公司财务战略概述

《公司财务战略概述》结课论文

学号：131143213

姓名：李为

1. 财务战略

1.1财务战略概念 ................................2

1.2财务战略内容.................................2

1.2.1投资战略规划...............................2

1.2.2筹资战略规划...............................3

1.3财务战略管理.................................4

1.3.1财务战略规划管理的基本概念.................4

1.3.2财务战略规划管理的基本模式.................4

1.3.3如何进行财务战略规划管理...................5

2. 航空运输业财务战略规划管理

2.1 国内民航财务战略............................7

2.2 国内外机场实施特许经营的对比 ...............8

1.1财务战略概念

财务战略，是指在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在。财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现总体战略；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。财务战略是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。财务战略是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。财务战略既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。

1.2财务战略内容

财务战略规划的内容包括投资战略规划、筹资战略规划、财务发展规划、资本结构规划、研究与开发规划等。其中最核心的是投资战略规划和筹资战略规划。

1.2.1投资战略规划

企业广义的投资战略包括直接投资战略和间接投资战略，投资战略规划需要做好这两方面的战略规划。

1.直接投资战略规划

直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的投资。它通常与实物投资相联系。

直接投资战略规划需要以企业的生产经营规划和资产需要量预测为基础进行，继而确定企业需要直接投资的时间、规模、类别以及相关资产的产出量、盈利能力等，以满足企业财务战略管理的需要。

2.间接投资战略规划

含义:间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，其他企业进而再将资本投入到生产经营中去的投资。

主要目的:间接投资通常为证券投资，其主要目的是为了获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化

规划核心:间接投资战略规划的核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等，尤其是投资策略的选择和投资组合规划。按照现代投资理论，组合投资是企业降低风险、科学投资的最佳选择，即企业并不只是投资一种证券（或者一种金融资产），而是寻求多种证券（或者金融资产）组合的最优投资策略，以寻求在风险既定情况下投资收益最高，或者在投资收益一定情况下风险最小的投资策略。

间接投资组合战略规划通常主要包括债券投资组合战略规划、股票投资组合战略规划和混合投资组合战略规划等。

（1）债券投资组合战略规划

债券投资组合战略规划主要取决于两个因素：投资者对债券市场效率的看法

和投资者对风险的偏好程度。

据此，债券投资组合战略规划通常可以分为积极和消极两类。

积极投资组合策略:当投资者认为市场是无效的或者效率较低的，就会选择积极的投资组合策略，以获取无效率或低效率市场带来的额外收益 积极策略的重点是预期影响资产表现的因素

消极投资组合策略:当投资者认为市场是有效的，就会选择消极的投资组合策略策略则较少用到预期

（2）股票投资组合战略规划

在任何股票市场上，股票通常都可以分为四种类别：一是高价值型；二是高增长型；三是低价值型；四是低增长型。

作为价值管理型企业，在进行股票投资时，无疑将追逐高价值型和高增长型股票或者是两者的组合。

高价值——一般是市盈率和市净率比较低的股票——价值型投资 高增长——一般是市盈率比较高的股票——增长型投资

价值型股票投资

低市盈率型:对于低市盈率型股票投资，企业通常集中关注每股收益指标并投资于市盈率相对较低的股票。

反向型:对于反向型股票投资，企业通常集中关注企业账面净资产价值并投资于市净率相对较低的股票。

收益型:对于收益型股票投资，企业通常集中关注周期性公司股票，投资那些当前收益很小甚至亏损但未来投资收益前景看好的股票，以谋求获取股票投资的差额回报

增长型股票投资

持续增长型:对于持续增长型股票投资，企业通常集中关注并购买收益具有稳定持续增长特点的公司股票，但不一定是业绩突然有爆发性增长的公司股票

收益加速增长型:对于收益加速增长型股票投资，企业通常集中关注并购买具有收益加速增长预期的公司股票

（3）混合投资组合战略规划

混合投资组合战略规划是根据企业风险偏好情况和可供选择的投资品种，将债券品种和股票品种组合在一起进行投资的战略规划。

1.2.2筹资战略规划

筹资战略规划主要解决筹集资金如何满足生产经营和投资项目的需要以及债务筹资和权益筹资方式的选择及其结构比率的确定等规划问题。

企业在进行筹资战略规划时，要根据最优资本结构的要求，合理权衡负债筹资比率和权益筹资比率。

基本原则,一般情况下，企业为了获取财务杠杆利益，在风险可控的情况下，将会选择采用负债融资，但如果企业财务风险较大，负债资本成本较高，企业通常选择增发股票等权益融资较为合适。

