企业组织变革的动因研究

企业组织变革的动因研究 企业组织变革的动因大致可分为外部动因和内部动因两部分

外部动因

1、顾客

随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而的对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程

2、资源供应者

任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素，企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等的组织、政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠电信运营商生存的SP企业，就很可能因为电信运营商的重组合业务调整而变动自己的组织

3、竞争者

企业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战。

4、技术

科学进步引起产品升级换代，技术革新导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出相应的组织调整

5、政府及其它社会利益代表

由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、新政策，这些会直接导致企业进行组织调整

内部动因

1、员工素质和组织文化

例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因

2、决策层的变化

如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。

3、信息技术在管理中的应用和升级

为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。

4、战略需求

企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。

5企业自身成长的需要。

根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相配套。

随着经济全球化、网络化和信息化的发展以及社会分工的细化，物流在社会经济中的地位不断提高，传统的物流企业组织结构已不能适应和满足新的市场环境的变化和客户多元化的需求，物流企业组织结构进行创新，成为物流企业对内提高组织工作效率和对外增强核心竞争力的关键。

物流企业组织结构变革的外部因素

信息技术的发展

传统物流企业是在我国经济、信息技术水平低下的条件下产生的，从事的传统意义上的仓储、运输企业，即进行成品配送和原材料运输，及储存、存货、顾客服务等单项活动。经济的全球化、网络化、信息化，国外先进的信息技术源源不断冲击国内传统物流结构，而现代的物流基础是信息技术，已经在物流各个环节改变其效率，如数据库管理系统、物流信息

技术管理系统等。信息技术在物流活动中的运用，不仅大大提高了物流企业的运行效率，降低了物流成本，而且使得物流企业的组织结构高度地区复杂化成为现实，推动了物流企业的网络式发展。

中外运敦豪（DHL）把高科技成功应用于快递物流业，建立了中国国家质量控制中心。该中心集成了行业领先的IT设备，全面、动态的航班信息网络，严格、细致的操作规程以及高素质的工作人员。这一质量控制中心与航空公司和DHL机场作业的信息网相联，能够对DHL使用的所有进出口航班进行实时、全面的监控。而这些优势，集中体现在质量控制中心对中外运敦豪服务质量的促进。

物流信息化是美国工商企业降低物流成本、改进客户服务、提高企业竞争力的基本手段，更成为物流企业提供第三方物流服务的前提条件，因此，美国企业都是以满足客户服务需求为物流信息系统建设的出发点，通过采用先进的信息技术实现供应链伙伴相互之间的信息沟通与共享；特别是物流企业，更是将为客户提供的信息服务内容作为信息系统建设的重要依据。

我国企业并没有看到全球这场深刻变革所带来的全球竞争变局，因而大都没有把物流信息化放在战略高度来认识，仍局限于以满足企业内部管理为出发点建设物流信息系统，忽视对客户物流信息服务的建设，这种观念上的差距严重影响了物流信息系统的投入力度和实施效果。改变落后状态首先应改变落后观念，必须将服务作为物流信息化的核心，围绕提供客户服务水平来改造物流管理模式与运作流程，建立相应组织结构，并以此为业务需求来建设合格的物流信息系统。

市场规模的扩大

长期以来，受计划经济时代传统的“重生产轻流通”观念的影响，我国的物流业一直是不受重视的冷门行业。但随着市场化改革的深入，物流业在我国已不再是单纯的运输、仓储、装卸、搬运、包装、加工、配送等企业的集合，开始以消费者提供成本服务为目标，逐渐向多功能、规模化和网络化方向发展。

如果从网络、功能、服务、业绩等方面综合评估，在我国的物流企业中，真正实力超群、竞争力强的则为数不多。“小”（经营规模小）、“少”（市场份额少、服务功能少、高素质人才少）、“弱”（竞争能力弱、融资能力弱）、“散”（货源不稳定且结构单一、网络分散、经营秩序不规范）是我国绝大多数物流企业存在的主要问题。与此相对的是，我国庞大的市场对物流企业的需求正呈现出不断增长的势头。

2006年我国物流总额增长24%，无论现价还是可比价，增长率都明显高出同期GDP增长。亚洲商业银行集团乐通投资集团（Latitude Capital）在其关于物流行业的年终报告中表示， 2005年在华物流支出已增至3600亿美元。物流产业继续为中外企业提供巨大的增长潜力。凭借其10%的年增长率，该产业的价值有望在2010 年达到约5000 亿美元。其中大部分增长将有赖于中国供应链效率的提高。效率一旦提高，就会鼓励更多制造商将配送业务外包给物流企业。

物流市场规模的扩大令现有物流服务不足的缺点明显暴露出来。我国物流企业规模普遍偏小，功能单一，建立在此基础上的服务水平难以保证，小型物流公司“蒸发”现象时有发生。市场需求推动物流企业组织结构进行变革。

物流企业组织结构变革的内因

作为管理活动的主体和物流活动的承担者——物流组织, 对现代物流企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。我国传统的物流企业组织结构和国际物流集团相比明显

