设计院项目管理模式转变过程中的问题及解决思路

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笔者有幸参与了几个设计院项目管理模式的转型，下文将根据笔者的亲身经历，对设计院项目管理模式转型过程中常见的问题提出一些看法，供正在实施或准备实施项目管理模式转型的设计院参考。

文/王词军

目前，国内很多设计院都在研究或实施项目管理模式的转型，主要是从弱矩阵式或职能式的项目管理转向强矩阵式项目管理。从一些设计院转型的实践来看，这种转变都存在或多或少的问题。笔者有幸参与了几个设计院项目管理模式的转型，下文将根据笔者的亲身经历，对设计院项目管理模式转型过程中常见的问题提出一些看法，供正在实施或准备实施项目管理模式转型的设计院参考。

一、设计院进行项目管理模式转型的原因

上个世纪，国内设计院基本都采取的是弱矩阵式项目管理模式。进入新世纪后，随着我国经济的飞速发展和固定资产投资的持续增长，设计院随之兴旺，但随之而来的在人力资源、客户要求响应等方面的问题使得很多设计院开始思考、研究并实施项目管理模式的转变。

国内设计院之所以要进行项目管理模式的转型，主要是基于以下两大原因。

第一，弥补人力资源不足，激发专业技术人员生产积极性，提高生产效率

一方面，人力资源社会有效供给不足。设计院发展对人才的需求远高于社会对于专业技术人才的培养，从而产生专业技术人才社会供给不足的问题。另一方面，弱矩阵式项目管理下往往采取“大锅饭”的分配方式，平均主义较为严重，影响现有人力资源效率的发挥。于是，如何提高专业技术人员的生产积极性成为院的头等大事，于是采取基于强矩阵项目管理下的项目分配模式成为很多设计院的选择。

第二，提高客户满意度，提升企业竞争能力

在原有项目管理体系下，由于项目设总（项目经理）的权限小，协调专业之间的能力弱，导致产品质量（尤其是项目专业之间的接口方面）、项目进度的客户满意较差。而随着市场化程度的提高，竞争的加剧，客户议价能力提高，选择性增多，企业要生存要发展，就必须提高客户满意，而实行权责利清晰、项目管理人员协调控制能力强的强矩阵管理模式成为理想选择。

二、项目管理模式转型的难题及解决思路

在项目管理从弱矩阵向强矩阵转型的同时，我们也应该认识到，没有一种组织管理方式是完美无缺的，强矩阵的项目管理模式不例外也存在一定的缺陷，因此需要设定相应的机制来回避或降低该缺陷可能造成的问题。

1.新人培养问题

项目组织作为一个临时性的机构，在其项目行为中难免存在“短视”的现象。项目组建时因新人效率低、问题多、责任大等原因，项目负责人往往不愿意使用新人，这不利于新人的成长。

对于新人培养问题，可以采取物质激励和责任承担相结合的方式，实行师徒制或导师制，即每位新进技术人员，均由专业室为其配备一位师父，为新进技术人员提供指导、咨询服务。对于师父的人选因项目而异，由专业室指定，一般为新进技术人员所在项目的检图或审核人员。师父可部分享受徒弟的设计项目奖金，但在享受徒弟所获劳动报酬的同时，应对徒弟工作质量负责，如果徒弟所绘制图纸出现质量问题、质量事故，按相关考核和处罚规定给予处罚时，师父按享有徒弟项目奖金比例承担徒弟扣款或罚金。在设置比例的时候，随着进院年限的增加，徒弟个人能力的成长，师父所享受的比例逐渐减少。而对学历差别，假定学历高者成长快于学历低者，成长年限设计相应体现。（如表1）

表1：某设计院新人项目设计奖金分配标准

2.人力资源合理配置问题

因项目“短视”行为，项目组建时往往不愿意使用能力素质相对较差的专业技术人员，导致该部分人员活少奖金低怨言大，容易激化矛盾，建议通过人事权的合理分配来解决。转型为强矩阵项目管理模式后，专业室应定位于人才培养、输送、配给和专业技术发展中心，项目人事权应主要归由专业室。但为了更好的激励项目管理人员，可考虑给予一定的建议权、选择权。（如图1）

图1：某设计院专业负责人选择流程

当专业室提供的人力资源不符合需求时，项目经理可行使一次否决权，并出具书面的意见说明。专业室主任应重新提供人力资源供项目经理选择，直至双方达成一致。

3.项目管理和专业室管理的协调问题

矩阵式管理本身最大的缺点就是双重管理所带来的协调量大、扯皮多等问题，容易造成管理混乱。在设计院弱矩阵向强矩阵项目管理转变过程中，更容易出现协调困难的情况。对此，设计院应该从设计管理部门、权责分配、信息化技术三个方面考虑。

（1）实行强矩阵项目管理模式，应设有强大的设计管理部门（职能部门），该部门在权威性、专业设计经验、协调能力等方面应较强，最好该部门负责人由院长助理兼任，可从行政管理、职能管理两条线进行协调，提高协调效率，避免过多耽搁生产进度。

（2）在转型时，对专业室和项目管理人员之间的权责应有非常详细且明确的界定（如表2）。该权限的讨论确定，一般应由生产副院长或院长组织相关人员评审确定，确保专业室和项目管理人员明确各自权限，避免扯皮推诿。

