项目管理的难点与对策

项目管理的难点与对策

随着我国计划经济向市场经济的快速发展。WTO的加入，二十一世纪知识经济，管理时代的来临。面对新的形势，新的挑战，国内装饰企业都必将面对一个难题：工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。随着我国的建筑装饰业的蓬勃发展,市场竞争也日趋激烈，建筑市场的“双面效应“给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。企业已步进一个微利时代，这将要求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。

管理！什么叫管理？管理就是计划，组织,协调，控制。装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调“。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。如装修一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。

在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍“行为。所谓“三拍“即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是行政命令来调节。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行， 你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。

这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应“即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。市场不规范面主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。

其二是暗砍。就是公开招标，自由竞争，所谓“定额“就放一边去了。合理最低价者中标。二是压工期：无定额工期，建设单位要求你在最短时间内按时按质完成工程，这必然造成成本提高，施工难度加大。三是垫资：以前垫资的一般做法是前垫，即是工程开工没有预付款，甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。现在的做法：是中垫，后垫。这种做法是有预付款，但施工过程中，进度款不给足，变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。这种做法大中型项目多喜欢采用，因为这有利于吸引好的承包商来投标。四是不平等条款。随着时代．经济的发展，建设单位越来越“精明“，在签合同时，附加了很多不平等条款，用合同形式把它固定下来，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行“。五是甲方乱分包。甲方为了自己的利益，有时会把一个项目拆成几大块，然后再分包给各不相关的几个施工单位，这容易造成施工时交叉配合不好，对工程进度不能很好地控制。

市场有不规范面，也有规范面。市场规范面有如下几点：

1.业主负责制，建设局要甲方施工项目进行审计，确保工程项目施工资金到位，业主领导离任时，还要对其进行离任审计。

2.监理制。施工监理它主要是为业主提供一个专业化．社会化的项目管理服务，帮助业主对工程质量．进度．投资三方面进行控制。这会令施工单位的变更项目的签证增加难度，迫使项目管理要按合同办事，协调好与业主和监理单位，控制好自己的工程质量，才能更好地向监理单位要签证，从而更好地保障自己的利益，顺利地向业主要进度款。

3.招标制。建设局规定50万以上的项目要进行招投标。这很好地防范了腐败现象，增强了公开．公正．公平的原则。这将迫使企业要好好地算一算自己的项目成本，优化自己的项目管理。因为现在招投标采用最低合理价中标法。向项目管理要利润就是这意思。

A．可能当初引领你进来的关系走人，调动等。B．虽然你和甲方某人关系处理利不错，但甲方内部操作乱，这也容易出事。C．关系正规化。受市场规范面影响，审计中心要依合同，签证来审计你的工程量。D．关系由好变坏。2工程刚开始时，和甲方．监理单位关系搞得不错，整天吃喝玩乐，工程变更要他们签证确认时，他们会拍着胸很义气地说：这点小事，不要担心，有我在，到时一定给你钱就是了，现在懒得签证等话。假如你听信其“风中的承诺“的话，等到工程完工，审计中心要根据工程合同，签证来办事，变更而没签的项目他们是不会给你钱的。

这时你再要那些人来签字，因考虑到其自身利益，恐怕就难如登天了，说不定还和你反脸。所以工程项目管理要在关系好时，把关系优势变成合同优势，用合同形式把各种条款明确下来，降低和杜绝关系风险对项目管理的影响。其二是合同风险。因有些段长项目经理可能已很长时间没找到活干了，不管甲方提到的条件是多么苛刻，对合同不仔细推敲细读分析，三七二十一，先把合同签下来再说。其实这种做法是很危险和要不得。

这种人还保留计划经济时代的“农民包工头“的强烈意识，毫无法律．法规概念。现在市场要求项目管理者懂法规．专技术．会管理．善经营。要不然合同签得不好，说不定甲方早已在里面埋下了”陷井“，风险就会增大，说不定要“竖着进去，横着出来“。因为签合同时，对于很多范围不清，内容不详，不全，不断变更部分，我们要用文字加图纸加报价清单来详细说明并用合同形式固定下来，预护到结算时说不清，道不明。其次是合同中可能有甲方故意早已为你埋下的“陷井“。如业主只有权利少或没有义务，承包商只有义务少权利等。

