文化近视症”，即公司不理解母公司和东道国之间的文化差异。这种方式逐渐被废弃。2多元中心方式：优点1公司“文化近视症”可能减轻2节省外派经理的费用。缺点1东道国职员的发展仍然受到限制2东道国经理和母公司经理会产生隔阂，导致公司总部和子公司之间缺乏交流和整体性3形成小诸侯集团，各自为阵。3地理中心方式：优点1使公司最有效地利用自己的人力资源2使公司能建立一个国际管理班子，形成强大的公司文化3能够减轻“文化近视症”，提高对地方需求的反应能力。缺点1受到各国移民政策的限制2实施费用昂贵3收入不平衡引起不满。外派人员的来源：本国外派人员、东道国当地人员、第三国人员。选拔标准：1文化移情能力2国际视野与国际知识3适应能力4独立工作能力5语言能力6业务能力7年龄及经验8健康及家庭9动机与领导能力。激励：包括目标激励、薪酬激励、沟通激励、提升和晋级等激励措施。激励时要考虑文化差异。国际企业的员工报酬方案：1制定报酬方案的目标（招募到最有能力的雇员；控制成本以增加盈利）和原则（对外具有竞争性，对内具有公平性）2报酬方案的作用（人员招聘、人员培养、调动员工的积极性、维持员工队伍的稳定）3制定全球报酬方案的困难（原因：国别差别、员工差别、驻外期限的差别、各国税负的差异。趋势：许多公司考虑减少外派人员）4

驻外人员的报酬支付（支付原则：保证雇员不必为在海外工作多支付费用。支付方法：平衡表法，该法使得各国购买力相等。支付实务：包括基本工资、驻外奖金、各种津贴、税收和分红）

跨国并购指一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。特点：1跨国并购主要指跨国收购而不是跨国兼并2跨国并购由于其跨国性所决定其发生的原因与国际因素具有极大的相关性3跨国并购在对市场影响的方式和范围方面也具有显著的特点4跨国并购的主体主要是国际企业5跨国并购具有比国内并购更多的进入障碍，使得跨国并购的实施更为复杂。作用：1能节省投资时间，迅速的进入东道国市场2能利用被兼并企业的商标，节省巨额的市场开发费用3迅速扩大产品类别4能够有效地利用被兼并企业原有的管理制度和管理人员5可利用被兼并企业的生产技术6拥有更多的市场份额，减轻竞争的压力7有时可廉价购买到企业资产。类型：1从跨国并购双方的行业相互关系划分：横向并购/水平并购、纵向并购/垂直并购、混合并购/复合并购2从并购公司和目标公司是否接触划分：直接并购、间接并购3按目标公司是否是上市公司划分：私人公司并购、上市公司并购。方式：股票替换、债券互换、现金收购、杠杠收购。失败原因：1并购规划的不完善2对并购价格评估的失误3目标公司管理层的素质和业绩差4文化冲突5并购后出现敌对情绪和双方合作效应差6管理制度的冲突7原有客户的中断8缺乏对行业或目标公司的了解9没有收购经验。成功措施：1详细的收购前计划于尽快实行2收购目的明确3目标公司管理层的高度合作4了解目标公司及其经营的行业5并购后的有效整合（包括战略整合、财务整合、人员整合、文化整合）反兼并策略：事前防御策略、事后反击策略。

文化广泛意义上是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总和。指某个社会群体自觉或不自觉地形成的和世代延续的生活方式。指解决外在适应力和内部集成的普遍问题的共同方法，它被各个时期所包含，并从一代传到下一代。特点：民族性、传统性、渗透性、地域性、变革性、潜意识性、落差性。文化要素：两种分类法：1包括信仰和价值观；态度；行为；人造制品；含义系统和认知方法2包括外部适应性（人与自然的关系；人类行为的本质）；内部集成（人本质；人与人的关系）文化差异的表现：1信仰和价值观的差异2态度的差异3行为的差异4人造制品的差异5含义系统和认知方法的差异6外部适应性方面的差异7内部集成的差异。对国际企业管理的影响：1文化差异导致的管理困难：使管理变得更为复杂；会导致国际企业管理中的混乱和冲突；使国际企业中的决策活动变得更为困难；使国际企业中的决策实施和统一行动变得更加困难。2多元文化的优点：易于产生新观点、新主义；使国际企业具有更多的选择；更易于在国际市场上取得发展。跨文化管理：就是要求管理者改变传统的单元文化的管理理念，把管理重心转到企业所具有的多元文化的把握和文化差异上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的矛盾和冲突，充分发挥各种不同文化所具有的潜能和优势，使国际企业充满生机和活力。跨文化管理策略：1培育全球经理或国际化经理2分析把握文化差异对国际企业的影响3正确选择文化差异的管理策略模式（3种：忽略文化差异；文化差异最小化；利用文化差异）4经营管理当地化策略（原则：符合东道国国民经济发展的需要；要成为东道国的“好公民”；大胆任用和积极培训当地人）5建立多元文化的团队6形成全球化组织7有遵循共同商业伦理与社会责任的世界公民。