（3）加强项目管理信息化建设，提高项目的信息化水平，促进项目管理人员和专业室及设计管理部门的信息对称，提高沟通效率，避免信息不对称下的无谓争端，同时也促进各相关单位的相互理解和支持。

表2：某设计院项目管理权限划分示例

4.项目管理体系的问题

项目管理体系包括组织架构体系和项目管理制度、流程等文件规定。项目管理的组织架构体系的关键是院层面应设有设计管理职能部门，负责设计项目的生产安排、总体人员调度、进度控制、项目协调、项目考核、核定产值计奖等职能。顺便提一点，对于项目质量和安全管理方面，可以由质量体系管理部门（如技术质量部）负责，也可由设计管理部门负责，放在哪个部门都有理由也可以操作。不过需要明确的就是，质量体系管理不等同于项目产品质量管理。

对于项目管理制度、流程等文件规定，其制定目前来说相对容易，毕竟有很多设计院已经完成该方面的转型，有一些成熟的东西，其关键在于制度的执行。建议要求广大的执行人员参与制定，包括文件的编写、讨论，执行前最好能组织一次执行人员都参与的考试。在促进制度的执行方面，个人认为如此操作效果最佳，唯一不好的是时间可能拉的较长，但花较多的时间换回较好的执行和花较少的时间换回较差的执行，孰优孰劣，不言而喻。

5.科研发展问题

从现实情况来看，国内大量存在重生产、轻科研的现象。实行强矩阵的项目管理后，专业技术人员可能因为看得见的生产收益而更多的愿意参与设计项目，而不愿意参与看不见收益、风险大的科研项目，势必影响院整体技术进步。为解决这个问题，需要做好几个方面的工作：

首先，应加大院对科研发展的重视力度，投入更多的科研经费，使得科研奖金也同样具有吸引力。当然，毕竟设计院更多的是使用应用技术，研发投入和研究所相比差的较远，眼下更关键还是生产，所以相对而言，科研奖金不宜过高，避免喧宾夺主。

其次，物资激励相对不足的情况下，建议把个人科研成果和职称评定、岗位调整、技术晋级等挂钩，从这些方面设置相应门槛或加分项。

最后，在科研项目的管理上，在现今人力资源不足、生产任务重的情况下，建议采取相对弹性的管理方式，由专业技术人员自由支配和掌握进度，院仅控制最终成果，但为保证科研任务的完成，应制定较严格的考核制度。

6.配套体系问题

本处配套体系主要指与强矩阵项目管理体系相配套的专业技术人员的薪酬分配体系和考核体系。项目管理很大的一个优点是权责利明确，可体现个人价值，可实行“按劳分配、多劳多得”，借此促进广大专业技术人员的生产积极性。因此，实行强矩阵的项目管理必须建立按项目分配的专业技术薪酬分配体系。

一般而言，专业技术人员薪酬（总收入）包括工资和奖金两部分，为鼓励生产积极性，工资部分比例不应过高。工资主要与岗位挂钩，为适当照顾老同志，亦可适当与工龄、职称等相挂钩。对受上级单位管理约束，还应实行原事业单位工资标准的设计院，可将工资分为基本工资和岗位工资两部分，基本工资按上级单位要求设置，岗位工资主要和岗位挂钩。

奖金部分可分为设计项目奖金、科研项目奖金和专业室奖金，三者中应以设计项目奖金为重。

设计项目奖金的关键在于建立与合同额无关、按项目分配的项目定额分配体系，项目定额应该尽可能细化，使专业技术人员明确所绘制、校对、审核一个部位图纸的奖金。值得注意的是，项目定额本身是刚性的，实际工作中，由于项目千差万别，的确存在定额和工作量不相吻合的现象，因此在实际的执行中可给予各级管理人员（设计管理部门、项目管理人员）一定的调整权限，该调整权限的设置应保证总额不变，调整仅限于各模块之间的调节，调节幅度也不应过大。

基于弹性科研管理的科研项目奖金建议采取验收分配的方式，即科研成果评审通过一部分，发放一部分的科研奖金。

专业室奖金设置目的是给予专业室一定的分配权，便于专业室日常管理，由专业室主任考核发放。该奖金额度不应过高，应尽可能保证设计项目奖金需要，同时也不应过低，避免激励作用不够，降低专业室协调控制能力。

薪酬分配体系和考核体系相辅相成，二者缺一不可，因此，建立专业技术人员薪酬分配体系的同时，还应建立相关相对应的考核体系。与薪酬分配体系相应，专业技术人员考核体系也分为三部分，包括设计项目考核、科研项目考核和专业室考核，考核体系的关键在于严格的执行。建议设计项目考核与设计项目奖金兑现时，采取只加不减的方式操作，而不是扣罚的方式。即制定一个较低的基本奖金，只要完成图纸，就可以得到，然后根据所完成产品的质量、进度等，给予多少不一的奖励，使得专业技术人员更容易接受，也使得考核体系更容易执行。

三、小结

设计院弱矩阵项目管理模式向强矩阵管理模式的转变，是一项浩大纷繁的变革工程，涉及到企业的方方面面，实施前各项相关体系的建立、各项机制的建立都应准备充足、讨论充分。没有完全一样的企业，也没有完全一样的运行机制。别的企业适用的办法本企业不一定适合，关键是符合实际、适用本企业、达到既定目的。

作者丨王词军，原上海攀成德企业管理顾问有限公司咨询经理

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