还有是合同中的不公平条款等。所以对项目管理，合同要从投标时重视，并且在施工过程中不断按合同办事并督促甲方也按合同办事，不要等到结算时才知合同重要，那时一切可能都太晚了。其三是工程风险。合同风险，关系风险这两种风险对项目管理来是在市场条件下增加的。工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大，复杂程度也越高；施工环境．条件．不良气候等，这都将增大工程的施工管理的条款上，用合同把其合法固定下来，降低风险，保障项目管理成功。

项目管理还有很重要的一环：项目索赔。从而达到以索促管。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。掌握好双赢索赔，才能更好生存．竞争．求发展。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下优笔“；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。

甲方向施工方索赔无非是以工程质量．工程进度为理由进行向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强。工程质量履约要做好，工程施工进度履约要做好，这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心“和“三多“精神和甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。不过我们有些段长项目经理常诉苦；向甲方索赔，难啊！

究其原因，有如下几种情况：1）索赔意识淡薄。在施工过程中，传统的听话不能过渡到听话加按合同办事；此其一，其二和甲方关系不能由其”风中的承诺“转换成合同部分。

2）心太软。自己认为甲方都已给我这么大的工程做了，业主要作变更，修改等。不好意识向人开口要签。3）怕搞坏关系。认为向甲方要变更签证会导致关系不好，影响今后工程施工和要进度款。4）怕遭反索赔。因有些项目工程质量．进度做得不怎么好，向甲方索赔可能会导致甲方更大的反索赔，所以用不吱声来换取甲方的同情进而方便要进度款。其实以上种都是项目管理上的失误，因索赔是市场化到”关系＋合同“阶段的产物，索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作，它被提升到“促管”的战略策划高度去认识和运作，即“以素促管。

二十一世纪将是科技飞速发展的时代，作为一个装饰企业，一个项目管理者，怎样才

能跟上飞速发展的时代，而不被滚滚向前的时代潮流所淘汰，我认为关键在于项目管理的革命和管理创新，因市场的竟争法则就是“优胜劣汰”。

下面就房地产企业采取项目管理提出几点建议：

首先，房地产企业的企业文化必须能够接纳这种新的思维方式，员工对自身工作的认识，应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。”项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命。这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。

其次，房地产企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。房地产企业传统的职能型组织是设置财务，工程技术、营销、策划等部门基础上，在工程技术部下属项目经理仅对项目的建设负责。这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标，工作方式常常是面向本技术部门；跨部门沟通存在困难；除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责；项目客户不能够成为项目活动的焦点，对客户要求的响应迟缓；无法协同公司整个资源。而在“项目型”组织形式中，项目从公司组织结构中分离出来，作为独立的单元，人员与资源按项目划分，各项目经理有很大的独立性和权限。

在这种组织中，每个项目就如同一个微型的公司运作。“矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合，它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。实际上对于项目管理来看，针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点，但作为现代管理方式下的房地产企业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。一般来讲，规模较大的房地产企业宜选用“项目型”组织形式；规模较小的房地产企业宜选用 “矩阵型”组织形式。

第三、培养合格的项目经理。项目经理在项目管理中起着极其关键的作用，是决定项目成败的关键性角色。以往房地产企业项目经理可能是在建筑领域的专家，但现代项目管理下的项目经理却要是管理通才。他不一定是技术内行但却一定要具有领导、计划、沟通、成本、质量、采购、合同、时间管理等方面的知识和能力。一个人不可能技术、管理样样精通。如何解决技术与管理的矛盾，在国外发达国家一般是配置一个懂管理的项目经理及一个精通技术的专业人员作为项目经理的副手（副经理或者技术总监）对项目技术负责。长期以来，我国房地产企业多年来一直注重是专业人才的培训，因此在项目管理的推行过程中，普遍感到缺乏合格的项目经理。如何培养合格的项目经理，是关系到项目管理系统成败最关键的因素。

