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基于销售业绩驱动激励的绩效考核实务 (2010/05/05 09:16)

目录： 绩效管理

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基于销售业绩驱动激励的绩效考核实务

【课程时间】2010年5月28-29日

【开课城市】深圳

【课程对象】总经理、副总、各部门总监、直线经理、人力资源总监、经理

【课程背景】

在不断升级的竞争背后，企业力图寻求新的利润突破点的同时，不断探索满足新利润目标背后的业绩驱动模式。绩效考核设计成为企业提升业绩的首选驱动模式。如何设计适配近阶段的绩效考核方案？是求助于咨询公司还是企业独立完成？现状是单纯依赖咨询公司的时代正在“过气”，企业更需要在掌握一定专业技术的前提下，自主设计完成适配近阶段的业绩驱动方案，必将成为一个发展趋势。为此，辅导企业掌握绩效考核的设计，成为本课程的目的。

【课程目的】

●分析绩效考核受阻的原因

●厘清绩效考核冲突的实质

●学习绩效考核的核心知识

●掌握绩效考核运行的原理

●研习绩效考核设计的应用技术

【课程大纲】

●开篇：绩效考核受阻的原因分析

●案例：来自日本索尼公司的绩效困惑

●讨论：绩效考核在企业面临的十大障碍

1、基于业绩驱动的绩效考核目的

●企业发展能力的识别

●团队竞争能力的识别

●个人成长能力的识别

●纠正：常见被歪解的绩效考核

●价值：关注企业/团队/个人成长能力，消除业绩驱动的“第一颗雷”

2、业绩驱动的附加值

●挖掘人才的依据

●激励人才的依据

●培养人才的依据

●纠正：人才甄选只凭借工具而丧失依据

●价值：积累人才评估数据，为员工成长账户存款

第一篇：绩效考核为什么走偏－－缺失绩效罗盘

● 案例：JY公司的项目延期为什么成为常态

●讨论：企业想做什么和能做什么哪个可取

1、什么是绩效罗盘

●绩效管理的定位仪

●企业战略的描述图

● 纠正：没有方向的考核设计，为了考核而考核

●价值：绩效罗盘牵引自上而下目标一致，消除业绩驱动的“第二颗雷”

2、如何制作绩效罗盘

●工具：BSC平衡计分卡和SWOT分析

●讨论：战略分析谁之责

●分析行业地位

●识别竞争优势

●确定企业的角色

● 预测盈利区域和水平

●纠正：战略分析是老板的事情，部门“只扫门前雪”

● 价值：引导管理层识别企业的优劣势，探索业绩驱动的地带

第二篇  绩效考核为什么冲突不断－－绩效地图不明确

●案例：屡演不衰的拉锯战

●讨论：如何避免拉锯战，提升运营效率

1、绩效地图是什么

● 对接公司目标的管道

●工作成果的方向标

● 应用工具：KRA分析、KSF识别、KPI界定

●了解B-3K模型的价值

● 纠正：盲目拷贝其它企业的绩效指标，丧失培养差异化竞争能力的机会

●价值：确认适合自己企业/团队的业绩指标，培育差异化竞争能力

2、绩效地图能解决什么问题

●案例：库存成本降低为什么成为一句空话

●讨论：重要的指标谁说了算

●方向聚焦

●目标聚焦

● 力量聚焦

●纠正：胡子眉毛全抓，什么都重要导致迷失重点

3、绩效地图的描述难点

● KPI如何界定

●KPI如何描述

●职能部门有没有KPI（了解单位盈利模式）

●行政服务类职位的KPI是什么

●KPI生效必须具备的条件

●学习：绩效考核的核心技术

●掌握：核心技术的应用方法

第三篇：绩效考核为什么流于形式－－缺失绩效计划契约

●案例：来自平安集团研发部的争议

●讨论：绩效管理能否简单

●什么是绩效行动计划

●如何制定绩效行动计划

● A－分解部门目标

●设置部门目标检视标准

●设置部门检视周期

●签订部门绩效契约书

●B－分解职位目标

●设置职位目标检视标准

●设置职位检视周期

●签订职位绩效契约书

●纠正：计划不如变化快，随顺变化来牵引

●价值：学习制定绩效计划书，让计划成为变化的指南针，消除业绩驱动的“第三颗雷”

第四篇：绩效考核为什么怨声载道－－绩效考核走偏了

●案例：一定要让下属知道自己“斤两”的主管

1、驱动部门业绩的评估要素

●识别成功因素/失利因素

●复制成功事件/成功模式

●寻找可提升业绩的途径

●商议评估媒介/评估工具

2、驱动员工业绩的评估要素

●识别成功因素和失利因素

● 复制成功事件和成功模式

●寻找可提升业绩的途径

●商议评估媒介/评估工具

●纠正：将考核当成划分三六九等的工具

●价值：了解人人想成长与人人惧怕成长的真相，消除业绩驱动的“第四颗雷”

第五篇：绩效考核为什么伤害了员工－－缺失员工的成长账户

●案例：表现好不如主管的印象好

●讨论：当公正在员工眼里消失，还将消失什么

●成长账户是什么（记录贡献和成就档案）

1、为什么需要成长账户（驱动员工绩效的引擎）

2、成长账户的分类

●A－经理人的成长账户－部门积分

●部门业绩积分、人才培养积分、特殊贡献积分

●B－员工的成长账户－职位积分

● 职位业绩积分、特殊贡献积分、能力成长积分

3、成长账户的用途

●业绩标兵甄别依据、文化标兵甄别依据、储备人才甄别依据、继任人才甄别依据

●纠正：为了奖励、选拔、晋级晋升临时寻找依据

●价值：让业绩和成就有据可循，消除业绩驱动的“第五颗雷”

第六篇：为什么绩效考核上热下凉－下属成为“案板之肉”

●案例：话事权只是幌子，员工建议是摆设

●分享：不把员工当回事儿，员工就不把企业当回事儿

1、为什么下属成为“案板上之肉”

●决策、政策的局外人

●执行、被考核的局内人

2、如何做到上下恒温

●邀请下属参政

3、下属参政做什么

●了解绩效罗盘

●学习绩效地图

●商议绩效计划

●  商议绩效计划检视规则

4、上司为下属提供什么指导

● 高管为中层提供绩效罗盘

●中层为基层解读绩效罗盘，提供绩效地图草案并商议绩效计划

●基层为员工解读绩效罗盘，提供绩效计划草案并商议分解绩效计划

5、业绩驱动从检视切入

●确认检视周期

● 确认检视依据

● 确认检视媒介

● 确认检视权限

● 价值：员工参政消除业绩驱动的“第六颗雷”

●结束篇：结果是衡量绩效的硬指标

●案例：“一位勤奋而低效的经理”