企业在具体进行筹资战略规划并选择筹资方式时，应当综合考虑维持财务的灵活性和筹资决策对股票价格及企业价值的影响。具体来讲，企业筹资战略规划可以分为以下两种：

1.快速增长和保守筹资战略规划

对于快速增长型企业，创造价值最好的方法是新增投资，而不是可能伴随着

负债筹资的税收减免所带来的杠杆效应。因此，最恰当的筹资策略是那种最能促进增长的策略。

在选择筹资工具时，可以采用以下方法：

（1）维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力；

（2）采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率；

（3）把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金；

（4）如果必须用外部筹资的话，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性；

（5）当上述方法都行不通时，采用增发股票筹资或者减缓增长。

2.低增长和积极筹资战略规划

对于低增长型企业，通常没有足够好的投资机会，在这种情况下，出于利用负债筹资为股东创造价值的动机，企业可以利用良好的经营现金尽可能多地借入资金，并进而利用这些资金回购自己的股票，从而实现股东权益的最大化。这一筹资战略规划为股东创造价值的方法通常包括：

（1）通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增加股东财富；

（2）通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价；---提高负债程度

（3）在财务风险可控的情况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息。

总结

（1）对于快速增长型企业，创造价值最好的方法是新增投资，而不是可能伴随着负债筹资的税收减免所带来的杠杆效应。因此，最恰当的筹资策略是那种最能促进增长的策略。

——思路：利用新增投资，加速增长。

（2）对于低增长型企业，通常没有足够好的投资机会，在这种情况下，出于利用负债筹资为股东创造价值的动机，企业可以利用良好的经营现金尽可能多地借入资金，并进而利用这些资金回购自己的股票，从而实现股东权益的最大化。

——思路：利用财务杠杆，增加股东收益。

1.3财务战略管理

1.3.1财务战略规划管理的基本概念

财务战略规划管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。

1.3.2财务战略规划管理的基本模式

一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。 快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配 ”。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。

防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包

袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

1.3.3如何进行财务战略规划管理

1) 确定组织当前的宗旨、目标和战略

2) 定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。 2)分析

环境

环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。

3)发现机会和威胁

分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。

4)识别优势和劣势

优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。

5)重新评价组织的宗旨和目标

按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。

6)制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

7)实施战略

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。

8)评价结果

战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

2.1 国内民航财务战略

由于民航企业集团采用的是战略控制型战略管理模式，因此其对应的预算管理模式是折中型预算管理。在这种模式下民航企业集团母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，

并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。民航企业集团的业绩评价部门，借助对预算执行情况的分析进行绩效管理，并实施相应奖惩措施， 并在此基础上进而调整下期预算。在预算指标调整的前提下，根据调整的预算指标对业绩评价指标体系做出必要的调整，使之更好地为实现公司既定的战略目标服务。

民航企业集团战略财务控制系统的指标体系应以卡普兰和诺顿率先提出的平衡计分卡的财务和非财务指标为基础，同时强调财务和非财务预算指标的重要性，围绕民航企业集团的战略目标来设计。平衡记分卡弥补了财务评价指标的许多缺陷，如重短期利益而轻长期利益、重局部利益而轻全局利益等。它从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等方面对企业集团的业绩进行评价，是一种全面的评价方法。

图1.1

民航企业集团应从提高企业集团经济效益的角度，确立长期利润最大化作为最高层次的战略目标。在此目标的统帅下，总经理可根据各阶段的实际情况，设立具体战略目标 ，如增强创新能力、增加旅客满意度、提高市场占有率、提高服务质量与工作效率等。然后，设计为实现上述总体及具体战略目标的指标体系，并决定所选指标的计量标准 （包括计量单位与计量属性）。如为了增强民航企业集团的技术创新能力，可采用研究新产品开发时间、新产品收入占总收入的比重等指标来评价民航企业集团及其各部门的业绩。民航企业集团的战略财务控

制系统的指标体系如上图1.1

民航企业集团在实施上述战略财务控制系统的过程中要使用风险管理、竞争对手分析和预警分析等手段，同时要将滚动预算、弹性预算、概率预算三种方法结合运用。由于滚动预算在每次制定或调整时均将计划期顺序向前推进一个计划或滚动期，而不是等全部计划执行完毕后再重新制定下一个预算，这样就将静态的预算变为动态的预算，不断地随着客观情况的变动而调整、修订，以指导企业集团有秩序地进行工作与均衡生产。因此，它是一种比较灵活机动、有弹性的预算形式，民航企业集团可在制定年度预算时采用滚动预算法.