最后，任何一种管理思想的推行都是一场变革，项目管理的有效性虽已经得到广泛的认可，但如何把先进的思想与企业实际相结合，只有在改革中不断摸索。因此，推行项目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基础资料，又需要对人员进行系统的

培训，这是一个循序渐进的过程，决不能够急功近利，拨苗助长。

浅论工程总承包体制下的项目管理模式

从八十年代初推行招投标制开始,我国的建筑企业被首先推向市场,经历了市场经济风浪的考验。建筑企业在今后的改革中,在规模建筑市场方面、价格体制方面、设计体制方面、建筑立法方面还将向纵深方向发展。特别是在建筑企业的机制和结构上会有较大调整,建筑企业不再按原来的资质等级划分类别,而是分为工程总承包型企业、施工总承包型企业、专业和劳务分包型企业三个层次。工程总承包型企业承担工程建设全过程的任务,施工总承包型企业承担工程建设中的施工任务,专业和劳务分包型企业承担工程建设中某一环节的任务。由于这三个层次的企业在工程建设中所起作用不同,因而在项目管理的方式和水平上也是有差别的。项目管理的方式与运行机制应当与企业的类型相统一。笔者认为工程总承包体制下的项目管理模式应为“大总部小项目模式",其内容概括为:“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协作”。

1、强化公司总部的服务控制职能。强化总部的控制职能是发挥整体优势的必然要求,在市场经济条件下,企业内部必须实行高度的集权和严格的计划管理,才能将有限的生产要素资源科学地组织起来,形成强大的竞争力。必须适度调整内部的权力分配结构,以下九个方面的权力应由总部实施集中控制。

(1)经营决策权,公司的方针政策、重大经营活动(包括投标报价),成本控制指标,对联营队伍的招标、管理制度等一律由公司制定和决策,在公司内部形成严格的、职责明确的决策层,管理层和执行层,避免层次不清,多级中心和权力越位。

(2)资金控制权。项目的工程款由公司集中管理和调配使用,分公司经理、项目经理的资金使用权由公司总经理授与一定的限额,不允许资金在分公司和项目经理部呆滞和体外循环。资金开支执行严格的计划管理。

(3)生产要素调配权。施工生产中所需的各类施工机械设备等生产要素由公司统一平稳调度使用,杜绝项目经理部自购和沉淀生产要素。

(4)项目成本控制权。项目经理部实施由总部制定的以工程成本为限额的成本管理,专业公司实施总部制定的专业成本管理,项目所需的费用由总部直接控制,按性质、用途、工期拨付。使项目成为真正意义上的成本中心。

(5)人事管理权。取消项目经理部的自由组阁和随意指名要人方式,项目经理由公司总经理聘任,其它各业务管理人员由公司或专业分公司的各业务系统委派。项目经理部实行弹性的人事管理,根据项目的实际要求调配各类专业人员。使项目班子成员技术硬、业务精,精诚团结、互相信任、理解、尊重、支持、有事多通气、多商量、大事讲原则、小事讲风格、办事讲方法,从而形成坚强的领导核心,形成强大的凝聚力和战斗力。

(6)物资采购权。工程项目所需的主要材料由分公司集中采购供应,项目经理部只负责采购应急材料、零星材料和工器具等。工程项目建设中所带的材料一律在经过严格评定的合格分供方中采购。

(7)对外合同签订权。公司对外签订工程承包合同或分包合同一律由公司法人(或其委托人)进行,防止产生元效合同以及由此出现的不良后果。各类合同由公司或分公司统一管理。

(8)内部任务分配权和分承包方选择权。工程项目的施工任务,严格按照《程序文件》规定执行,由公司总部或分公司指令性计划分配,分承包方的选择按《程序文件》和招标的方式由公司总部或分公司决定,避免选用不合格的分承包方。

