案例78项目时间管理(1)

案例七 纸机大修及技改项目的进度计划

问题一 根据此项目总结项目进度的计划制定和进度管理之间的关系。

答：两者是相互依赖的关系。项目计划和进度的有效执行是项目取得成功的核心要素之

一。项目进度计划的制定是前提，进度管理是保证在规定的时间内计划能够实现的手 段。项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划。项目进度计划的制定指应用时间管理所有前述过程的结果，来决定项目活动的开始时间和完成时间，建立一个现实的项目进度计划的过程。

进度控制的主要内容有 1、项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2、编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执行，必要时调整总进度规划； 3、编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时 调整进度计划; 4、审核项目各参与方(如设计方、施工方和材料设备供货方)提出的进度计划/供 货计划，检查、督促和控制其执行；

5、 在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比较，每月、季、年度提 交各种进度控制报告和报表。

项目进度管理又被叫做项目工期或项目时间管理， 是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。他的目的是保证项目能在满足其时间约束的前提下实现其总体目标。它采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此， 在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调、方法。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目 的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。因此，在项目实施过程中应努力创造良好实施环境，即以人为本，创建和谐的、具有良好团队精神的项目部，加强项目部的冲突管理、沟通管理、信息管理等综合管理，确保信息 在团队内的畅通传递与反馈，确保项目部全员自觉、主动关注进度目标。通过招标择优确定合作队伍、供应商，并作加强合同管理，实现强强联合。持之以恒地执行各项计划，集中优势按时完成关键工作。加强沟通与汇报，保证项目的目标 符合上级组织的目标，珍惜、充分利用、保管好上级分级给项目的资源，争取上级领导的重视，取得资源分配等各项优先权。计算关键路径可以用正推法计算出项目的最早开始和最早结束时间， 用逆推法计算项目的最迟开始和最迟结束时间， 从而就可以确定每一项工作是否具有浮动时间。如果浮动时间不为零，也就是说这项工作不是位于关键线路上，它是具有浮动时间的。 这个浮动区间实际上又决定了每一项工作能够允许的活动时间范围。 综合以上则两者是相互依赖的关系。

问题二：项目实施路线确定下来以后对项目进度起关键作用的因 素有哪些？

答： 首先要保证关键线路进度,关键线路进度一出问题就会影响整个项目的进度,另外 要关注每个节点的紧前和紧后工序,根据他们的进度及时调整你的关键线路.同时要注意工序劳动力的平衡,以及流水段的划分.他们都是影响关键线路的重要因素. 关键路线是由始节点到终节点的所有路线中最长的一条路线。它由总时差为零的活动组成。一般来说，关键路线的长等于项目的总工期 T。项目经理必须对关键路线 上的各活动予以特别关注。 关键线路确定方法： 1）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路； 2） 从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来， 即为关键线路；

3）时差为零或为最小值的节点串联起来，即为关键线路。 每项工作开始之前，控制管理小组组长即项目经理组织相关人员，运用头脑风暴 法，结合各成员各自的工作经验对潜在的、

可能影响到各工作目标实现的各种因 素进行预见性分析，研究，归纳，并制定出解决措施，责任到人进行落实实施。 项目进度实施。计划要起到应有的效应，就必须采取措施，使之得以顺利实施， 实施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。组织措施包括落实各层 次的控制人员、 具体任务和工作责任； 建立进度控制的组织系统， 确定事前控制、 事中控制、事后控制、协调会议、集体决策等进度控制工作制度；监测计划的执 行情况，分析与控制计划执行情况等。经济措施包括实现项目进度计划的资金保 证措施，资源供应及时的措施，实施激励机制。技术措施包括采取加快项目进度 的技术方法。管理措施包括加强合同管理、信息管理、沟通管理、资料管理等综 合管理，协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的利益关系，使之有利于 项目进展。 问题三：在项目管理中还应该考虑哪些不确定因素？ 问题三不确定因素存在客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，不确定因素是不以 人们的意识为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期 内，不确定因素是无处不在、无时没有的。所以只有在有限的空间和时间内改变 不确定因素存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能完全 消除不确定因素。 考虑因素；1.工程进度；2.工程进度活动次序；3.进度、活动次序、风险、资金； 4.进度、活动次序、风险、资金、人力、设备等。 应用层次：1.决策层、管理层；2.管理层、执行层；