民航企业集团在实施上述战略财务控制系统的过程中应采取多指标体系——财务指标与非财务指标两个指标体系，对每一个体系中的各项指标根据经营目标的整体要求和各个子公司的具体情况，分别给予适当的权重，据以进行综合性评价。财务预算应以预算报表为基础，总公司根据各个子公司的得失在财务报告中的表现来评价其经营业绩；非财务指标的考核主要是为了促进民航企业集团整体长期、健康发展及其全球战略目标的实现。非财务预算指标应放在战略预算体系的框架中，作为与财务指标相平衡的业绩考评体系的一部分。在预算执行过程中，业绩评价是承上启下的关键环节，通过业绩评价信息的反馈及相应的调整，可以随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对经营活动过程的控制。另外，非财务评价指标的设计应尽可能量化或选用可替代的量化指标。

2.2 国内外机场实施特许经营的对比

2005 年 3 月，国家民航局批准在北京首都机场、深圳宝安机场、厦门高崎机场、上海机场集团的虹桥机场和浦东机场等5 个机场试点在非航空性商业项目上实施特许经营，逐步增加非航空性经营收入在机场经营收入的比重。

对于优质航线网络的竞争将更加白热化，区域枢纽做大做强的发展空间会受到一定的限制。此外，无论是客流还是物流，都不可能无限制地增加中转次数，客源将成为机场之间日趋紧缺的资源。随着生活品质的提高，乘客出行也将更偏重于享受直达的优越和便捷。因此，机场的发展必须提前跳出枢纽发展的框架局限，在发展枢纽网络的同时，也要关注重视 O-D 客源的开发。尤其是临空经济产业的发展已经逐渐成为热门，航空城建设的优劣将成为机场之间新的竞争点。根据美国北卡罗来纳大学卡萨达教授提出的“第五波理论”，世界上大城市发展在经历了以内河航运、海运、铁路和高速公路为依托的发展之后，新的国际经济中心城市将依托于机场，尤其是大型枢纽机场。

以北美为例，达拉斯·佛特沃斯堡国际机场的服务区聚集了 20 余家世界财富 500 强的公司总部；在欧洲，可口可乐、爱立信、IBM 和麦当劳等许多跨国公司将东欧总部设在维也纳，从而确保了维也纳机场在东欧地区旅客吞吐量的领先地位。与现代企业服务发展相对应，知识网络逐渐与航空运输网络相互融合。这些以大型枢纽机场为中心的新城镇，尤其是以总部经济、物流中心为核心的机场航空城，为机场的发展注入了长久稳定的源动力。研究表明，高科技行业员工比一般行业员工乘飞机出差的机会要多 60%。为了更快捷的出行和满足商务旅行需求，很多欧洲的高技术公司、银行业和信息技术公司都愿意支付更高的费用，将公司建在苏黎世、法兰克福等大型枢纽机场的周边。在巴黎，由于众多跨国企业总部的聚集，带来了大量高质量的旅客和货物运输服务，使得巴黎机场的服务地区创造了全法国 30%的 GDP。

因此，未来的枢纽机场将更多地体现出所服务城市和临空经济产业的优劣。

优质的航空城、机场与临空经济产业的深度融合，无疑将是大型枢纽机场致胜的关键核心。总之，“十二五”期间的大型枢纽机场发展之路充满挑战、任重道远。

面对复杂的竞争环境和稍纵即逝的发展机遇，枢纽机场必须慎重选择最优的发展策略，坚持枢纽发展战略不动摇，联合航空公司共建中枢网络结构，在多层次的机场体系中利用好大机型投入使用的契机，通过融合临空产业寻求长远稳定的经济支持。