(9)利益分配权。公司在体现效率和公平的原则下,通盘考虑决定利益分配格局,堵住驱动多头利益主体(如滥发奖金、重复计奖等)的源头,消除内部的利益分配矛盾,减少内耗。为了有效地实施总部的控制职能,公司还应将经营、技术等专业人才进行分类管理,做到人员的集约化管理和使用。同时调整各专业的系统管理方式,把服务工作做到位,制订投标报价程序,施工准备程序,分承包方评审程序等,工程开工前做好全部的前期工作,施工中及时解决技术和管理上的难题,从而,在服务中控制,在控制中服务。

2、改变对项目经理部的管理方式。项目经理部是为实施工程项目的总目标,对完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的一次性临时组织,项目经理部的定性为以工程项目为活动对象的一次性现场施工管理机构,是具体的执行单位。分公司经理、项目经理作为公司法人在片区或项目上的委托人,在授权范围内,实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理,完成质量、工期、成本、现场管理的目标,实现总部的决策意图。

(1)项目是管理的中心,所有的管理工作效果都在项目上体现出来,项目的各项管理工作都统一按《质量保证手册》、《程序文件》和《项目管理手册》的要求实施。

(2)项目是成本的中心,项目经理部以降低成本为目标,开展成本管理活动,不得突破降低成本的程序。

(3)取消项目经理部的利润承包和分成制,实行合同履约和管理责任承包,管理费、差旅费、招待费、交通费等各种费用包干使用。

(4)保障项目经理个人的合法受益,实行年薪制,使其收益水平高于社会平均水平,并控制在公司内部制定的额度范围内。

(5)项目不分规模大小、业主不分级别高低,一律按公司统一的标准要求实施项目管理,严格按业主期望、合同规定达成项目既定的目标。

(6)强化项目经理的管理责任,包括业主和监理方的协调以及对分承包方的控制。

(7)把土建和安装融合在一起组建项目经理部,解决土建与安装之间的矛盾。通过改变对项目经理部的管理方式,使得每个分公司经理、项目经理的行为都代表了公司的行为,都代表了公司的实力和水平,而不是分公司经理和项目经理个人行为和水平。通过改变对项目经理部的管理方式,把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来,用更多的时间和精力,全面履约,抓好项目管理工作、提高项目管理水平。

3、不断派生专业公司,提高专业施工力量和保障能力。在目前社会市场发育还不很健全的情况下,加强内部专业施工力量是确保项目管理正常发展的一项重要内容,专业公司既可

以确保内部市场,又可以开拓外部市场,同时也是调整经营战略的着眼点。按照工程建设过程的工序界定要求设立专业公司,重点强化技术含量大,有技术优势的专业公司,用先进的技术装备专业施工队伍,改进专业公司的施工生产组织管理方式,使专业施工保障在前向、后向上延伸。对一些专业难度大、技术要求高而又有市场前景的专业化施工领域,密切与有实力的公司合作,形成较高的生产水平和较稳的竞争能力,以众多的专业施工力量作为项目管理的支撑和保障,有力地促进“大总部小项目模式,,有效运行。

4、组建社会协力集团。应与一些长期与我们合作的施工企业和技术骨干,组建社会协力集团。组建社会协力集团,实行社会化的两层分离,使公司内部管理层与作业层的两层分离走出自我封闭、自我循环的怪圈,把自有劳务队伍推向市场,充分利用社会分工的效应,使公司在从劳务密集型向智力密集型的转变道路上迈出实质性步伐。组建社会协力集团,最终是形成以公司总部及其控制下的项目经理部为核心,以各专业施工公司为紧密层,以社会上有资质的科研、设计、施工力量为半紧密层,以其它各类专业或劳务分承包队伍为松散层的企业联合群体。巧借社会力量组建社会协力集团,使社会力量“招之即来,工完退场,养在社会,服务企业,’,这样既能在投资建设高潮时期迅速扩大经营规模,又能在投资建设低潮时自如收缩,有效避免市场的风险,保持企业和项目管理的稳定发展。