3.管理层、执行层；4.管理 层、执行层。 以上为一一相对确定关系。 不确定因素：如天气的变化、人员的变更、汇率变化、设备的正常运行等。另外 还有政策变化、管理层的分析对决策层的影响等因素。 目前还没有一种方法能对项目进行中的大量不确定因素进行分析， 以下仅提供一 些可考虑的方面： 1.面向项目管理的决策层，面向工程实际中的问题，既要适合宏观决策的特点， 又要解决项目管理中遇到的实际问题。 2.定性与定量相结合，既注重项目系统中能描绘的因素，如资金、工期等。也要 注重对不容易定量描述的环境和政策、决策因素的考虑。 3.直接因果关系原则。记在考虑影响项目系统的因素是，采用因果思考方法，对 每个因素只考虑建立与他的有直接因果关系的因素， 防止间接因果关系产生的同 一因素的重复影响。这一原则保证局部不出现变量的高阶次项。 4.在处理不确定量时遵循反推分解的原则， 即把不确定的变量分解成易于确定或 不确定性小的变量，然后反过来由确定的量推出不确定的量，由不确定性小的量 推出不确定性大的量。 以上所述仅供参考，更急一步的细分，请详阅本项目专业书籍，以备今后随查之 易。

案例八 广东移动新技术工程介绍

问题一： 问题一：此项目在初始进度计划时可以采用哪种甘特图来表达， 及你选择的甘特图的特点有哪些？答：项目进度计划的编制方法当前，编制项目进度计划的计算机软件很多。 Microsoft Project 软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几 种方式显示项目进度计划的成果。 项目进度计划编制是在工作 分解结构的基础上，根据前面进行的项目时间管理 过程的活动定义、活动排序及活动工期估算的输出结果、所需要的资源及成本对 项目活动进行一系列的进度计划编 制工作，主要工作是要确定项目各活动的开 始时间以及结束时间、具体的实施方案和措施。目前，可以采用多种手段进行项 目进度计划编制，甘特图是最常用的进度 计划编制的工具，在用甘特图编制项 目进度计划时要根据项目建设的实际对工作任务进行分解， 在合理分解的基础上 考虑能制约项目建设的因素，对于编制好的甘特 图要进行审查，在审查过程要 注意： 1.在审查甘特图的合理性时，首先要审查工作任务的划分是否合理，划分后 的工作任务是否能够完全覆盖项目的建设内容和建设周期， 即分析 WBS 的合理性 和完整性，把握的原则是对工作任务划分要尽可能独立，对划分后的各项工作的 成果要尽可能的可度量。 2.在审查 WBS 的基础上，结合项目的实际，充分考虑项目的制约因素，例如 合同中约定的总工期、各里程碑完成的时间、资源投入的限制，以及项目中的其 它制 约因素和可能存在的风险，对整体进度计划进行审查：首先审查计划总工 期是否满足合同中总工期的要求、 其次审查各里程碑节点的计划完

成时间是否满 足合同或业 主方对阶段性工期的要求、结合各项工作任务的资源投入情况来判 断对各工作任务的持续时间估算是否合理、 审查各项工作任务之间的关系定义是 否正确。 问题二： 问题二 在进行进度控制时所搜集的监测数据的类型有哪些及选 取的原则？ 答：项目实施过程中要对施工进展状态进行监测，掌握进展动态，对项目进展状态的监测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进 展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、 实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每 隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检查；检查各工 作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键线路的变化情况，以便更好地 发掘潜力，调整或优化资源。 （1） 认可最终的监测数据：要求会员人数一致认可最终的监测数据，并取 得共识。这项工作在准备项目定义报告是就完成。

（2） 集体讨论所有可能的监测数据：与会成员通过头脑风暴法，把这些观 点一一记录在活动挂图上，以便选择最终的监测数据。 （3） 审核备选监测数据：得到所有备选检测数据，他们中有的是另一个里 程碑的一部分：有的则是活动，不能算是监测数据，但这些活动可以 帮助我们明确认识一些里程碑，当整理这些监测数据之间的关系时， 应该记录下您的判断，尤其是判断那些具有包含关系的监测数据时。 （4） 对各结果路径进行实验：把结果路径写在白板上，把每个监测数据各 写在一片 “便事贴” 上， 按照他们发生的顺序进行适当的调整和改变。 （5） 用连线表示监测数据之间的逻辑关系：从项目最终产品开始，用倒推 法画出他们的逻辑关系。 （6） 确定最终的监测数据计划，提供项目重要干系人审核和批准。然后把 确定的监测数据用图表的方式张贴在项目管理办公室，以便大家事时 时把握。 问题三：请针对此项目如何成功的进行时间管理提出几点建议。 问题三 工作时间估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直 接关系到各事项、 各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总 时间。 若工作时间估计的太短， 则会在工作中造成被动紧张的局面； 相反， 若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。 观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此， 对延续时间的估计要做到客观正确的估计。 这就要求在对工作作出时间估 计时， 不应受到工作重要性及工程完成期限的影响， 要在考虑到各种资源、 人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要 做统盘考虑，不可顾此失彼。 工作时间的估计主要依赖的数据基础 ① 工作详细列表 ② 项目约束和限制条件 ③资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作 实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般 来说将会增加一倍。 ④资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延 续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的 项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事 情的时间。 ⑤历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有 帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作 组的知识 参考文献 http://zhidao.bai