呈现出落后的状态。

首先，在经济全球化的今天，物流企业不仅要面对国内同类企业的竞争，而且要面对国际上具有更高管理和经济水平的物流企业的竞争，竞争的加剧使企业的环境变的更加不稳定，传统的物流组织结构的信息传递系统落后，无法对顾客和市场的变化做出快速的反应。

跨国公司全球化战略调整后对物流业的需求增强，物流管理在使跨国公司降低交易费用、获得更大的成本优势方面，将起到更为关键的作用。我国传统物流组织，仅仅停留在对传统的仓储、运输企业向物流企业简单转型上，没有打破地域的界限和部门的垄断，难以根据客户和市场的变化，使物流管理活动快速、高效的进行。

跨国公司全球供应链不断向中国延伸。与之相应，中国企业必然要参与到跨国公司的全球物流管理之中，传统的物流组织结构不能与国际物流相接轨，以全球视角来看待物流管理及物流组织结构，必须确保管理工作能适应快速变化的市场环境。

加入WTO后，我国内外环境发生了很大的变化，客户对物流的需求也不断增加，并呈国际化多元化趋势。许多国内制造和流通企业迫于市场竞争的压力，努力改变营销模式挖掘“第三利润源”，物流服务外包的趋势增强，一体化物流需求增长很快，要求物流服务的范围越来越广泛。对第三方物流服务的数量和质量要求越来越高。特别是国内外资企业、合资企业，在物流招标中对物流企业提出了诸如知识产权、公共责任险和高层主管免受起诉等近乎苛刻的条件；跨国采购在我国迅猛发展，许多采购商要求在国内完成采购、货、分装等前端物流工作，到国外直接送达客户；国内中央及地方各级政府进一步强化政府采购行为；更多的客户除了运输、仓储等基础服务以外，要求加工、配送、集拼、联运、代收货款等。多样化需求需要提供多元化的产品和服务，而传统的物流企业组织结构都是按照不同职能工作划分权利与责任的，从而造成职能分割，仅对客户提供其职责范围内的服务，难以满足客户多元化的服务需求。

多元化的产品。渠道和客户需求导致管理流程的复杂化和维护费用的上升，传统的物流企业过细的职能分工却造成了企业机构臃肿，组织僵化和部门间的内耗，使企业整体运行效率降低。2006年，全国社会物流总费用为38414亿元人民币，物流总费用与GDP的比率为18.3%，比2005年下降0.2个百分点。近年来物流总费用与GDP的比率虽然实现了持续下降，但这一比例仍然接近发达经济体的两倍。现行物流的客户满意度不高。比如工业企业对物流代理的满意度不高，不满意的原因依次是：成本高；反应慢；产品破损多。

为追求组织内部行为和外部环境变化间的均衡，物流企业必然要根据环境变化的需求而进行组织结构的变革。

物流企业组织结构变革的发展方向

在全球市场化的激烈竞争中，21世纪的物流是形成多元化网络所必须的全球物流，物流业将呈现信息化、网络化、智能化、柔性化、标准化和社会化的特征，物流组织也必须适应环境的变化，向更科学合理的方向发展。

跨国物流企业规模大、实力强、经验丰富，具有强劲的国际竞争力。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计；在服务操作上严格执行统一的服务标准；坚持严格的质量管理制度；以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。在组织结构方面，目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理。从事物流业务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务。从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。

（作者为河南科技学院经济与管理学院教研室主任）

转自:在职研究生招生网

资料内容介绍:

摘 要 中国房地产业萌生于20世纪80年代，房地产业经过二十多年的发展，在

本文作者以S民营房地产公司为例，研究民营房地产企业在其成长的过程中是如何通过组织结构的变革来适应企业的发展，及推动其变革的动因是什么。作者将其成长的过程中分为三个阶段：创业阶段、中小型企业阶段、大型企业阶段。 通过对该S民营房地产企业的有关人员进行访谈，阐述其各个阶段的组织结构变革的过程，并分析其动因。

首先，阐述了西方组织变革的理论及国内外专家对组织结构变革的研究成果及研究趋势。第二，介绍S公司创业阶段的基本情况；通过访谈阐述了S公司在创业阶段的组织结构变革过程，分析其变革的动因。第三，介绍S公司中小型企业阶段的基本情况，通过访谈阐述S公司在中小型企业阶段的组织结构变革过程，分析其变革的动因。第四，介绍S公司大型企业阶段的基本情况，通过访谈了解S公司在大型企业阶段的组织结构变革过程，分析其变革的动因。第五，对三个阶段影响组织结构变革的主要动因综合分析，不同的发展阶段具有不同的战略、不同的经营规模，不同的外界环境，从而决定了不同阶段采用不同组织结构。最后，得出结论，民营房地产企业发展的阶段性、战略类型、规模、外部环境与组织结构之间有着密切的联系，但在企业的创业阶段与中小型阶段主要是企业的规模与生命周期推动组织结构的变迁，而在大型企业阶段主要是外部环境推动组织结构的变迁。

作者试图通过比较分析S民营房地产企业成长的三个阶段的组织结构变迁及三个不同的发展阶段推动组织结构变革的主要动因，可以对其他民营房地产企业识别组织结构变革的动因并顺利实施组织结构变革起到一定的借鉴作用。